Der Begriff „Agilität“ ist aus der heutigen Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken. Und gerade in den letzten Monaten rund um Covid-19 wird der Ruf nach Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit und Resilienz wieder lauter. Alles Eigenschaften, die Agilität zugeschrieben werden. Aber das steckt genau hinter dem Begriff „agil“ bzw. „Agilität“? Und ist er wirklich für alle relevant – alle Industrien, alle Firmengrößen und Produkte? Ganz aktuell stellt sich auch die Frage: Ist „Agilität“ nicht bereits ein in die Jahre gekommenes Konzept? Brauche ich heute nicht etwas, was sich „Enterprise Agility“ oder „Business Agility“ nennt?

In diesem und einem zweiten Blog Beitrag mit dem Titel „Business Agility als „bessere“ Form von Agilität?“ schärfen wir zunächst, was Agilität ist bzw. wie es definiert wurde. Darauf basierend leiten wir ab, was „Business Agility“ davon unterscheidet und warum der Begriff heute seine Relevanz hat.

Zurück zu den Wurzeln: Was ist Agilität?

 Die Frage führt mich zurück an meine persönlichen Anfänge mit agilen Methoden. Damals diskutierte ich mit einem erfahrenen Coach, wie wir am einfachsten die agile Reife eines Projekts ermitteln könnten. Er hatte eine erstaunlich einfache Antwort: Wir schauen uns nur an, ob wir dort Feedbackschleifen finden.

Damit war eine regelmäßige Überprüfung gemeint und eine darauffolgende Anpassung basierend auf den erlangten Erkenntnissen. Finden wir diese Feedbackschleifen nicht, sind diese Projekte auch nicht agil! Das ist nun über 10 Jahre her und klingt auf den ersten Blick fast zu simpel, um wahr zu sein, oder?

Meine These ist, dass die Hälfte der heutigen agilen Projekte diesem Lackmustest nicht standhalten würde: Nicht alle Feedbackschleifen werden gelebt, geschweige denn, dass in ausreichendem Maße Reaktionen auf die erlangten Erkenntnisse erfolgen. Der Optimalfall: Hypothesen werden vorab formuliert.

Eine sicher rundere Definition von Agilität finden wir bei einem der Autoren des Agilen Manifests, Jim Highsmith. In seinem Buch „Agile Software Development Ecosystems”[1] von 2002 beschreibt er Agilität wie folgt:

“Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in a turbulent business environment.” - Jim Highsmith (Co-Author Agiles Manifest 2001)

Doch was genau beinhaltet diese Definition und ist sie auch heute, fast 20 Jahre später, noch relevant? Dazu beleuchten wir im Folgenden die drei Kernbestandteile.

Was steckt in Jim Highsmiths Definition von Agilität?

 Der erste Teil „ability to […] respond to change“ ist wenig überraschend - dies erinnert uns an die Wertepaare des Agilen Manifests[2]. Die Beschreibung, dass es sich um eine „Fähigkeit“ (eng. „ability“) handelt, ist dabei sehr wichtig. Agile Organisationsformen sind nicht per se reaktiv, sondern verfügen über die Fähigkeit es sein zu können, wenn notwendig.

Jim Highsmith spricht weiter von „profit“ und meint damit den resultierenden Nutzen der Anwendung von „Agilität“. Gerade dieser Aspekt scheint über viele Jahre hinweg eher in den Hintergrund geraten und Agilität zum Selbstzweck geworden zu sein. Bevor wir „agile Methoden“ einführen, muss bewusst und differenziert diskutiert werden, wo, in welcher Form als auch in welchem Ausmaß sie etabliert werden soll. Agilität muss einem höheren Ziel bzw. „Nutzen“ (eng. „profit“) dienen und ist hierbei idealerweise an konkrete unternehmerische Herausforderungen oder Geschäftsziele gekoppelt. Mögliche Ziele sind eine gesteigerte Liefertreue oder Innovationskraft.

