Smarter Move zum neuen Kerngeschäft: EVU zwischen Erhalt und Erneuerung
09.10.2019
Die Zeiten, in denen Energieversorgungsunternehmen Kunden einfach zufallen, scheinen unwiderruflich vorbei – und mit ihnen schwindet auch die Sicherheit, die das über lange Zeit erfolgreiche Massenkundengeschäft bot. Das Commodity-Geschäft bröckelt langsam. Energiewende, veränderte Kundenwünsche und neue Wettbewerber mit digitalen Geschäfts- und Vertriebsmodellen fordern von EVU strukturelle Veränderungen und neue Fähigkeiten, über die sie zu großen Teilen noch nicht verfügen. Mit dem Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft (BDEW) und einigen Mitgliedsunternehmen ging Accenture im Februar 2019 der Frage nach, in welche Stoßrichtung erfolgreiche Erneuerungsinitiativen gehen könnten – und fasste die erarbeiteten Denkanstöße in einem Whitepaper zusammen.
Erste übereinstimmende Sicht: Die Aussichten für die Zukunft sind komplex und unsicher. Das ehemals stabile Umfeld wandelt sich zu einem technologiegetriebenen, volatilen und komplexen Marktplatz ohne sichere Wertgaranten. Die Gefahr dabei ist, dass die Entwicklung langsam (aber unweigerlich) ist – und damit das Risiko groß, ihr durch eigene Aktivierung von Veränderungsprozessen in den Unternehmen zu spät zu begegnen.
Diese „langsame“ Disruption provoziert vier Gegenbewegungen – manche davon schneller als andere:
1. Strategien für das schwindende Kerngeschäft
Sich in einem zunehmend von Commoditisierung geprägten Markt gegen alte und neue Wettbewerber durchzusetzen, wird zu einer zentralen Herausforderung. Tarifbezogene Differenzierungsoptionen (beispielsweise im Premiumsegment für Ökostrom) gelten als ausgeschöpft, der Markt als gesättigt. Die hohe Markttransparenz durch digitalisierungstreibende Akteure (Online-Vergleichsportale, Suchmaschinen) erhöht die Vertriebskosten und zwingt die Marktteilnehmer in extremen Preiswettbewerb. Eine deutliche Verschiebung von Marktanteilen im Kerngeschäft scheint kaum noch aufhaltbar.
Es gilt, sich auf sinkende (!) Umsätze einzustellen, beispielsweise durch
- eine Flexibilisierung der Fixkosten;
- eine rigide kennzahlenbasierte Kosten- bzw. Effektivitätssteuerung in Marketing, Sales und Kundenservice;
- eine Hinwendung zu dynamischen, marktreaktiven Preismodellen;
- oder die konsequente Umstellung auf kostenoptimierende, digitale Vertriebswege
2. Entwicklung neuer Geschäftsfelder und ein neues Selbstverständnis
Energieversorger von heute wollen oft mehr sein als nur Lieferanten. Viele pilotieren derzeit neue Produkte und Dienstleistungen, um ihr Kerngeschäft auszubauen und neue Ertragsquellen zu erschließen: Sie entwerfen Lösungen zur smarten Nutzung der Infrastruktur, zum Management dezentraler Erzeugung oder Smart-Home-Konzepte. Sie testen dynamische Vertrags- und Preismodelle und digitale Lösungen zur Minimierung der Service-Kosten – oder versuchen sich als Vermittler zwischen Erzeugung und Verbrauch.
Dabei zeichnet sich aber ab, dass die Lösung nicht in einem Geniestreich, sondern in der Kombination vieler Produkte und Services liegt, die erst in Summe einen positiven Beitrag zum Ergebnis bringen können. Denn es handelt sich um Nischen, jedenfalls verglichen mit dem heutigen Geschäft. Große Herausforderung dabei: Es ist extrem leicht, hier viel Geld zu investieren, aber ungemein schwer, hier profitables Geschäft aufzubauen.
3. Neue Kundenorientierung und Herangehensweisen im Vertrieb
Geschäftsmodell und Unternehmensprozesse müssen nachhaltig am Markt und damit an den Kunden ausgerichtet werden, um bestehen zu können und bestmögliche Erfolgschancen zu haben. Dabei wird Flexibilität in einer auch durch die Digitalisierung zunehmend schneller und bunter werdenden Welt zu einem unbedingten Vorteil. Der Vertrieb der Zukunft wird sich insbesondere dadurch auszeichnen, dass er mit Steuerungsmechanismen, Analysefähigkeiten und Prozess(-kosten)-management ein flexibles Portfolio von unterschiedlichen Produkten und Services sowie Kundenkontaktkanäle und Partner orchestrieren kann, im Idealfall jeweils zu Grenzkosten und nicht als eigene neue Kostenstrukturen.
4. Aufbau neuer Kompetenzen und Fähigkeiten im Unternehmen
Wer sich mit Produkten und Dienstleistungen über die Grenzen des Energiesektors hinaus in entstehende, sich wandelnde Geschäftsfelder mit neuen Marktteilnehmern wagt, wird feststellen: Diese Komplexität lässt sich nicht mit eigenen Kräften allein vollständig adressieren.
Es braucht neue Kompetenzen: Es braucht kreative Macher und Projektierer, die Innovation serienmäßig treiben können. Es braucht Vertragsmanager, Lösungsarchitekten, IT-Fähigkeiten und Expertise entlang der Kundenerlebnisse. Es braucht Training, externe Ressourcen und Partnerschaften, insbesondere solche, die sich auf Digitalisierung verstehen, die versiert im Aufbau komplett digitaler Vertriebsstrukturen sind und Erfahrung im Co-Sourcing oder in „as-a-Service“-Formaten mitbringen. Die entscheidende Frage, die sich EVU stellen müssen ist, ob sie dafür einen Fahrplan haben, der sich vielleicht über die nächsten zwei bis drei Jahre erstreckt und klare Schwerpunktmaßnahmen definiert.
Fazit
Es werden aufregende nächste Jahre, in denen sich verschiedene strategische Ausrichtungen entwickeln werden. Ob lokal-städtisches Modell oder breit angelegter Ansatz mit vielen Produkten und Services rund um „Energie“: Es braucht einen smarten Move zu einem neuen Kerngeschäft mit Erweiterung um Nicht-Commodity-Services. Und: die Fähigkeit, sich als Unternehmen für Partnerschaften zu öffnen und auch bis tief in die heute eigene Leistungstiefe zu kooperieren, wird eine der grundlegensten Vorbedingungen für Vertriebserfolg sein.
