Im letzten Artikel haben wir durch Betrachtung der Definition von Jim Highsmith, einem der Co-Autoren des Agilen Manifest[1] gesehen, dass das Konzept der Agilität so umfangreich ist, dass es beinahe in jeder Umgebung relevant ist. In einem volatilen Geschäftsumfeld gibt es keine bessere Alternative, um ein Geschäftsziel zu verfolgen. In jeder anderen, weniger „turbulenten“ Umgebung ist sie trotzdem vorteilhaft, weil sie effizientere Arbeitsweisen, kundenzentrierte Produktentwicklungs-Methoden und eine durch Feedbackschleifen bedingte Qualitätssteigerung mit sich bringt. Warum also nun auch noch „Business Agility“?

Das Konzept der Agilität ist doch schon recht umfangreich, warum also nun auch noch „Business Agility“?

Die Ideen unterschiedlicher Denkrichtungen und Thought Leader führten zwischen 2016 und 2018 zum Begriff der „Business Agility“. So verschieden die Ursprünge waren, so vereint sie, dass sie wichtige Punkte, die bereits in der recht lang existierenden Definition von Agilität von Jim Highsmith enthalten waren, doch nur nochmal betonen:

“Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in a turbulent business environment.” - Jim Highsmith (Co-Author Agiles Manifest 2001)

Schauen wir uns die Gedankengänge einiger dieser Thought Leader an. In dem Paper „3 Waves of Agility”[2] betont mein SolutionsIQ Kollege Charlie Rudd, dass Agilität in ihrer frühen Form lange nur auf Teamebene angewendet wurde. Mit der zweiten Welle im Jahr 2007 und Ken Schwabers „The Enterprise and Scrum“ begann die Welle der Skalierung von Agilität auf weitere Teams in der Wertschöpfungskette. Erst die dritte Welle adressiert einen ganzheitlichen Ansatz, in dem jenseits von agilem Projekt-Management und Softwareentwicklung alle Elemente der Werterbringung inklusive unterstützender Einheiten wie Legal, Marketing, HR usw. beteiligt waren. Diese dritte Welle bezeichnet Charlie als „Business Agility“.

Evan Leybourn hat das mit einem Blick auf Unternehmen als ein komplexes System (vgl. Complex Adaptive Systems[3]) folgendermaßen formuliert:

Von Evan Leybourn, dem Gründer des Business Agility Institutes, stammt folgende Aussage:

 “Evan’s Theory of Agile Constraints: An organisation can only be as agile as it’s least agile division!”[4] - Evan Leybourn

 Evan sagt damit, dass die Wertschöpfungskette einer Organisation nur so agil sein kann wie die darin beteiligte am wenigsten agile Einheit.

Die Entfernung vom Kunden, die langen Entscheidungswege und der Informationsverlust durch zahlreiche Übergaben machen klar, dass man mit dieser „zu einfachen“ Form von Agilität die Vorteilsversprechen noch nicht realisieren kann.

Der Begriff „Wertstrom“ (eng. „value stream“) bezeichnet die end-to-end Wertschöpfungskette von Idee bzw. Kundenwunsch bis zur Auslieferung bzw. Serviceerbringung. 

 Schauen wir uns dazu ein Beispiel an, welches anschaulich die Umsetzung von Agilität in der ersten bzw. zweiten Welle aufzeigtEs verdeutlicht, auf welche Art von Teams, nämlich die in der IT, sich Agilität lange (und oftmals immer noch) konzentrierte. Das Bild auf den Punkt gebracht: zweiwöchige Sprints in der IT sind nicht zielführend, wenn für die Realisierung einer Funktionalität vor und nach einem Sprint mehrere Monate oder sogar Jahre benötigt werden. 

Quelle: Accenture, Viktoria Keiper

Die Entfernung vom Kunden, die langen Entscheidungswege und der Informationsverlust durch zahlreiche Übergaben machen klar, dass man mit dieser „zu einfachen“ Form von Agilität die Vorteilsversprechen noch nicht realisieren kann. 

Von „Business Agility“ zu sprechen, setzt zum einen den organisatorischen Fokus klar größer und zwar auch jenseits der der IT vorgelagerten Fachbereiche. Business Agility betont zum anderen die Perspektive des Geschäfts(-modells) bei der Anwendung von agilem Handeln und Denken einzunehmen. Hiermit wären wir dann wieder bei der Idee der Ausrichtung des ganzen Unternehmens im Sinne des „profit“ Gedankens von Highsmith: Agilität, um Vorteile für das (Weiter-)Bestehen des Unternehmens zu sichern.

