Zentralfunktionen erfolgreich digitalisieren
04.07.2022
Egal ob durch staatliche Vorgaben oder veränderte Kundenerwartungen angestoßen, die von Chemieunternehmen angestrebten Netto-Null-Emissionen erfordern massive Investitionen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Nur mit maximal optimierten Kostenstrukturen in den Zentralfunktionen wird es gelingen, die für diese Investitionen benötigten finanziellen Mittel frei zu setzen und gleichzeitig die erwartete Profitabilität aufrechtzuerhalten. Eine schnelle und skalierbare Transformation aller zentralen Funktionen ist somit wichtiger denn je.
Bislang haben die meisten Chemieunternehmen meist nur an einer der entscheidenden Stellschrauben zur Kostensenkungen gedreht – den Lohnkosten. Durch Bereitstellung von Dienstleistungen aus Standorten in Niedriglohnländern ist es ihnen gelungen, die Ausgaben spürbar zu senken. Diese vergleichsweise eindimensionale Sparpolitik dürfte jedoch eher früher als später an Grenzen stoßen und kaum genug finanzielle Mittel für den anstehenden Umbau einer ganzen Branche in Richtung klimaneutrale Kreislaufwirtschaft bereitstellen. Deshalb ist es höchste Zeit, auch die zweite für Kostensenkungen entscheidende Stellschraube zu nutzen – es gilt, nachhaltig die Produktivität in den Zentralfunktionen der Konzerne zu steigern, insbesondere durch eine ambitionierte Digitalisierung.
Hier verbirgt sich ein enormes ungenutztes Potenzial, denn von einer breiten sowie vielschichtigen Digitalisierung kann in vielen Unternehmen der Prozessindustrie keine Rede sein. Nach unseren Erfahrungen ergreifen Chemieunternehmen zu zaghaft die mit dem Einsatz digitaler Lösungen verbundenen Chancen. Ein Beleg dafür sind die weiter hohen manuellen Aufwände und Interaktionen im Prozessablauf, inklusive der Bearbeitung einer Vielzahl an physischen Dokumenten. Gerade im Vergleich zu plattformgetriebenen Unternehmen (zum Beispiel im Bereich eCommerce), die sich an Erfahrungen und Erwartungen von Endkunden orientierten, nutzt die Chemieindustrie digitale Technologien noch zu selten (Abb. 1). Dabei eröffnet der Einsatz komplett digitalisierter Dokumente und Prozesse über die ganze Kette der Informationsverarbeitung hinweg den Unternehmen große Möglichkeiten. Ein erhebliches Potenzial schlummert unter anderem in der kontaktlosen Verarbeitung von Informationen, der Mensch-Maschine-Interaktion, Self-Service-Funktionen und im Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI), um aus diesen Prozessen automatisiert Erkenntnisse zu gewinnen und zu verarbeiten.
Abbildung 1: Digitalisierungsgrad verglichen mit durchschnittlichen Kosten pro Vollzeitäquivalent (FTE)
Die Frage nach dem „Was“ – dem Ziel der Digitalisierung der Zentralfunktionen – liegt also auf der Hand. Entscheidend jedoch ist die Antwort auf die Frage, „Wie“ sich dieses Ziel erreichen lässt. Dafür gibt es im Allgemeinen drei Optionen: Das Unternehmen:
- treibt die angestrebte Transformation in Eigenregie voran,
- sucht einen vollwertigen Partner, der verbesserungswürdige Prozesse optimiert und zukünftig selbst betreibt, üblicherweise im Rahmen von Verträgen mit einer Laufzeit von fünf bis sieben Jahren, oder
- schließt Vereinbarungen für den Aufbau und Betrieb sowie die Rückübertragung bestimmter Prozesse. Der Partner optimiert die Arbeitsabläufe, ist vorübergehend für sie verantwortlich und überträgt sie dann zurück an den Auftraggeber, üblicherweise nach zwei bis vier Jahren.
Die Entscheidung für die passende Option hängt von mehreren Faktoren ab, nämlich den verfügbaren Managementressourcen sowie der Bedeutung des Themas; dem Zeitplan bis zur erfolgreichen Einführung; der notwendigen Sicherheit, dass sich die gewünschten Ergebnisse tatsächlich realisieren lassen; der Nachhaltigkeit der Ergebnisse; sowie der kritischen Masse und der Verfügbarkeit der erforderlichen Fachkompetenz. Unabhängig von der gewählten Option erfordert die beschleunigte Digitalisierung aber stets tiefgreifende Veränderungen und Investitionen im gesamten Unternehmen. Denn die Digitalisierung wirkt sich nicht nur auf die Zentralfunktionen aus, sondern automatisch auch auf alle Abteilungen, die eng mit ihnen verbunden sind.
