Arrow down

Mit Culture Makern auf die Überholspur

Wenn sogenannte Culture Maker vorangehen,
können Unternehmen ihr Wachstum verdoppeln


Sie denken, Inklusion ist fester Bestandteil Ihrer Arbeitskultur? Vielleicht haben Ihre Mitarbeitenden ja eine ganz andere Meinung. Wenn es Unternehmen gelingt, diese Wahrnehmungslücke zu schließen, ist es für Unternehmen und ihre Beschäftigten von großem Vorteil.

Wir stehen an einem Wendepunkt. In der Wahrnehmung der Arbeitskultur gibt es eine große Diskrepanz – zwischen dem, was nach Meinung der Führungskräfte vor sich geht, und dem, was nach Ansicht der Beschäftigten im Unternehmen wirklich passiert. Mehr als zwei Drittel der deutschen Führungskräfte (71 Prozent) sind der Ansicht, dass sie für ein befähigendes Arbeitsumfeld sorgen – ein Umfeld, in dem ihre Mitarbeitenden sie selbst sein, Bedenken äußern und neue Innovationen hervorbringen können, ohne Angst vor Fehlern haben zu müssen. Im Gegensatz dazu ist jedoch nur gut ein Drittel (37 Prozent) der Beschäftigten derselben Meinung.

Dabei spielt die Kultur am Arbeitsplatz für die Beschäftigten eine zunehmend wichtigere Rolle. Sie ist in ihren Augen mitentscheidend für den eigenen Erfolg am Arbeitsplatz (sagen 73 Prozent der Frauen und 63 Prozent der Männer). Tendenz steigend. Gleichzeitig erkennen immer mehr Unternehmen, wie wichtig Gleichstellung ist.

Doch trotz des zunehmenden Bewusstseins bleiben die Fortschritte hinter den Erwartungen zurück.

Warum also setzen Unternehmen nicht verstärkt auf Inklusion und Vielfalt, wo doch die Argumente, die für eine Kultur der Gleichstellung sprechen, Jahr für Jahr zunehmen? Und warum ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen noch immer so gering?

In unserer globalen Umfrage unter Führungskräften der oberen Managementebene sowie unter Mitarbeitenden beschäftigen wir uns intensiv mit der Wahrnehmungslücke in puncto Gleichstellungskultur am Arbeitsplatz.

Unser Ergebnis: Wenn es gelingt, diese Lücke zu schließen, werden die Unternehmen in einem von extremem Wettbewerbsdruck geprägten wirtschaftlichen Umfeld auch zukünftig erfolgreich sein. Zudem werden auch alle Beschäftigten davon profitieren, wenn diese Lücke geschlossen wird. Die Ergebnisse und Schlussfolgerungen aus unserer Umfrage können dazu beitragen, dass Führungskräfte unabhängig davon, wie stark die Gleichstellungskultur im eigenen Unternehmen ausgebildet ist, die richtigen und passenden Maßnahmen ergreifen.

Aus Fürsorge wird Handeln

Auch heute noch sind Frauen in Führungspositionen ungemein selten. Von den CEOs der FORTUNE-Global-500-Unternehmen sind gerade einmal 2,8 Prozent Frauen 1. Nur eines von fünf Start-ups wird von einer Frau gegründet. 2

Auf einer Ebene wird die Botschaft sehr deutlich: Unsere Analyse öffentlich zugänglicher Geschäftsberichte aus den letzten zehn Jahren zeigt, dass Verweise auf die Arbeitskultur um das 30-Fache gestiegen sind. Dennoch erwähnte im Jahr 2019 nur jedes zehnte Unternehmen den Faktor Kultur in seinen öffentlichen Berichten (nähere Informationen dazu im Abschnitt Methodik).

Tatsache ist, dass wir heute keine Änderung in den Bemühungen von Führungskräften sehen, eine Gleichstellungskultur zu schaffen.

Über die letzten drei Jahre hinweg haben wir Beschäftigte darum gebeten, die Maßnahmen ihrer Führungskräfte bezüglich Aufbau und Festigung einer starken Kultur der Gleichstellung zu beurteilen. (Dazu dienten beispielsweise Fragen wie „Verfolgt Ihre Organisation eindeutige Ziele und Maßnahmen zur Lohngleichheit von Frauen und Männern?“ oder „Setzt sich Ihre Organisation konsequent dafür ein, Frauen einzustellen, weiterzuentwickeln und im Unternehmen zu halten?.) Daraufhin haben wir die Antworten auf neun vergleichbare Fragen zusammengefasst und daraus ein Gesamtergebnis abgeleitet. Dabei haben wir festgestellt, dass sich das Ergebnis über drei Jahre hinweg nahezu nicht verändert hat.

