Connected Energy erfordert neben klaren Strategien der Energieversorger auch neue (technologische) Fähigkeiten.

 

Vernetzte Energiedienstleistungen werden über kurz oder lang zu den großen Geschäftsfeldern der Energieversorger gedeihen – da sind wir uns sehr sicher. Dezentrale Energieerzeugung, Elektroautos und dazugehörende Dienstleistungen, das Zusammenspiel von Speichern, erneuerbaren Energiequellen und Rückspeisung – das alles hat mächtiges Potenzial, wie wir im vorherigen Blog-Artikel erläutert haben.

In unserer Studie „Elektrisierende Chance für Versorger: CONNECTED ENERGY“ haben wir uns die vielversprechenden Möglichkeiten der vernetzten Energiedienstleistungen (Connected Energy Services) näher angesehen.

Energieversorgungsunternehmen (EVU) ergreifen nun die Gunst der Stunde und wollen Produkte der Connected Energy entwickeln, die über ihr traditionelles Geschäftsfeld hinausgehen. Unsere Erfahrung in den Unternehmen zeigt, dass es oftmals die gleichen Herausforderungen sind, vor denen die EVUs stehen, wenn sie neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die über ihr traditionelles Geschäftsfeld hinausgehen. Diese vier Herausforderungen sehen wir immer wieder: die Produktentwicklung, durchgehende Prozesse, die Serviceorganisation und eine flüssige Unterstützung durch die IT.

  1. Neue Wege der Produktentwicklung

Die einzelnen Produkte der Energieversorger sind klar, beispielsweise ein Gas-Tarif oder eine Kilowattstunde. Sobald eine weitere Ebene hinzukommt, deren Möglichkeiten ausgeschöpft und erkundet werden müssen, sind neue Wege zur Entwicklung von Produkten nötig. Sowohl die Komplexität als auch die Art und Weise, wie man sich auf dem Markt positioniert und auf Marktbewegungen reagiert, erfordern mehr Beweglichkeit und Schnelligkeit.

Es braucht daher für die neue Produktwelt einen einheitlichen Go-to-Market-Plan, also einen konkreten Handlungsplan, der den kompletten Ablauf vom Produkt bis zum nachfolgenden Service beschreibt. 

Dieser Plan ermöglicht wiederholbare und skalierbare Prozesse, weil er vom Produkt bis zur anschließenden Dienstleistungserbringung Klarheit schafft. Und zwar darüber, was der Kunde will und braucht, wie und was man am Markt platziert bis hin zum Handling der Serviceleistungen.

Und nicht zuletzt braucht es Sicherheit, ob und wie sich das Produkt der Connected Energy trägt und wie sich im Laufe des Produktlebenszyklus die Profitabilität auswerten lässt – es ist eben kein Gas-Tarif und keine Kilowattstunde, bei denen der Business Case einfacher zu berechnen ist.

  1. Durchgehende Prozesse

Von der Produktentwicklung und Kundenansprache über Marketing und Angebotserstellung bis hin zu Leistung und Abwicklung – alles aus einem Guss, ohne Prozessbrüche an den Abteilungsgrenzen, mit klaren Verantwortlichkeiten und effizienter Automatisierung – das wäre der Idealzustand, allerdings ist es oftmals nicht die Realität in historisch gewachsenen Unternehmen. Connected-Energy-Leistungen erfordern einen hohen Grad an Digitalisierung und einen Prozessfluss, den möglichst wenige Brüche durch Systemwechsel und händischen Eingriff hemmen.

  1. Stolpersteine im Service

Neue Produkte mit anderen Anforderungen als gewohnt sind immer eine Herausforderung für den Service. Hier gilt es vorzubeugen, damit es nicht zu Problemen kommt, etwa durch mangelnde Qualität der Serviceabwicklung, Zeitverzug bei der Lieferung von Leistungen, fehlende Transparenz über den Status der Lieferung oder Abrechnung, fehlende systemseitige Unterstützung und fehlende Dokumentation. Ohne eine klar definierte Serviceorganisation steht das beste Produkt auf verlorenem Posten.

  1. Durchgehend durchdachte IT

Die Systemlandschaft vieler etablierter Energieversorgungsunternehmen ist heterogen, komplex und historisch gewachsen. Es ist anspruchsvoll, wenn hier digital unterstützte Prozesse geschaffen werden, die die Abteilungsgrenzen (Silos) flüssig überschreiten. Aber es ist zu schaffen, wenn klar ist, was es wirklich für die erfolgreiche Platzierung eines Produktes der Connected-Energy-Sparte braucht.

Mit Struktur in die Zukunft

Fachlich gesprochen, braucht es eine kommerzielle End-to-End-Optimierung durch Prozessexzellenz und Lean-IT-Systeme, um die vier großen Herausforderungen zu überwinden.

Praktisch gesprochen, geht es bei der Prozessexzellenz darum, definierte und dokumentierte Prozesse mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten zu schaffen. Lean IT steht für die automatisierten, vollintegrierten IT-Systeme, die Transparenz durch ein durchgängiges Monitoring ermöglichen.

Entlang der Kundenerfahrung entsteht mit dem End-to-End-Fahrplan eine strukturierte Übersicht über die Prozesse, Leistungen und Aufgaben in vier Schritten: vom ersten Präsentieren des Produktes und seines Nutzens hin zu den Verkaufsgesprächen und dem Prüfen des Angebots, dann zu den Leistungen, die erbracht werden, bis schließlich zu den Kundenerfahrungen mit dem Produkt.

Das Ziel ist es, eine Anleitung zu schaffen, die genau zeigt, wie ein Energieversorger erfolgreiche Produkte der Connected Energy auf dem Markt einbringt. Und zwar so klar und strukturiert, dass auch Iterationsschleifen, also die Verbesserung und Verfeinerung des Produktes anhand des Feedbacks aus dem Markt, an den geeigneten Stellen ansetzen, ohne zwangsläufig das komplette Konzept infrage zu stellen.

Zusätzlich hat eine kommerzielle End-to-End-Optimierung durch Prozessexzellenz den großen Vorteil, dass jeder weiß, was er tut, aber auch, was links und rechts seiner Zuständigkeit passiert. Schnittstellen sind klar definiert und reibungslos angebunden, die Ablauforganisation ist durchdacht, effizient und schlüssig. So gelingt das Einbinden von Services rund um Connected Energy in bestehende Strukturen.

Kennen Sie als Energieversorger diese Herausforderungen an Produkte, Prozesse, Service und IT? Berichten Sie uns gern davon, was Sie bei der Produktentwicklung ausbremst. Wir freuen uns darauf, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen.

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Joana Hoffmann

Leiterin New Energy Services – Versorgungswirtschaft | DACH


Mihaela Buda

Manager Digitale Transformation – Versorgungswirtschaft | Dach

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