Zuletzt macht Highsmith klar, wann bzw. in welchem Umfeld er „Agilität“ für angemessen hält: „in a turbulent business environment“. Um die „Turbulenzen“ des Marktes, der dort tätigen Firmen und deren Produkte der letzten 15 Jahre zu rekapitulieren, schauen wir uns exemplarisch 3 Typen von disruptiven Ereignissen an:

  • Seit langem bestehende Produktarten werden abgelöst und der Wechsel der Produktgenerationen setzt Firmen und ganze Branchen unter Druck. Berühmte Beispiele sind hier die Ereignisse um Blockbuster bzw. Netflix, Kodak[3] oder Nokia.
  • Bestehende Produkte werden verbessert, z.B. werden sie schneller, einfacher, günstiger: sei es die nur ein paar Dutzend Mitarbeiter umfassende Firma hinter WhatsApp, die heute die Kommunikation zwischen Milliarden von Menschen gestaltet oder auch das Banking der Zukunft durch N26 oder viele andere FinTechs.
  • Plattform-basierte Geschäftsmodelle als „Game-Changer“ wie z.B. Uber, Airbnb usw.

Erfolgreiche Unternehmen haben es geschafft, die Zeichen der Zeit zu sehen, sie richtig zu interpretieren und geeignete Maßnahmen abzuleiten.

Allen diesen Beispielen liegt der Einsatz modernster Technologie in Kombination mit einer nie dagewesenen Vernetzung von Menschen und Daten zugrunde. In wenigen Millisekunden sind Daten bzw. Informationen global verteilt und verfügbar. Das sind Faktoren, die zunehmend als Chance für Innovation und damit neue Geschäftsmodelle genutzt werden.

Heißt das nun, dass „Agilität“ nur für Unternehmen relevant ist, die in einem sich stark verändernden und vernetzten Geschäftsumfeld angesiedelt sind? Andere brauchen keine Agilität?

Warum sollte mich Agilität interessieren, wenn mein Geschäftsumfeld gar nicht allzu disruptiv ist?

Die kurze Antwort auf diese Frage findet sich in Nassim Talebs Werk „The Black Swan“[4] von 2007. Er macht dort eindrucksvoll klar, dass gerade von den sogenannten Experten als extrem unwahrscheinlich eingeschätzte Events („Schwarze Schwäne“) eben gar nicht so unwahrscheinlich sind, wie wir denken. Die ein Jahr später folgende Finanzkrise setzte den Stempel auf sein Konzept. Die Welt ist heute komplexer als dass Menschen noch eine realistische Chance hätten Aussagen über die Zukunft mit guter Eintrittswahrscheinlichkeit zu machen.

Vorhersagen sind immer schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.“ - Nils Bohr

Eine detailliertere, aber recht offensichtliche Argumentation führt über die Möglichkeit, Agilität zur Optimierung und Verbesserung einzusetzen - eben auch, wenn keine zwingende Notwendigkeit aufgrund disruptiver Wettbewerber abzusehen ist. Bessere Rentabilität oder höhere Durchdringung des Marktes sind erreichbare positive Auswirkungen. Die folgende Grafik zeigt die 3 Hebel, die Agilität dazu einsetzt: Das richtige Produkt oder Service zu bauen, es richtig und kundenzentriert zu bauen und es in angemessener Zeit bzw. effizienter Weise auf den Markt zu bringen.

