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Getting to
Equal 2019:

Kultur der Gleichstellung treibt Innovation am Arbeitsplatz

Mehr Innovation? Das Geheimnis liegt in der Kultur am Arbeitsplatz.

Zahlreiche Studien belegen: Hohe Innovationskraft ist für den Erfolg einer Organisation überlebenswichtig. In Zeiten anhaltender Disruption müssen sich Unternehmen immer wieder zum Teil fundamental erneuern, mitinnovativen Entwicklungen, Produkten, Dienstleistungen, Inhalten und Prozessen wieder und wieder nie dagewesene, begeisternde Erlebnisse kreieren. Doch wie gelingt es Führungskräften, diese Innovationskraft zu fördern? Viele wissen längst, dass es nicht mehr reicht, die klügsten Köpfe für sich zu gewinnen. Damit alle ihre herausragenden Talente, ihre Innovationsbereitschaft und Fähigkeiten umfassend zur Geltung bringen und weiterentwickeln können, benötigen Mitarbeiter die richtige Kultur im Unternehmen.

Accenture hat ermittelt, dass eine Kultur der Gleichstellung, also ein Umfeld, in dem jeder gleichermaßen vorankommen und wachsen kann, Innovation und Wachstum signifikant antreibt.

Das heißt im Umkehrschluss, dass der Aufbau einer starken Gleichstellungskultur (die Accenture seit der Vorjahresstudie anhand der Ausprägung von 40 signifikanten Faktoren misst) nicht nur eine ethische, sondern vor allem auch eine geschäftliche Notwendigkeit ist. Wollen sich Unternehmen weiterentwickeln, brauchen sie eine starke Inklusionskultur.

Diese Inklusionskultur hat die Kraft, den „Innovation Mindset“ – also die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeitenden – wesentlich zu steigern. Sie begünstigt die Innovationskraft weitaus stärker als Alter oder Geschlecht - und dies in allen untersuchten Branchen und Ländern.

In Deutschland ist die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von Mitarbeitern in Unternehmen mit einer starken Gleichstellungskultur fast fünfmal höher als in Unternehmen mit deutlich geringerer Gleichstellung.

Zudem besteht ein nachweisbarer Zusammenhang zwischen Innovation und wirtschaftlichem Potenzial. Im Rahmen unserer Studie haben wir mehr als 18.000 Beschäftigte aus 27 Ländern befragt. Dabei haben wir festgestellt, dass Innovationsbereitschaft und -fähigkeit in schneller wachsenden Volkswirtschaften sowie in Regionen mit einem größeren Anstieg der Arbeitsproduktivität am höchsten sind. Es steht viel auf dem Spiel:

Unabhängig von Status oder Region gilt: Wenn Menschen ein Zugehörigkeitsgefühl verspüren und von ihren Arbeitgebern für ihre einzigartigen Beiträge, Perspektiven und Umstände geschätzt werden, sind sie eher bereit voranzugehen und fühlen sich zu Innovation befähigt.

Dauer: 1 Minute

Wir arbeiten auf Augenhöhe und gedeihen als Innovatoren.

Was bedeutet Inklusionskultur?

In einer Kultur der Gleichstellung sind die meisten der 40 Faktoren vorhanden, [DIE VOLLSTÄNDIGE LISTE FINDEN SIE IM ANHANG] welche die berufliche Entwicklung von Mitarbeitern beeinflussen. Je mehr dieser Faktoren präsent sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Mitarbeitenden sich weiterentwickeln und wachsen. Diese Faktoren haben wir vergangenes Jahr in unserer Studie „Getting to Equal 2018 “ herausgearbeitet und in drei große Bereiche unterteilt:

Ein diverses Führungsteam legt klare Inklusionsziele fest, teilt diese mit den Beteiligten und misst transparent die jeweiligen Fortschritte.

Hierunter verstehen wir ein Arbeitsumfeld, das den Mitarbeitern Vertrauen schenkt, sie respektiert und ihnen die Freiheit einräumt, kreativ zu sein sowie Arbeits- und Weiterbildungszeiten flexibel zu gestalten.

Unternehmensrichtlinien und -praktiken sind familienfreundlich, unterstützen alle Geschlechter und gewährleisten eine vorurteilsfreie Personalwerbung, -einstellung und -bindung.

Was verstehen wir
unter Innovation Mindset?