Erfolgsfaktoren bei der Digitalisierung und Transformation der Zentralfunktionen
Was aber sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung? Um diese Frage zu beantworten, haben wir zehn Digitalisierungs- und Transformationsinitiativen analysiert, die in den vergangenen drei Jahren realisiert wurden. Das Ergebnis: Um schnell und effektiv voranzukommen, nehmen die Gewinner bei der Digitalisierung mehrere Erfolgsfaktoren gleichzeitig ins Visier.
Erfolgsfaktor #1: Verstehen Sie, was die Aufwandstreiber sind, welche digitalen Hebel und potenzielle Lösungen es gibt und wie diese einzusetzen sind
Egal, ob Geschäftseinheit, Abteilung, Dienstleistungs- oder Prozessbereich – es gibt stets nur eine begrenzte Anzahl an Aufwandstreibern. Für ein klares Verständnis, was das zu lösende Problem ist, müssen diese Treiber im Detail durchdrungen sowie qualifiziert und quantifiziert werden (Abb. 2).
Abbildung 2: Beispiele für manuelle Aufwandstreiber
Mithilfe von Process Mining oder Task Mining kann Klarheit über die Aufwandstreiber geschaffen werden. Dabei ist es nach unseren Erfahrungen aber entscheidend, auf Basis einer ganzheitlichen Bewertung der Aufwandstreiber detailliert zu untersuchen, was die wahren Ursprünge des Aufwands sind. Eine Analyse nur entlang klassischer End-to-End-Prozesse liefert diese Erkenntnisse nicht, vielmehr ist dafür ein Blick über die Grenzen der einzelnen Prozesse hinweg notwendig. Mehr als 40% des Aufwands resultiert erfahrungsgemäß aus benachbarten Prozessen und den benötigen Schnittstellen. Der Hire-to-Retire-Prozess im Personalbereich etwa erfordert Informationen über Rückstellungen und Abgrenzungen, die aus dem Record-to-Report-Prozess stammen. Bei der Digitalisierung reicht es also nicht, den Hire-to-Retire-Prozess zu optimieren, ohne auch an den Record-to-Report-Prozess zu denken. Dieses Beispiel illustriert, dass absolute Aufwandstransparenz über alle betroffenen Prozesse hinweg eine unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Digitalisierung der Zentralfunktionen ist.
Die Eliminierung der Aufwandstreiber ist ein großer Schritt zur Wertsteigerung, er sollte allerdings begleitet werden durch den Erwerb neuer Fähigkeiten – dieser Aspekt der Digitalisierung gerät oft aus dem Fokus. Ein erheblicher Mehrwert lässt sich beispielsweise dadurch schaffen, dass verstärkt Erkenntnisse aus Daten gewonnen oder Zentralfunktionen enger mit kundenbezogenen Funktionen verbunden werden. So können unter anderem Erkenntnisse aus dem Kaufverhalten direkt in Empfehlungen zur Kundeninteraktion einfließen.
Der detaillierte Blick auf die aktuellen Schwachstellen und die gewünschten künftigen Fähigkeiten ermöglicht es Unternehmen, durch den Einsatz von vier Hebeln zur Digitalisierung, leistungsfähiger zu werden.
- Dokumente digitalisieren: Technologien zur optischen Zeichenerkennung (OCR) oder maschinellen Verarbeitung natürlicher Sprache (NLP) erleichtern es, Dokumente effektiv und effizient in Daten umzuwandeln.
- Manuelle Arbeit und Entscheidungen automatisieren: End-to-End-Automatisierungsplattformen, robotergestütze Prozessautomatisierung (RPA), Workflows, Geschäftsregeln oder ganzheitliche Systemintegration tragen zur Reduzierung des menschlichen Arbeitsaufwands bei.
- Bessere Erkenntnisse gewinnen: Durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz oder Machine Learning lassen sich auf automatisierte Weise neue Erkenntnisse gewinnen, die eine bessere Entscheidungsfindung ermöglichen und existierende Geschäftsregeln kontinuierlich verbessern.
- Mensch-Maschine-Interaktion verbessern: Mithilfe von digitalen Dienstleistungs- und Kollaborationsplattformen können Self-Service und Portallösungen einfacher realisiert sowie die Anzahl benötigter Systemzugriffe durch integrierte Oberflächen drastisch reduziert werden.
Zwar existieren bereits viele digitale Lösungen, die beim Ausmerzen der Aufwandstreiber in den Zentralfunktionen helfen können. Doch kaum eine ist so ausgereift, dass sie die gesamte Breite der End-to-End-Prozesse in diesem Bereich abdeckt sowie gleichzeitig die notwendige Flexibilität und Skalierbarkeit bietet, um wirklich einen qualitativen oder monetären Unterschied zu machen. Daher sollten sich Chemieunternehmen nicht von der schieren Menge der verfügbaren digitalen Lösungen zu mehr Vielfalt verleiten lassen, sondern fokussiert den Einsatz einiger zielführender Lösungen angehen und deren volles Potenzial nutzen. Erfahrungsgemäß ist eine sinnvolle Größenordnung im Schnitt vier pro Service- / End-to-End-Bereich (zum Beispiel für Finanzen, für Personal oder für Beschaffung).