 

Quelle: Accenture, Alexander Birke

Eine hohe „Geschwindigkeit“, Lösungen zum Kunden bzw. Anwender zu bringen, ist vielleicht für einige Industriebereiche (öffentliche Verwaltung, Transportindustrie etc.) immer noch wenig relevant. Das kann auch für Produkte wie unternehmensinterne Applikationen, die sich in keinem schnell verändernden Umfeld beweisen müssen, zutreffen. Jedoch muss Geschwindigkeit nicht nur mit „Time-to-Market“ zu tun haben, sondern auch mit effizienten und damit ressourcenschonenden Abläufen. Agilität bringt hier Konzepte der transparenten und effizienten Steuerung des Arbeitsflusses aus Lean mit. In konsequenter Umsetzung zielt das auf stärkere end-to-end Verantwortung und Prozesse inkl. schnellerer Entscheidungsfindung ab. Die Basis bildet meist eine Neustrukturierung der Ablauforganisation (90° Shift der Matrix-Verantwortungsstrukturen zu Wertströmen), die in der Konsequenz mittelfristig eine Anpassung der Aufbauorganisation nach sich zieht.

Der zweite Hebel neben der Geschwindigkeit unterstützt durch qualifiziertes Feedback das richtige Produkt bzw. Service, nahe am Endkunden/Nutzer zu entwickeln. Das ist förderlich für spätere Relevanz und Akzeptanz. Auch hier bietet die Agilität mit Personas[5], Lean Startup[6], MVPs[7] etc. erfolgreiche Methoden. Denn wer will ein Produkt bzw. Service haben, den Kunden bzw. Anwender nicht mögen!?

Produkte bzw. Services richtig zu bauen, ist ebenfalls maßgeblich von den am Anfang des Artikels bereits erwähnten Feedbackschleifen abhängig: Regelmäßige Tests auf Qualität und Fortschritt sorgen für eine bessere Vorhersagbarkeit von Release- und Lieferterminen. Die Wartbarkeit kommt früher in den Fokus bevor ein nicht mehr überschaubarer Berg an technischen Schulden („technical debt“) entsteht, für die irgendwann weder der Invest noch die Zeit aufgebracht werden kann. Die gelieferte Qualität wirkt sich zudem stark auf das Vertrauen der Nutzer in das Produkt aus. Sinkt die Kundenzufriedenheit, droht der Verlust von Kunden.

Zusammengefasst – Agilität braucht jeder, oder gibt es Alternativen?

 Wir haben in der Definition von Agilität gesehen, dass Agilität unter anderem bedeutet, dass die Organisation die Fähigkeit besitzt auf Veränderung zu reagieren. Agilität sollte dabei nicht zum Selbstzweck werden – ganz im Gegenteil – Agilität sollte einem bestimmten Nutzen dienen. Idealerweise hilft sie einem Unternehmen ein vordefiniertes Geschäftsziel zu erreichen. Im Grunde gibt es keine bessere Alternative in einem sehr disruptiven Geschäftsumfeld. Agilität kann aber auch außerhalb von volatilen Umgebungen einen Nutzen generieren, weil sie effiziente Abläufe, kundenzentrierte Produktentwicklungs-Methoden und eine durch Feedbackschleifen bedingte Qualitätssteigerung mit sich bringt. Dadurch kann sie quasi in jedem Umfeld bzw. in jeder Industrie eingesetzt werden.

Mittlerweile ist es aber so, dass viele gar nicht mehr über Agilität sprechen, sondern sie wollen Business Agility haben. Was das nun ist, wie es auf Agilität aufbaut und wie es eingesetzt wird, wird im folgenden Blog Post betrachtet.

 

Quellen:

1 Agile Software Development Ecosystems, Jim Highsmith, Addison-Wesley 2002

2 Manifest für Agile Softwareentwicklung

3 Blog „Kodak ist pleite“, spiegel.de, vom 19.01.2012“

4 „Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse, Nassim Nicholas Taleb, Knaus, 2015

5 Persona, Wikipedia

6 Lean Startup , Wikipedia 

7 Minimum Viable Product, Wikipedia

Alexander Birke

Business Agility Coach

ABONNEMENT-CENTER
Melden Sie sich bei unserem Accenture's IES ASG Newsletter an! Melden Sie sich bei unserem Accenture's IES ASG Newsletter an!