Mit dem „Innovation Mindset“ haben wir einen neuen Ansatz entwickelt, die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von Menschen zu messen. Der Indikator verbindet sechs Elemente, die wir aus einer umfangreichen Datenbasis ableiten, für die wir Forschungsergebnisse, Konjunkturdaten, sowie Untersuchungen und Studien von Accenture heranziehen.

In unserer Studie haben wir Beschäftigte zu ihren Erfahrungen mit diesen sechs Elementen in ihrem jeweiligen Arbeitsumfeld befragt. Beispielsweise wollten wir wissen, inwieweit sie ermutigt werden, sich auch außerhalb ihrer Organisation inspirieren zu lassen (Inspiration) oder inwieweit sie der Daseinszweck ihres Unternehmensziel stolz macht, für die Organisation zu arbeiten (Purpose).

Je stärker die Befragten diesen Elementen zustimmten, desto höher war die Messzahl für ihren Innovation Mindset.

Anhand eines ökonometrischen Modells konnten wir dann aufzeigen, wie sich Innovationsbereitschaft und -fähigkeit ändern würden, wenn die Befragten in gleichberechtigteren Arbeitskulturen arbeiteten. Das Ergebnis: Je ausgeprägter die Vielfalt an Individuen, an Ideen, Impulsen und Initiativen, desto größer der Innovation Mindset. Mit jeder Verbesserung der kulturellen Faktoren um zehn Prozent erhöht sich die Innovationsdynamik um 10,6 Prozent – in den entwickelten Märkten sogar um 10,9 Prozent. Faktoren aus allen drei Bereichen unseres Inklusionskultur-Indikators, doch haben die Faktoren aus dem Bereich „Befähigendes Umfeld“ den größten Einfluss.

Die sechs Elemente des Innovation Mindset:

Purpose
Ausrichtung auf einen Unternehmensziel bzw. -sinn und Förderung seiner Umsetzung

Autonomie
Mitarbeitende haben einen klaren Auftrag, Veränderung und Weiterentwicklung voranzutreiben und genießen Vertrauen in der Umsetzung.

Ressourcen
Vorhandensein der nötigen Arbeitsmittel, Zeit und Anreize, um Innovation voranzutreiben

Inspiration
Suche nach Inspiration auch außerhalb der Organisation

Zusammenarbeit
Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen bzw. Arbeit in flexiblen, funktionsübergreifenden Teams

Experimentierfreude
Ausprobieren neuer Ideen ohne Angst vor Fehlern

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Überzeugende Argumente für ein Zusammenspiel von Geschäft und Kultur

Es gibt Organisationen, die sich zu einer Kultur der Gleichstellung verpflichtet haben und davon profitieren. Mastercard ist ein Paradebeispiel dafür. Der Aktienkurs des Unternehmens stieg allein im vergangenen Jahr um 35 Prozent. Das Institut, das für den Aufbau einer bargeldlosen Gesellschaft eintritt, verzeichnet sowohl im Inland als auch im Ausland rapides Wachstum. Ajay Banga, President und CEO von Mastercard, beschreibt seine Vorstellung von Führung mit einer Metapher:

„Ich möchte, dass die Mitarbeitenden meine stärkende Hand im Rücken spüren – und dass dies sie zu Höchstleistungen anspornt. Wenn sie gleiche Voraussetzungen haben, können sie alle ihre Fähigkeiten vollständig zur Geltung bringen. Und sie verdienen jeden einzelnen Erfolg, den sie erringen.”

„Vielfalt steht im Mittelpunkt unseres gesamten Handelns“, sagt Banga. Tatsache ist, dass bei Mastercard doppelt so viele Frauen in Führungspositionen sind wie in anderen Unternehmen aus dem S&P 500. „In unserer Branche sind Technologie und Innovation allgegenwärtig. Wenn Sie sich mit Menschen umgeben, die genauso aussehen, genauso reden und genauso denken wie Sie, die vielleicht sogar auf die gleiche Schule gegangen sind oder dieselben Erfahrungen gemacht haben wie Sie, dann ist Ihre Perspektive wahrscheinlich sehr einseitig. Und dann laufen Sie Gefahr, wichtige Trends, Entwicklungen und Chancen zu übersehen.“

Eine gut ausgebildete und vielfältige Belegschaft ist für Ajay Banga sehr wichtig. Gleichzeitig legt er großen Wert auf etwas, das er selbst als D.Q. - Decency Quotient: Anstandsquote - bezeichnet bezeichnet.

