Welche Erfolgsfaktoren nutzen die digitalen Vorreiter Europas und was kann Deutschland daraus für die eigene Digitalisierungs-Governance mitnehmen? Gemeinsam mit der NRW School of Governance liefert Accenture mit der aktuellen Studie „Digitalland Deutschland – Blick nach außen, Fokus nach vorn“ einen Beitrag zur gegenwärtigen Debatte rund um die organisatorische Neuaufstellung der Digitalisierung von Staat und Verwaltung in Deutschland.

Deutschland verharrt im europäischen Digitalisierungsvergleich weiterhin im Mittelfeld, wie der Index für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft (DESI) belegt. Begründet ist der 12. Platz ausgerechnet durch Schwächen in einem Bereich, in dem der staatliche Einfluss am größten ist: der digitalen Verwaltung. 

Was ist für Deutschland beim Thema Digitalisierung von Staat und Verwaltung der richtige Weg in die Zukunft? Mit der Studie „Digitalland Deutschland – Blick nach außen, Fokus nach vorn“ verbinden die NRW School of Governance und Accenture ihre Expertise aus politikwissenschaftlicher Forschung und verwaltungsspezifischer Beratungskompetenz.

Die Studie untersucht drei Länder, die im Vergleich zu Deutschland einen höheren Digitalisierungsgrad und schnelleren Digitalisierungsfortschritt aufweisen: Finnland, Irland und die Niederlande. Alle drei Länder weisen insbesondere im Hinblick auf den Governance-Ansatz zur Digitalisierung von Staat und Verwaltung eine entscheidende Gemeinsamkeit auf. Sie verfügen über eine organisatorische Schaltstelle, bei der die Fäden zusammenlaufen.

Auf Basis einer indikativen Analyse der jeweiligen Governance-Modelle und beispielhafter Erfolgsgeschichten extrahiert die Studie für jedes Fallbeispiel drei Faktoren, die den entsprechenden Organisationseinheiten zum Erfolg verhelfen.

Finnlands Top-down-Ansatz setzt auf Führung durch sein Finanzministerium:

  1. Klare Richtungsvorgaben für einen gemeinsamen Weg

Technische und organisatorische Richtungsentscheidungen der Digitalisierung werden im finnischen System zentral und auf höchster Ebene getroffen. Die Fachministerien und untergeordneten Behörden orientieren sich an diesen Entscheidungen und können sich auf deren Umsetzung fokussieren.

  1. Personelle Kontinuität stärkt langfristige Projekte

Das finnische Finanzministerium weist durch die Rolle des oder der Ständigen Sekretär:in ein hohes Maß an Kontinuität in der Führungsebene auf. Diese Nutzung von Personalressourcen über Legislaturperioden hinaus sichert Netzwerke und Know-how sowie eine Ergebnisorientierung über die Legislatur hinaus.

  1. Von Erfolgen anderer lernen

Finnland hat mit dem estnischen X-Road-System eine erprobte Lösung für digitale Bürger:innendienste adaptiert und hat sich anschließend an der Weiterentwicklung beteiligt. Dadurch konnte Finnland auf den Erfahrungen anderer aufbauen, Aufwände reduzieren, Zeit gewinnen, aber auch eigene Präferenzen einbringen.

In Irland wird die gesamte Akteurslandschaft von einem zentral positionierten Government CIO koordiniert:

  1. Übergreifender Einfluss auf Strategie und Umsetzung:

Das Office of the Government Chief Information Officer (OGCIO) koordiniert vorrangig, wirkt aber auch unmittelbar auf die Planungen der Policy-Ebene sowie die letztliche Implementierung von Digitalvorhaben ein. So wird das OGCIO zum zentralen Ansprechpartner und Übersetzer, der sicherstellt, dass strategische Richtungsentscheidungen umsetzbar sind und wechselseitig Implementierungserfahrungen in die Grundlagenarbeit einfließen.

  1. Umfassender Gesamtblick als Basis von Steuerung und Fachexpertise

Neben der Positionierung als primäre koordinierende Stelle im Organisationsgefüge verfügt das OGCIO über entscheidende Schnittstellen zu den zentralen Digitalisierungs- und Zusammenarbeitsprozessen. So gewinnt es die für die Koordination notwendige Übersicht über die Vorhabenlandschaft und kann zudem als zentraler Wissensvermittler in alle Bereiche unterstützend hineinwirken.

  1. Budgetverantwortung mit strategischem Durchgriff

Die Koordinationsrolle ist gewichtig. Neben den weitreichenden Unterstützungsleistungen, die das OGCIO bietet, verfügt es über massive Eingriffsrechte bei der Budgetverteilung. Daher hat es eine Funktion mit Gestaltungsmacht und ebenenübergreifendem Durchgriff, um die Konsistenz der Strategieumsetzung zu gewährleisten.

Das niederländische Modell wird von bottom-up agierenden Implementierungsagenturen definiert:

  1. Klare Ziele bei großem Umsetzungsspielraum

Die beiden Implementierungsorganisationen ICTU und Logius agieren auf Basis klarer Umsetzungsaufträge aus der Policy- und Koordinationsebene. Aufgrund ihrer organisatorischen Ansiedlung außerhalb der klassischen Verwaltungsstruktur können sie jedoch in der Ausgestaltung ihrer Aufträge Handlungsspielräume erschließen. Das vereinfacht beispielsweise das Ausprobieren und Anwenden neuer Arbeitsweisen und den flexibleren Einbezug externer Fachkräfte.

  1. Übersichtliche IT-Landschaft statt Wildwuchs

Beide Organisationen sind Dienstleister der gesamten Behördenlandschaft. Durch die Zusammenführung der Umsetzung von Digitalvorhaben in wenige Organisationen werden zunehmende Skalenerträge ausgeschöpft, Wissen sowie Erfahrungen gebündelt und vor allem Anschlussfähigkeit und Interoperabilität der entwickelten Angebote sichergestellt.

  1. Hohe Serviceorientierung bei der Unterstützung von Behörden

Trotz der engen Verbindung zum Innenministerium stehen beide Organisationen der gesamten Behördenlandschaft und deren Ökosystem zur Verfügung. Eine Nutzung ihrer angebotenen Services ist dabei optional und die Finanzierung der Arbeit erfolgt über Projektbeauftragungen oder Pay-per-use-Modelle. Das verlangt ICTU und Logius eine starke Serviceorientierung ab, ohne von Profitdruck getrieben zu sein.

Die Vielfältigkeit der europäischen Erfolgsmodelle und die Spannbreite der Erfolgsfaktoren macht klar: Es gibt Lösungen. Welche Impulse kann Deutschland aus diesen Erkenntnissen für die Governance der Digitalisierung von Staat und Verwaltung gewinnen? Unsere Studie „Digitalland Deutschland – Blick nach außen, Fokus nach vorn“ gibt Inspiration und soll zur Diskussion über den richtigen Weg nach vorn anregen. Teilen Sie Ihre Gedanken mit uns, wir freuen uns, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen.

Corinna Krezer

Geschäftsführerin – Leiterin Öffentliche Verwaltung und Gesundheitswesen, DACH


Boris von Chlebowski

Mitglied der Geschäftsführung – Government Relations Director

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