Erfolgsfaktor #2: Skalieren Sie vorhandene digitale Lösungen, bevor Sie neue implementieren – und legen Sie definierte „Fit for Purpose“-Kriterien an, um eine harmonisierte Architektur sicherzustellen
Ein Risiko bei der Digitalisierung ist, zu viele Pilotprojekte zu starten und dann nirgends über diese Versuchsphase hinauszukommen. Daher gilt es, zunächst die Skalierbarkeit bestehender Lösungen zu prüfen und voll auszuschöpfen, bevor neue Lösungen zum Einsatz kommen. Eine Führungskraft eines internationalen Chemiekonzerns berichtete unlängst, im Unternehmen seien „verschiedene individuell angepasste Lösungen über Geschäftsbereiche hinweg im Einsatz, die dieselben Funktionen bieten. Wir haben es verpasst, eine einheitliche Lösung zu etablieren und zu skalieren“. Nach unseren Recherchen haben sieben von zehn befragten Chemieunternehmen vorab gar nicht an die Skalierung der bestehenden Lösungen gedacht oder nur eine teilweise Bewertung der Skalierbarkeit bestehender Lösungen vorgenommen. Deshalb wurde die Liste der eingesetzten Lösungen immer länger und der damit verbundene finanzielle Aufwand für die Unterstützung und Instandhaltung zunehmend höher. Mehr Digitalisierung bedeutet nicht automatisch neue Applikationen – mit guter Planung und Vorbereitung ist der Einsatz neuer Lösungen erfahrungsgemäß nur bei rund der Hälfte aller Digitalisierungsinitiativen notwendig.
Viele Unternehmen versuchen, über Pilot- oder Vergleichsprojekte einen ersten Eindruck davon zu bekommen, wie die Digitalisierung weitergehen könnte. Oft führt dies aber zu Fehleinschätzungen und -entscheidung, die in individuell angepassten, nicht skalierbaren Lösungen resultieren. Statt die Digitalisierung populär zu machen, verstärken solche Fehlschläge den Widerstand der Beschäftigten gegen die notwendige digitale Transformation. Viel effektiver ist nach unserer Erfahrung der „Field Testing“-Ansatz – das bedeutet, nach definierten Suchkriterien eine skalierbare „Fit for Purpose“-Lösung auszuwählen. Berücksichtigung finden dabei Faktoren wie die funktionale Abdeckung, der Investitionsumfang oder der benötigte Pay-off.
Außerdem ist es wichtig, das Potenzial einer digitalen Lösung über vier Dimensionen zu skalieren und zu optimieren:
- Prozesse: zum Beispiel über End-to-End-Prozesse hinweg wie Record-to-Report, Order-to-Cash oder Purchase-to-Pay
- Dienstleitungen/Funktionen: wie zum Beispiel Reporting Dienstleistungen, Dokumentenmanagement oder Archivierungsdienste
- Technologien: wie maschinellen Verarbeitung natürlicher Sprache (NLP), Machine Learning oder robotergestütze Prozessautomatisierung (RPA)
- Technologieschichten: vom Front-End bis hin zum Back-End
Oft verbringen Unternehmen viele Wochen oder sogar Monate mit der Suche und Validierung der passenden digitalen Lösungen und verschwenden dadurch wertvolle Zeit. Durch den Einsatz von Lösungsdatenbanken, die Schwachstellen und Zielmodelle erfassen, reduziert sich die Dauer der Auswahl erfahrungsgemäß auf ein bis zwei Wochen. So lässt sich die Validierung durch Demos und Field Tests viel früher beginnen und ein Vorteil gegenüber langsameren Wettbewerbern erreichen.
<<< Start >>>
Jedes Programm zur digitalen Transformation muss strategisch getrieben sein und sollte auch auf Prozessoptimierung sowie die Harmonisierung von Daten abzielen.