„Wir möchten eine erfolgreiche Kultur, die auf dem Grundwert der Anständigkeit basiert.“

Für Banga bedeutet „Anstand“, für die Beschäftigten da zu sein und Vertrauen zwischen ihnen zu schaffen. Denn aus Vertrauen entstehe Innovation: „Wenn man etwas bewirken möchte, sind Offenheit und Vertrauen unerlässlich.“

Die Führungsphilosophie von Banga wird in der neuen Studie von Accenture bestätigt: Demnach ist der Innovation Mindset umso höher, je stärker die Inklusionskultur ausgeprägt ist.

Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von Mitarbeitenden in Unternehmen mit einer starken Inklusionskultur ist hierzulande fünfmal höher als in den Unternehmen, wo sie gering ausfällt.

Selbst für Unternehmen, die schon einige der 40 Faktoren zum Aufbau einer besseren Inklusionskultur beherzigen, kann es sich lohnen, den Spitzenreitern weiter nachzueifern: Gegenüber Unternehmen mit durchschnittlicher Inklusionskultur ist der Innovation Mindset in Unternehmen mit starker Inklusionskultur immer noch annähernd doppelt so hoch; ein starker Anreiz für diese Unternehmen, den Sprung von einer mittelmäßigen hin zu einer vollkommen gleichberechtigten Kultur zu schaffen.

Wovon profitieren Mitarbeitende in Unternehmen mit einer starken Inklusionskultur außerdem? Zum einen sehen sie in ihrem Arbeitsumfeld weniger Hindernisse für Innovation. Zum anderen haben sie weniger Angst davor zu scheitern.

Mitarbeitende in einer gleichberechtigten
Arbeitskultur sehen weniger Hindernisse für Innovation.

Anteil der Befragten, die mit „Nichts hält mich davon ab, innovativ zu sein“ antworteten.

Mitarbeitende in Unternehmen mit einer
starken Inklusionskultur haben weniger Angst davor, zu scheitern.

Anteil der Befragten, die „Stimme zu“ oder „Stimme voll zu“ angegeben haben.

Starke
Inklusionskultur
Durchschnittliche
Inklusionskultur
Schwache
Inklusionskultur

Dabei zeigt sich, dass Branche, Land und Zusammensetzung der Belegschaft keinen Einfluss auf die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit haben. Unter den Befragten unserer Studie zeigen Menschen über alle Geschlechter, sexuellen Identitäten, Altersgruppen und Ethnien hinweg einen höheren Innovation Mindset, wenn sie in gleichberechtigten Arbeitskulturen tätig sind.

Die Kultur ist unseren Ergebnissen zufolge wichtiger als jeder andere von uns untersuchte Faktor.

Post it diversity

VIELFALT IST WESENTLICHER GRUNDSTEIN
Eine Kultur der Gleichstellung ist Multiplikator

Unternehmen sind sich durchaus bewusst, welch wichtige Rolle Diversität spielt. Dabei meinen wir in diesem Zusammenhang, inwieweit sich die Belegschaft – einschließlich des Führungsteams – im Hinblick auf Alter, Fähigkeiten, ethnische Herkunft, Geschlecht oder geschlechtliche Identität, Religion oder sexuelle Orientierung unterscheidet.

Diversität ist unverändert ein wesentlicher Faktor, um Innovationskraft freizusetzen. Eine Kultur der Gleichstellung ist jedoch ein entscheidender Multiplikator, um die Dynamik zu maximieren. In Deutschland sind in Arbeitsumfeldern mit starker Inklusionskultur und hoher Vielfalt die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit doppelt so hoch wie in durchschnittlichen Gleichstellungskulturen – und ganze achtmal höher als in schwachen Inklusionskulturen. Im Rahmen unserer Studie definieren wir Diversität wie folgt: Das Führungsteam sowie die Teams innerhalb der Organisation sind divers hinsichtlich Geschlecht, Alter, kulturellem Hintergrund und Branchen- oder Berufserfahrung.

Diversität hat einen positiven Einfluss auf den Innovation Mindset. Darüber hinaus potenziert Inklusion diesen Einfluss.

Kombinierter Effekt von Inklusionskultur und Vielfalt auf die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit.

Tatsächlich geht das Erreichen der Diversitätsziele eines Unternehmens nicht unbedingt mit der Ausprägung einer Kultur der Gleichstellung einher. Es braucht neben diskriminierungsfreien Strukturen auch starke Führung und vor allem ein befähigendes Arbeitsumfeld das Menschen ungeachtet ihres Hintergrunds Wege ebnet, erfolgreich zu sein.

