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October 10, 2018
Digitaler Vertrieb: Radikaler Neuanfang oder klassischer Umbau der Bestandsorganisation?
von: Tobias Gehlhaar

Kaum ein Geschäftsbereich bei Energieversorgern ist so stark von der Digitalisierung betroffen wie der Vertrieb. Dafür gibt es drei Gründe. Erstens, steigen die Erwartungen der Kunden: Eine individuelle Ansprache mit personalisierten Angeboten über digitale Kanäle wird nicht nur gewünscht, sondern ist in anderen Branchen längst Standard. Zweitens, setzen neue Herausforderer die Vertriebsorganisation der traditionellen Energieunternehmen unter Druck: Gerade junge Start-Ups und Pioniere wie Google oder Amazon punkten mit digitalen Kundenerlebnissen und innovativen Technologien und werden damit zur Referenz. Strom oder Gas bieten kaum Möglichkeiten zur Differenzierung, weshalb die Entscheidung für oder gegen einen Anbieter umso stärker von seinem Vertriebsauftritt abhängt. Drittens, bietet die Digitalisierung im Vertrieb auch großes Potenzial für geringere Kosten bei gleichzeitig mehr Effizienz. Viele Vertriebsprozesse können heute automatisiert oder mit Self-Service-Angeboten in die Hand der Kunden gelegt werden.

Gute Gründe für einen digitalen Umbau der Vertriebsorganisation gibt es also reichlich. Was bleibt, ist das ‚Bergsteiger-Problem’: Aus dem Tal erscheint der Gipfel nah und der Aufstieg einfach, doch der Weg dorthin ist in Wahrheit mühsam und beschwerlich. Wer als Energieversorger digitale Fähigkeiten im Vertrieb aufbauen will, hat grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Entweder wählt man den evolutionären Umbau in einer klassischen Transformation der Bestandsorganisation. Um beim Alpinsport zu bleiben: Das ist der Aufstieg über den Bergpfad, bei dem einiges an Gepäck auf den eigenen Schultern lastet und man sich Schritt für Schritt dem Gipfel nähert. Die Alternative ist der revolutionäre Ansatz auf der ‚grünen Wiese‘, bei dem komplett neue Strukturen neben den existierenden aufgebaut werden. Das entspricht der Seilbahnfahrt auf den Gipfel - man erreicht sein Ziel schnell und ohne unnötigen Ballast.

Evolution: Kleine Schritte, langer Weg

Wer den evolutionären Ansatz wählt, tut dies meist in der Überzeugung, dass die jetzige Vertriebsstruktur vor allem der hohen Komplexität in der Energiewirtschaft geschuldet ist. Die vorhandene Struktur gibt somit die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Digitalisierung vor. Ein evolutionärer Umbau der Bestandsorganisation findet in vielen kleinen Schritten statt: Dazu gehören der Umbau von Vertriebskanälen, die Neupositionierung der Marke sowie ein neues Zusammenarbeitsmodell für Fachbereich und IT. All dies findet in Form von vielen einzelnen Arbeitssträngen gleichzeitig statt während das operative Bestandsgeschäft parallel weiterläuft.

Um einen solchen Transformationsprozess erfolgreich zu gestalten, müssen Handlungsfelder klar definiert, mit messbaren Zielen hinterlegt und mit Prioritäten versehen werden. Allerdings sollte der Ansatz nicht zu starr sein, denn jede anspruchsvolle digitale Transformation ist ein iterativer Prozess mit vielen Lernkurven. Zudem können sich die Rahmenbedingungen ändern. Dann heißt es: Nachjustieren und die Prioritäten anpassen.

Der Vorteil des evolutionären Umbaus liegt vor allem darin, dass alle Mitarbeiter früh in den Veränderungsprozess eingebunden sind und ihn über die gesamte Dauer begleiten und mitgestalten. Außerdem tragen neue Anwendungen im Service bereits nach kurzer Zeit dazu bei, neue Umsatzquellen im Bestandskundengeschäft zu erschließen. Jedoch ist die Komplexität eines solchen Umbaus der Vertriebsorganisation im laufenden Geschäft nicht zu unterschätzen. Zudem binden Doppelaktivitäten, die sich unweigerlich aus dem parallelen Fortführen des Bestandsgeschäfts bis zum abgeschlossenen Umbau ergeben, knappe Ressourcen.

Revolution: Schneller zum Ziel

Im Gegensatz zum evolutionären Umbau ist der revolutionäre ‚Grüne-Wiese-Ansatz‘ ein radikaler Bruch mit bestehenden Strukturen. Dahinter steckt die Überzeugung, dass diese nur schwer und in einem großen Kraftakt erneuert werden können. Bestehende Ansätze und Prozesse würden die Digitalisierung der Vertriebsorganisation in diesem Fall eher bremsen. Oder im Bergsteigerjargon ausgedrückt: Wer zu viel Ballast mitführt, wird den Gipfel nie erreichen.

Bei einem solchen Neuaufbau des Vertriebs werden in kurzer Zeit parallele und von der Bestandsorganisation unabhängige Strukturen geschaffen. Wichtig ist, den bisherigen Status Quo nicht einfach nur in einer verbesserten Variante nachzubauen, sondern das Vertriebsmodell ohne Scheuklappen neu zu denken. Wer sich für den revolutionären Ansatz entscheidet, wird nicht von heute auf morgen eine neue Vertriebsorganisation aufgebaut haben. Umso wichtiger ist es, schnell eine stabile Basis mit ausgewählten Kanälen und Kundenkontaktpunkten, Prozessen und IT für die neue Organisation zu schaffen. So ist der ‚neue‘ Vertrieb schnell handlungsfähig und kann die entstandenen Strukturen mit der Zeit skalieren.

All das ist nur mit den richtigen Mitarbeitern möglich: Ein Kernteam aus digitalen ‚Überzeugungstätern’, die überwiegend nicht aus der Bestandsorganisation kommen, treibt den Neuaufbau voran. Ihre Entscheidungen treffen sie weitestgehend autonom und haben so den nötigen Spielraum, um neue Impulse für den Vertrieb der Zukunft zu setzen. Ohne die Notwendigkeit, auf bestehende Strukturen Rücksicht nehmen zu müssen, richten sie die Strategie und alle Aktivitäten konsequent an den Bedürfnissen der Kunden aus. Zudem gilt das Prinzip ‚digital first‘. Das hilft ganz neben der Reputation im Markt: Als innovatives und zukunftsorientiertes Unternehmen ist es gerade für junge Neukunden besonders attraktiv.

Der revolutionäre Ansatz hat den Vorteil, dass digitale Strukturen vergleichsweise schnell und ohne Ablenkung durch Altlasten entstehen. Außerdem entgehen Energieversorger durch den kompletten Neuaufbau des Vertriebs dem Problem, während der Transformation auf Abwehrreaktionen und passiven Widerstand in der Bestandsorganisation zu stoßen. Gelingt der Aufbau einer digitalen Vertriebsorganisation, wird diese auch als Vorbild für andere Unternehmensbereiche wirken. Damit liefert der Vertrieb einen wichtigen Impuls für die Digitalisierung des gesamten Unternehmens.

Welchen Ansatz ein Energieversorger wählt, hängt ganz von seinen Voraussetzungen und seinem Wettbewerbsumfeld ab: Wie stark ist die vorhandene digitale Expertise, wie wandlungsfähig ist die Organisation, wie hoch ist der Wettbewerbsdruck und was ist der Zeitrahmen für eine Refinanzierung der getätigten Investitionen?

Nur eines ist klar: Keine der beiden Optionen zu wählen, ist auch keine Option.

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