Beurteilung durch die Mitarbeitenden, inwieweit ihre Führungskräfte Maßnahmen zu Aufbau und Festigung einer stärkeren Kultur der Gleichstellung ergriffen haben


Score von 100, wobei 100 das bestmögliche Ergebnis (das höchste Engagement) darstellt.


55

2018

58

2019

55

2020


Kultur ist bekanntermaßen ein amorphes Konzept. Doch in unserer Studie „Getting to Equal 2018“ haben wir 40 Faktoren ermittelt, die nachweislich einen positiven Einfluss auf die berufliche Entwicklung von Mitarbeitenden haben (für die vollständige Liste hier klicken). Je mehr dieser Faktoren in einem Unternehmen präsent sind, desto stärker ist die Gleichstellungskultur und desto wahrscheinlicher ist es, dass die Mitarbeitenden sich weiterentwickeln und wachsen.

Zwei Kulturen, ein Unternehmen?


In unserer diesjährigen Befragung haben Führungskräfte angegeben, dass eine Kultur der Gleichstellung wichtig und diese in ihrem Unternehmen gut verankert ist.

Die Mitarbeitenden sehen die Sache jedoch ganz anders.


Unsere bisherigen Studien haben gezeigt: Eine Kultur der Gleichstellung trägt dazu bei, dass sich Mitarbeitende weiterentwickeln und wachsen können. Vor diesem Hintergrund sind die unterschiedlichen Wahrnehmungen von Führungskräften und Beschäftigten bemerkenswert.


71 %


Mehr als zwei Drittel der deutschen Führungskräfte (71 Prozent) denken, dass sie für ein befähigendes Arbeitsumfeld sorgen – ein Umfeld, in dem ihre Mitarbeitenden beispielsweise sie selbst sein, Bedenken äußern und Innovationen hervorbringen können, ohne Angst vor Fehlern haben zu müssen. Doch nur gut ein Drittel (37 Prozent) der Beschäftigten stimmt dem zu.


7 %


Der Anteil der Beschäftigten, die sich in ihrer Organisation nicht integriert fühlen (7 Prozent), d.h., die das Gefühl haben, auf ihrer Arbeitsstelle nicht willkommen zu sein und sich nicht voll einbringen und weiterentwickeln zu können, ist fast zweimal höher, Mal höher als die Führungskräfte glauben (4 Prozent).


59 %


der Beschäftigten haben das Gefühl, dass sie verschiedene sensible Themen, wie zum Beispiel Sorgen über ihre psychische Gesundheit oder das Verhalten ranghöherer Kollegen, bedenkenlos ansprechen bzw. melden können. Allerdings sind das etwa 16 Prozentpunkte weniger, als die oberste Führungsebene annimmt.




Kultur als Erfolgsfaktor


Wenn es gelingt, die Wahrnehmungslücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden zu verkleinern, könnten die Beschäftigten sowie die Unternehmen, in denen sie tätig sind, davon signifikant profitieren.


Die einfache Formel lautet: Gleichstellung = Wachstum


Wenn die Wahrnehmungslücke bei den Beschäftigten um 50 Prozent verringert werden könnte ...


Wir gehen davon aus, dass die globalen Gewinne um 33 Prozent höher liegen würden. Das entspricht 2019 einem Wert von 3,4 Billionen Euro. 0,78 Billionen Euro davon würden in Europa generiert.


Auch die Beschäftigten würden profitieren:

Wichtige Einflussfaktoren
Studien haben gezeigt, dass ein größeres Zugehörigkeitsgefühl beispielsweise die Produktivität steigert. Weiterhin wurde deutlich, dass das Ziel, eine Führungsposition zu erreichen, wichtig für die berufliche Weiterentwicklung innerhalb einer Organisation ist.

In unseren früheren „Getting to Equal“-Studien haben wir uns damit beschäftigt, inwieweit sich Karrierestrategien auf die beruflichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten von Frauen auswirken. Wir haben festgestellt, dass Frauen, die Führungsposition anstreben, mit größerer Wahrscheinlichkeit eine leitende oder höhere Position erreichen: 93 Prozent der „Fast-Track“-Frauen streben oder erreichen eine Führungsposition. Ist der Unterscheid der Fast Track Frauen, dass sie dies geplant und offen/gezielt anstreben oder was ist die Abgrenzung zum Durchschnitt? Muss man ggf. hier dann so ergänzen. Finde ich sonst schwierig formuliert und bin mir nicht sicher, ob verstanden wird, was gemeint ist. Führungsposition an, verglichen mit 79 Prozent im Durchschnitt (weltweit).