Eine starke Inklusionskultur zeichnet sich dadurch aus, dass die Menschen für ihre Unterschiede geschätzt werden und frei sind, sie selbst zu sein. Sie sind nicht nur da, um Aufgaben zu erledigen, sondern werden befähigt, einen wertvollen Beitrag zu leisten.

DISKREPANZ ZWISCHEN FÜHRUNGSKRÄFTEN
UND MITARBEITENDEN

Die Studie von Accenture zeigt, wie stark Innovation und Unternehmenskultur miteinander verknüpft sind. Doch wie nehmen die Beteiligten den Zusammenhang zwischen Arbeitsumfeld und Innovation heute wahr?

Die überwiegende Mehrheit möchte – und muss – Innovationen vorantreiben. Ganze 95 Prozent der Führungskräfte sehen Innovation als entscheidend für ihre Wettbewerbsfähigkeit und den Fortbestand des Unternehmens an und ganze 93 Prozent der Mitarbeitenden möchten innovativ sein.

Während 76 Prozent der Führungskräfte angeben, dass sie ihre Mitarbeitenden in die Lage versetzen, innovativ zu sein, sind jedoch nur 42 Prozent der Mitarbeiter derselben Meinung.

Führungskräfte geben an, dass sie ihre Mitarbeitenden in die Lage versetzen, innovativ zu sein – doch Beschäftigte selbst sind davon weniger überzeugt.

76%

der Führungskräfte geben an, dass sie ihre Mitarbeitenden in die Lage versetzen, innovativ zu sein

42%

der Mitarbeiter fühlen sich befähigt, innovativ zu sein

Woher kommt diese Diskrepanz? Scheinbar nehmen viele Führungskräfte an, dass sie Innovation stärker fördern als sie es tatsächlich tun. Sie überschätzen unter Umständen finanzielle Anreize (die sehr wohl wichtig sind) und unterschätzen Sinn und Unternehmenszweck (Purpose) als wichtiger Motivationsfaktor.

Konkret wirkt sich eine Verbesserung der Kultur in den entwickelten Märkten 21 Mal stärker auf die Innovationsdynamik aus als eine Gehaltserhöhung – weltweit ist der Unterschied sogar doppelt so hoch.

Für die Steigerung der Innovationskraft ist eine Gehaltserhöhung weniger effektiv als eine starke Inklusionskultur.

Prozentuale Steigerung der Innovationsdynamik bei einer Gehaltserhöhung um 10 % gegenüber einer um 10 % verbesserten Gleichstellungskultur

Ein naturwissenschaftlicher Hochschulabschluss geht zwar mit einer erhöhten Innovationsbereitschaft und -fähigkeit einher. Der Effekt der kulturellen Faktoren ist jedoch weitaus stärker.

Conference call

Eine starke Inklusionskultur ist ein wesentlicher Innovationstreiber.

Welche Aspekte der Inklusionskultur wirken am stärksten auf die Innovationbereitschaft und -fähigkeit?

Eine Kultur der Gleichstellung basiert auf drei Kernbereichen: einem befähigenden Arbeitsumfeld (das den Mitarbeitern Vertrauen schenkt, sie respektiert und ihnen die Freiheit einräumt, kreativ zu sein sowie Arbeits- und Weiterbildungszeiten flexibel zu gestalten), einer progressiven Führung (mit einem diversen Führungsteam, das klare Gleichstellungsziele festlegt, diese mit den Beteiligten teilt und die jeweiligen Fortschritte transparent misst) und diskriminierungsfreien Strukturen (wobei Unternehmensrichtlinien und -praktiken familienfreundlich sind, alle Geschlechter unterstützen und eine vorurteilsfreie Mitarbeiterwerbung und -bindung gewährleisten).

Es zeigt sich, dass von diesen drei Bereichen das befähigende Arbeitsumfeld die stärkste Wirkung auf den Innovation Mindset entfaltet. Nach unseren Erkenntnissen sind acht der zehn stärksten Faktoren für mehr Innovationsbereitschaft und -fähigkeit mit Motivation und Befähigung verknüpft.

Wie stark wirken sich die zehn wichtigsten Faktoren der Inklusionskultur auf den Innovation Mindset aus?

8 der 10 wichtigsten Faktoren kommen aus der Dimension „Befähigendes Umfeld“.

Ajay Banga, CEO von Mastercard, möchte seinen Mitarbeitenden den Rücken stärken und sie dadurch zu Höchstleistungen anspornen. Er betont aber auch, dass Mastercard vor allem durch unternehmensweite Anstrengungen und eine gemeinsame Zielsetzung eine stärkere Gleichstellungskultur aufbauen und sich damit als Unternehmen weiterentwickeln konnte.