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Erfolgsfaktor #3: Bauen Sie eine flexible und nahtlos integrierte End-to-End-Technologie-Architektur auf
In den meisten Chemieunternehmen laufen immer noch maßgeschneiderte Altsysteme, häufig mit einem kundenspezifischen Anpassungsgrad von bis zu 70%. Gleichzeitig ist die Migration auf SAP S/4HANA absehbar. Die digitale Entkopplung von Altsystemen und von Digitalisierungslösungen für die Zentralfunktionen wird deshalb umso wichtiger – nur so lässt sich künftig durch den Einsatz von Satellitensystemen oder Add-ons mehr Flexibilität, Skalierbarkeit und Agilität erreichen. Die digitale Entkopplung erleichtert es zugleich, Digitalisierungsprojekte künftig top-down umzusetzen. Mit dieser Herangehensweise können zuerst klare Maßstäbe gesetzt werden, bevor anschließend nur für gut begründete Abweichen vom Standard eine wirklich notwendige Sonderlösung zum Einsatz kommt. So lässt sich manche umfangreiche und zeitaufwändige Design-Aktivität vermeiden. Nach unseren Untersuchungen entstehen 70% des Wertes von Digitalisierungsprojekten dadurch, dass ein Unternehmen prinzipiell klare Maßstäbe einhält und um diesen Kern herum mit flexiblen Satellitensystemen arbeitet.
Allerdings geht es dabei nicht nur um die Implementierung von Technologie: Jedes Programm zur digitalen Transformation muss strategisch getrieben sein und sollte auch auf Prozessoptimierung sowie die Harmonisierung von Daten abzielen. Erfahrungsgemäß verursachen digitale Programme, die diese Faktoren nicht mit einbeziehen, rund 24% höhere Kosten bei der Transformation sowie anschließend im Betrieb rund 12% mehr Kosten für Unterstützung und Instandhaltung. Wird dagegen die Digitalisierung in den Zentralfunktionen gezielt auch mit Blick auf die Prozessoptimierung sowie die Harmonisierung der Daten geplant, liegt der letztlich erreichte Automatisierungsgrad im Schnitt bei über 80% – das sind 25% bis 30% mehr als ohne Einbeziehung dieser Faktoren.
Außerdem gilt es natürlich, bereits frühzeitig die allgemein bekannten Voraussetzungen bei diesem Thema zu berücksichtigen, beispielsweise standardisierte Strukturen im Reporting, die Reduzierung und Harmonisierung von Lohnarten und Bankkonten oder die Rationalisierung bei Anwendungen und Infrastruktur. Ebenfalls sehr wichtig ist, dass das Topmanagement als Sponsor agiert sowie Anleitungen gibt – frühzeitig und regelmäßig.
Die Auswirkungen der richtigen Vorgehensweise
Mit einer Digitalisierungsinitiative, die aus den strategischen Geschäftszielen abgeleitet ist, können Chemieunternehmen einen deutlichen Mehrwert erzielen. Durchschnittlich lassen sich heute bereits Kosteneinsparungen von ungefähr 30% bis 40% erreichen. Hinzu kommt eine höhere Service-Qualität, etwa durch Guided Buying-Konzepte oder HR-Plattformen für Self-Service und Self-Enablement, sowie eine Steigerung des Umsatzes durch bessere Möglichkeiten zum Aufbau neuer Geschäftsmodelle. Bei den meisten plattformgetriebenen Digitalisierungsinitiativen ist nach 18 Monaten ein Payback erkennbar. Ebenso konnte allerdings auch eine deutliche Verbesserung des Nutzererlebnisses sowie ein verbesserter Umgang mit durch Unsicherheitsfaktoren geprägten Situationen nachgewiesen werden.
Abschließend gilt es, die Methodik, Vorgehensweise sowie technische Lösungsfindung für die Digitalisierung der Zentralfunktionen durch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen der Belegschaft zu ergänzen, die harte ebenso wie weiche Faktoren des Wandels abdecken. Führungskräfte müssen davon überzeugt werden, dass mit einem Bruchteil der früheren Ressourcen das gleiche Arbeitspensum in gleicher oder sogar besserer Qualität erreichbar ist. Nach unseren Untersuchungen und den Erfahrungen mit digitalen Transformationsprogrammen lässt sich das Ausbleiben erwarteter Ergebnisse regelmäßig auf die gleichen Ursachen zurückzuführen: Die betroffenen Unternehmen legen weder beim Setzen von Zielen noch beim Bieten von Anreizen besonderen Ehrgeiz an den Tag, sind zu langsam in ihren Entscheidungen sowie beim Aufbau neuer Fähigkeiten – und nicht zuletzt fehlt es ihnen an der nötigen Konsequenz, existierende Kommunikationsbarrieren sowie Denk- und Arbeitsweisen zu brechen.
Angesichts der dringend nötigen Optimierung ihrer Kosteneffizienz sollten Chemieunternehmen die Digitalisierung in den Zentralfunktionen unverzüglich angehen und dabei gleich eine ambitionierte Skalierung planen. Nicht nur, dass damit grundsätzlich ein enormes Potenzial verbunden ist – die Unternehmen haben auch die Chance, dieses Potenzial binnen kürzester Zeit zu erschließen, denn die Methoden und Technologien sind verfügbar. Jetzt ist der richtige Moment, damit anzufangen.
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