Unter der Berücksichtigung, dass ein geringerer Schwund auch dazu beiträgt, höhere Personalbeschaffungskosten zu kompensieren, haben wir die Einsparpotenziale von Unternehmen berechnet, wenn die Verbleibquote von Frauen um 5 Prozent ansteigen würde. Wir haben also analysiert, was es bedeutet, wenn von 100 beschäftigten Frauen 89 (statt 85) im Unternehmen bleiben. Studien zeigen, dass die durchschnittlichen Kosten pro Einstellung in etwa 20 Prozent des Gehalts der jeweiligen Person entsprechen. Damit würde also ein Unternehmen mit 50.000 Mitarbeitenden, von denen die Hälfte Frauen sind, etwa 7,3 Millionen Euro pro Jahr einsparen, wenn es die Verbleibquote von Frauen um 5 Prozent erhöhen kann.

Das sind die Culture Maker


Eine kleine Gruppe von Führungskräften – wir nennen sie Culture Maker – nimmt eine Vorreiterrolle ein.

Wir haben analysiert, was Führungskräfte in Bezug auf den Aufbau einer stärkeren Gleichstellungskultur sagen, wie sie handeln und inwieweit sie in dieser Hinsicht vorausdenken.


Culture Maker sind Fürsprecher: Im Vergleich zu allen anderen Führungskräften ist die Wahrscheinlichkeit bei der Gruppe der Culture Maker sehr viel höher, dass sie Themen ansprechen wie die Gleichstellung der Geschlechter (52 Prozent der Culture Maker gegenüber 35 Prozent bei allen Führungskräften) oder sexuelle Belästigung/Diskriminierung (51 Prozent gegenüber 30 Prozent). Sie übernehmen Verantwortung und führen Unternehmen, in denen die Wahrscheinlickeit 1,8-mal höher ist, dass sie sich öffentlich zu dem Ziel bekennen, mehr Frauen in ihrer Belegschaft haben zu wollen.

Darüber hinaus leben sie ihre Überzeugungen sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb davon vor: 85 Prozent der Culture Maker sind der Auffassung, dass Führungskräfte der oberen Ebene, die offen über persönliche Schwierigkeiten und Herausforderungen sprechen, stärkere Führungskräfte sind.

Bemerkenswert ist, dass Culture Maker Unternehmen leiten, die mehr als doppelt so schnell wie die von anderen Führungskräften geleiteten Unternehmen wachsen. Tatsächlich verzeichnen sie 2,2-mal so hohe Umsätze und 3,2-mal so hohe Gewinne.

Doch leider sind Culture Maker noch immer eher rar gesät. Nur 6 Prozent der Führungskräfte in unserer Befragung (9 Prozent unter den weiblichen Führungskräften) erfüllen die Kriterien, um als Culture Maker zu gelten.

Vorreiter sein, Kultur in den Fokus rücken


Obwohl vielen Führungskräften bewusst ist, dass die Kultur eine wichtige Rolle spielt, verleihen ihr nur die wenigsten Priorität. Gerade einmal für 22 Prozent steht die Kultur ganz oben auf der Agenda. Nur 23 Prozent (weltweit) haben ein mit der Kultur in Verbindung stehendes Ziel bzw. eine Zielvorgabe festgelegt.

Unsere Studie analysiert die Ursachen dafür, warum dem Faktor Kultur bislang nur eine niedrige Priorität eingeräumt wird. Sie deckt außerdem auf, welche Hürden es zu überwinden gilt:

Wir haben Führungskräfte weltweit gefragt, was sie daran gehindert hat, Zielvorgaben für die (Schaffung einer starken Kultur der Gleichstellung im Arbeitsumfeld) aufzustellen, wenn sie diese für wichtig erachten.

sagen, dass nicht alle Führungskräfte in ihrer Organisation meinen, dass derartige Ziele wichtig sind

sagen, dass es schwierig ist, sie mit der Geschäftsleistung zu verknüpfen

sagen, dass ihr Unternehmen andere Prioritäten verfolgt


sagen, dass sich solche Ziele nur schwer messen lassen


Mit dem Wissen um die Wahrnehmungslücke und darum, welche Hindernisse im Weg stehen, um eine starke Kultur der Gleichstellung zu schaffen, können Führungskräfte in Aktion treten. Sie können in ihren Organisationen Verhaltensweisen und Strategien benennen, mit denen sich die Wahrnehmungslücke schließen lässt und die Hindernisse überwinden lassen, nach ihnen handeln und grundsätzlich die Entwicklung vorantreiben.