Mastercard geht neue Wege bei der finanziellen Inklusion: Das Unternehmen stellt potenziell zwei Milliarden Menschen in aller Welt, die kein eigenes Bankkonto haben, verschiedene Finanzwerkzeuge zur Verfügung. „Wir haben bis dato 380 Millionen Menschen erreicht. Ich denke, die Marke von 500 Millionen ist in Sichtweite“, erklärt Banga. „Wir möchten uns überall einbringen – von Afrika über Brasilien bis nach Osteuropa.“

Dieses Vorhaben steht im Einklang mit der Gleichstellungskultur von Mastercard und wird von dieser geleitet.

„Fragt man die Menschen bei uns, was sie an diesem Unternehmen am meisten fasziniert, dann sprechen sie von unseren sozialen Botschaften, unserem Einsatz für finanzielle Teilhabe sowie dem Decency Quationt, immer wieder – in der einen oder anderen Reihenfolge.“

Wenn der Ton stimmt, sich jede/r Einzelne in der Organisation befähigt fühlt, das in ihn oder sie gesetzte Vertrauen spürt und alle zusammen eine Mission verfolgen, dann lassen sich ungeahnte Möglichkeiten erschließen.

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EIN PLAN ZUR ENTFALTUNG DER INNOVATIONSKRAFT

Sind Sie bereit für den Aufbau einer Inklusionskultur, in der sich die Menschen kreativ betätigen und weiterentwickeln können? Jedes Unternehmen sollte eine Strategie zu Inklusion und Diversität (I&D) erarbeiten, die mit der übergreifenden Geschäftsstrategie im Einklang steht. Die I&D-Strategie bildet eine wichtige Grundlage, auf Basis derer Führungskräfte effektive Maßnahmen ergreifen und Fortschritt vorantreiben können.

Im Folgenden haben wir weitere Treiber für eine Kultur der Gleichstellung und für Innovationsdenken identifiziert, die dabei helfen, die Aktivitäten wirksam zu fokussieren. Die folgenden drei übergreifenden Empfehlungen verstärken einander und können positive Wechselwirkungen erzeugen: Zusammen wirken sie stärker auf den „Innovation Mindset“ als in der Summe ihrer Teile – wobei einige von ihnen besondere Kraf entfalten.

Befähigendes Umfeld
+ Purpose + Autonomie

Weiterbildungsangebote, mehr Flexibilität und eine gute Work-Life-Balance zählen zu den wichtigsten Treibern für Innovationsbereitschaft und -fähigkeit. In diesem Bereich bestehen die stärksten Hebel: Er erwirkt in Deutschland 80 Prozent der Zuwächse bei der Innovationsdynamik. Mitarbeiter profitieren von einer gemeinsamen Zielsetzung gepaart mit Autonomie, wodurch sie ihr individuelles Potenzial besser ausschöpfen können.

Get clear on purpose - image

Unternehmenszweck und übergreifende Ziele klar kommunizieren:
Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter wissen, wofür das Unternehmen steht und wie ihre Arbeit damit zusammenhängt.

Fiercely promote - image

Flexibles Arbeiten fördern:
Sorgen Sie dafür, dass Ihre Führungskräfte in Sachen Work-Life-Balance ein gutes Beispiel geben. Nutzen Sie Technologien, mit denen Ihre Mitarbeiter unabhängig von Ort, Zeit und Methode arbeiten können.

Establish trust - image

Effektive Trainings und Weiterbildung anbieten:
Bieten Sie Ihren Mitarbeitern gewinnbringende und flexible Schulungsprogramme an, damit sie sich zukunftsweisende Fähigkeiten aneignen können.

Let people - image

Mitarbeiter sie selbst sein lassen:
Fordern Sie niemals von den Mitarbeitern, ihr Erscheinungsbild anzupassen; fördern Sie in jeder Hinsicht Inklusion.

Progressive Führung
+ Experimentierfreude + Ressourcen

Kultur beginnt ganz oben. Zu den wichtigsten Schritten gehört es, Diversitätsziele aufzustellen und zu kommunizieren, die Führungsteams zur Verantwortung zu ziehen und die Fortschritte zu messen. Führungskräfte müssen den Mitarbeitenden die benötigten Ressourcen an die Hand geben, damit sie Innovationen hervorbringen und bei ihren Versuchen auch scheitern dürfen.