Dabei sollten wir neben dem Wertstrom, d.h. die horizontale Sicht, auch die vertikale Struktur der Hierarchieebenen in Unternehmen nicht vergessen:

„Business Agility“ steht für eine neue Unternehmenskultur, die Agilität auf allen Ebenen eines Unternehmens fördert und diese damit möglichst reibungsfrei verbindet. Agile „Inseln“, und damit lokale Optimierungen wie schlimmstenfalls einzelne, nicht abgestimmte agile Teams oder auch einzelne, agil aufgestellte Produkte, sind daher nur kleine Bausteine auf dem Weg zur unternehmensweiten Agilität.“[5] - Philipp von Bentivegni

Was ist nun eine Definition von Business Agility?

„Eine Organisation hat Business Agilität realisiert, wenn es die Fähigkeiten besitzt auf Änderungen innerhalb und von außen schnell und effektiv zu reagieren, um ihren Zweck (eng. „purpose“) zu realisieren bzw. einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, vergrößern oder aufzubauen.“

Der Begriff der „Business Agility“ baut damit auf Agilität bzw. auf Jim Highsmiths Definition auf, setzt aber darüber hinaus folgenden Fokus:

  • Agilität existiert über die komplette Organisation hinweg – Ende-zu-Ende – vor allem jenseits der IT, inklusive von Unterstützungsfunktionen wie Rechtsabteilung, Marketing und Personal.
  • Management bzw. Leadership über alle Hierarchien hinweg leben Agilität vor und fördern sie.
  • Der Einsatz von Agilität dient dem Erreichen eines klaren Geschäftsmehrwerts, um im extremsten Falle das Überleben der Organisation zu ermöglichen.

Gerade der letzte Punkt soll uns Agilisten erinnern, dass agile Methoden und Tools in dem Umfang genutzt werden sollen, wie es in dem Kontext der individuellen Organisation hilfreich ist. Scrum als Team-Management Methode wird in Operations-Teams selten die richtige Methode sein. Die vorher angesprochenen drei Hebel der Agilität demonstrieren, dass unabhängig vom oft zitierten VUCA[6] Umfeld bzw. dem (nach Highsmith) „turbulenten“ Umfeld es heute nicht mehr die Frage ist, ob Agilität oder nicht, sondern wo, wie viel – immer gemessen am Vorteil fürs Business. Business Agility.

Hat “Business Agilität” als Begriff seine Berechtigung und Sinn?

Alle, die sich meiner Meinung nach eingehend mit Agilität und seinen Ursprüngen befasst haben, bräuchten den Begriff „Business Agility“ wahrscheinlich nicht. Blickt man bereits auf die ersten mittlerweile 20 Jahren alten Definitionen, so ist darin konzeptionell bereits alles Relevante enthalten. Als Coach hilft der Begriff mir aber bei der Konkretisierung des Einsatzbereichs und der Ausrichtung von Agilität mit meinen Kunden. „Business“ weist sie klar darauf hin, dass wir eine „globalere“ Sicht jenseits von IT sowie auch auf den ökonomischen Einsatz und den Grund der Anwendung von Agilität einnehmen. Wir setzen den Fokus auf Wertmessung und zielen darauf ab, Vorteile für das ganze Business, das Geschäftsmodell, zu realisieren. Wir berücksichtigen den gesamten Wertstrom und planen den Einsatz agiler Methoden (kosten-)bewusst.

Als agiler Coach werde ich durch dieses klarere Verständnis belohnt, weil damit Agilität endlich den Mehrwert und Nutzen bringen kann, den wir uns seit Jahren von ihr versprechen.

Quellen:

[1Manifest für Agile Softwareentwicklung
[2] Whitepaper Die Entwicklungsphasen der Agilität, Charlie Rudd, 2016
[3] Complexity Theory for Software Developers, Jurgen Appelo
[4] Evan’s Theory of Agile Constraints, Business Agility Institute
[5] Brandeins Artikel „OAWOW?“, 2019
[6] VUCA, Wikipedia

Alexander Birke

Business Agility Coach

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