Wenn Führungskräfte einer Gleichstellungskultur jetzt Priorität einräumen, schaffen sie dadurch ein Umfeld, das mit höherer Wahrscheinlichkeit die Finanzergebnisse hervorbringen wird, die sie sich wünschen und die von ihnen erwartet werden. Wenn Menschen sich zugehörig fühlen und von ihren Arbeitgebern für ihre Beiträge, Perspektiven und Umstände geschätzt werden, sind sie eher bereit voranzugehen und fühlen sich zu Innovationen befähigt. Dadurch kann jeder Einzelne wachsen und sich weiterentwickeln. Darüber hinaus tragen Führungsteams mit einem ausgewogeneren Verhältnis zwischen den Geschlechtern dazu bei, dass sich eine stärkere Kultur der Gleichstellung etablieren kann.

Schließlich werden Führungskräfte zu der Erkenntnis gelangen, dass Gewinn und Kultur nicht getrennt voneinander betrachtet werden können, sondern dass es sich hierbei um eng miteinander verknüpfte Ziele handelt, die für den geschäftlichen Erfolg gleichermaßen bedeutsam sind.

Alle einbinden, alle weiterbringen


Sind Sie bereit, eine Kultur der Gleichstellung zu schaffen? Räumen Sie dem Thema die gleiche Wichtigkeit ein wie finanziellem Wachstum, Personal und Produktivität.

Die Schaffung einer starken Kultur der Gleichstellung darf nicht länger hintengestellt werden. Sie ist nicht nur wichtige Voraussetzung für Wachstum, sondern schützt gleichzeitig vor den Risiken eines vom extremen Wettbewerbsdruck geprägten wirtschaftlichen Umfelds.

Eine Kultur der Gleichstellung basiert auf drei Kernbereichen, die wir in unserer letzten Studie näher beleuchtet haben: einer progressiven Führung, diskriminierungsfreien Strukturen und einem befähigenden Umfeld und diskriminierungsfreien Strukturen. Die folgenden Empfehlungen sollen Führungskräfte darin bestärken, Maßnahmen zu ergreifen, um Wachstum zu generieren – ganz gleich, wie stark die Gleichstellungskultur in ihrem Unternehmen bereits ausgeprägt ist.

PROGRESSIVE FÜHRUNG

Die Schaffung einer Kultur der Gleichstellung muss ganz oben auf der Businessagenda stehen. Am Anfang steht die Überzeugung, dass Diversität nicht nur erstrebenswert ist, sondern vielmehr eine geschäftliche Notwendigkeit, die genauso zu behandeln ist wie andere strategische Prioritäten.

Dazu gehört Folgendes:

Fokus auf die
Kultur

Selbst in finanziell schwierigen Zeiten muss Kultur eine der wichtigsten geschäftlichen Prioritäten sein. Die Bedeutung der Kultur muss dabei regelmäßig kommuniziert werden.

Ausarbeitung
eines Plans

Zentrale Aspekte sind unter anderem die Erfassung relevanter Daten, die Erarbeitung von Scorecards, das Nachhalten von Fortschritten sowie die regelmäßige Kommunikation mit wichtigen Stakeholdern.

Führungskräfte zur
Verantwortung ziehen

Heben Sie die Bedeutung gemeinsamer Erfolge hervor. Belohnen Sie Führungskräfte und Teams für ihre Fortschritte bei der Schaffung einer starken Gleichstellungskultur und zollen Sie ihnen Anerkennung dafür.

DISKRIMINIERUNGSFREIE STRUKTUREN

Obwohl das Aufstellen und Nachhalten von Zielen und Vorgaben unerlässlich ist, müssen Führungskräfte über die Daten hinausblicken, um die Wahrnehmungslücke wirklich verstehen zu können. Daher sollten sie den konstruktiven Dialog mit den Beschäftigten suchen, um so aus erster Hand zu erfahren, wie stark sich die Mitarbeitenden integriert fühlen und wo es Diskrepanzen gibt. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse sollten sie ihre Verbesserungsmaßnahmen anpassen.