Prioritize diversity - image

Diversität und Inklusion in den Mittelpunkt stellen:
Setzen Sie Ziele hinsichtlich Diversität, Lohngleichheit und beruflicher Entwicklung.

Make leaders - image

Risikobereitschaft unterstützen:
Machen Sie den Mitarbeitenden immer wieder bewusst, dass sie die Freiheit haben, Dinge auszuprobieren und aus ihren Fehlern zu lernen.

Set up to innovate - image

Für Innovation aufstellen:
Stellen Sie die erforderliche Zeit, den benötigten Raum sowie die notwendigen Ressourcen und Technologien zur Verfügung, um Innovationen hervorzubringen. Fördern und belohnen Sie Innovationen kontinuierlich.

Make leaders accountable - image

Führungskräfte zur Verantwortung ziehen:
Überwachen Sie die Fortschritte und ziehen Sie Führungskräfte zur Verantwortung.

Diskriminierungsfreie Strukturen
+ Inspiration + Zusammenarbeit

Zukunftsweisende Richtlinien und Praktiken sind wichtig. Sie müssen jedoch für alle Beteiligten leicht zugänglich sein. Nur so ist sichergestellt, dass sich niemand ausgeschlossen oder ignoriert fühlt. Wenn sich Mitarbeitende Inspiration innerhalb und außerhalb ihrer Organisation holen, steigt ihre Motivation, den Kernwerten des Unternehmens zu folgen und besser zusammenzuarbeiten.

Send a loud - image

Laute, unüberhörbare Signale senden:
Ermutigen Sie beispielsweise alle frisch gebackenen Eltern (und nicht nur die Mütter), in Elternzeit zu gehen.

Cross-train - image

Teams neu zusammenstellen und weiterbilden:
Rotation am Arbeitsplatz, temporäre Aufgabenzuweisungen oder horizontale Karriereschritte eröffnen Mitarbeitenden viele Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten auszubauen und Kenntnisse innerhalb der Organisation zu teilen.

Use networks - image

Netzwerke nutzen:
Fördern Sie Zusammenarbeit und Unterstützung durch Mitarbeitendennetzwerke.

Look outward - image

Den Blick über den Tellerrand richten:
Ein Blick von außen kann nicht schaden – ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden, externe Netzwerke und Partnerschaften aufzubauen und an Veranstaltungen teilzunehmen, bei denen sie andere Menschen und neue Ideen kennenlernen.

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Über die Studie

Die vorligende Accenture Studie bündelt drei proprietäre Forschungsinitiativen:

01

Eine etablierte Methodik, um die Arbeitskultur zu bewerten; diese haben wir im Rahmen unserer Vorjahresstudie „Getting to Equal 2018“ entwickelt.

02

Eine Online-Befragung von 18.200 Fachkräften in 27 Ländern, darunter 700 Männer, Frauen und Diverse jeweils in Deutschland und der Schweiz, mit denen wir einen angemessenen Querschnitt durch Unternehmen verschiedener Größe und über Geschlechter hinweg abbilden.

03

Telefoninterviews mit 152 Top-Führungskräften in acht Ländern, die wir im November und Dezember 2018 durchführten.

Das Wesentliche auf einen Blick

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30 Minuten Lesezeit

Vollständige Studie

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5 Minuten Lesezeit

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Autoren

Ellyn Shook
ELLYN SHOOK

Chief Leadership & Human
Resources Officer, Accenture

ellyn.j.shook@accenture.com

@EllynJShook1

„Um Innovation voranzutreiben, ist es heute wichtiger denn je, Gleichstellung am Arbeitsplatz zu forcieren, und zwar schnell“, sagt Ellyn Shook, Chief Leadership & Human Resources Officer von Accenture. „Wenn Menschen ein Gefühl der Zugehörigkeit spüren und merken, dass ihr Arbeitgeber sie dafür wertschätzt, dass sie ihren ganz individuellen Beitrag leisten, ihre eigene Perspektive umsetzen und ihre spezielle Situation einbringen, Können sie sich viel leichter weiter entwickeln, aufsteigen und Innovationen schaffen.“

Julie Sweet
JULIE SWEET

Chief Executive Officer,
Accenture

julie.sweet@accenture.com

@juliesweet

„In einem Zeitalter der Disruption müssen Unternehmen mit kontinuierlicher Innovation reagieren, um zu überleben“, so Julie Sweet, Accenture CEO. „Unser Research zeigt einen Weg auf, wie sich eine Kultur der Gleichstellung schaffen lässt – und die ist unbedingt notwendig, um Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu entfachen.“

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