Dabei sollten Methoden im Mittelpunkt stehen, die folgende Attribute erfüllen:

abwechslungsreich
Anhand standardisierter Umfragen lassen sich kulturbezogene Ansichten innerhalb der Organisation zuverlässig ermitteln. Gleichwohl sollten Führungskräfte auch persönliche Gespräche, Fokusgruppen, Town-Hall-Meetings, Onlineinhalte, Netzwerke von und für Mitarbeitende oder Chatgruppen in Betracht ziehen.

fortlaufend
Das Arbeitsumfeld von heute unterliegt einem ständigen Wandel. Daher sollten Methoden zur Einbindung der Mitarbeitenden damit Schritt halten. Ihre Beschäftigten haben heute womöglich gänzlich andere Ansichten und Empfindungen als vor sechs Monaten – dem Zeitpunkt, zu dem die Befragung stattgefunden hat. Führungskräfte müssen sich daher um einen offenen, gegenseitigen Dialog mit ihren Mitarbeitenden bemühen. Nur so erhalten sie aussagekräftiges Feedback, das relevant ist und die Führung dazu befähigt, entsprechend darauf zu reagieren.

sensibel für alle Bedürfnisse
Führungskräfte müssen Methoden entwickeln, damit auch all jene gehört werden, die mit leiserer Stimme sprechen oder in der Minderheit sind.

BEFÄHIGENDES UMFELD

Aus unserer Studie geht hervor, dass Führungskräfte und Mitarbeitende äußerst unterschiedliche Perspektiven auf arbeitsbezogene Themen haben können. Diese unterschiedlichen Wahrnehmungen zu erkennen und zu verstehen, ist der erste Schritt. Um diese Unterschiede zu verkleinern bzw. zu beseitigen, müssen Führungskräfte jedoch gemeinsam mit den Mitarbeitenden die Ärmel hochkrempeln und sogenannte Culture Maker hervorbringen und fördern.

Durch folgende Maßnahmen können Führungskräfte die Zusammenarbeit ankurbeln:

Vernetzen

Culture Maker gibt es in jeder Organisation und auf jeder Ebene. Zu ihnen gehören Führungskräfte, aber auch andere, die vielleicht einen kleinen Stups brauchen, damit sie nach vorn treten. Durch Programme zur Stärkung von Inklusion und Diversität lassen sich Möglichkeiten für Culture Maker schaffen, mit denen sie sich einbringen und konkrete kulturbezogene Rollen innerhalb ihrer jeweiligen Niederlassungen oder Abteilungen einnehmen können.

Mitgestalten

Finden Sie Wege, um Führungskräfte und kulturinteressierte Mitarbeitende zusammenzubringen. Informieren Sie sie über die Herausforderungen Ihrer Organisation und arbeiten Sie zusammen, um konkrete, umsetzbare Lösungen hervorzubringen.

Wächst die Gruppe der Culture Maker, entwickeln sich auch Strategien zu Inklusion und Diversität weiter und gewinnen an Reichweite. Ebenso wird das Potenzial aller Mitarbeitenden, mit ihrer Arbeit Erfüllung, Unterstützung und Wohlbefinden zu erleben, gesteigert – und tragen sie gleichzeitig noch stärker zum Wachstum der jeweiligen Organisation bei.

Methodik


In unserer Studie analysieren wir, warum es trotz eines steigenden Bewusstseins und verschiedener Bekenntnisse von Unternehmensführungen noch immer signifikante Lücken beim Erreichen einer Gleichstellung zwischen den Geschlechtern am Arbeitsplatz gibt. Um dieser Frage nachzugehen, haben wir basierend auf unserer Studie „Getting to Equal 2018 und 2019“ anhand von drei verschiedenen Schritten neue Daten erhoben und Analysen durchgeführt.

Schritt 1: Quantifizierung der Wahrnehmungslücke

In unserer früheren Studie haben wir 40 Faktoren ermittelt (darunter Flexibilität und die Ermutigung, Elternzeit zu nehmen), die zusammengenommen eine Kultur fördern, in der sie alle Mitarbeitenden weiterentwickeln und wachsen können. Diese Faktoren bildeten die Grundlage für zwei weitere Studien, die ermitteln sollten, wie Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden diese Faktoren betrachten und wie sie ihre Umsetzung in der Praxis erleben. An der ersten Studie beteiligten sich 1.748 Führungskräfte der oberen Managementebene (C-Level-Positionen und Positionen in der Geschäftsleitung von Unternehmen mit mindestens 50 Beschäftigten). In der zweiten Studie wurden 30.382 Mitarbeitende (jeweils zur Hälfte Männer und Frauen) befragt. Die Befragungen wurden in 28 Märkten im Oktober und November 2019 online durchgeführt. Anhand der Fragenpaare der beiden Studien konnten wir die Aussagen der Führungskräfte zur Arbeitskultur mit der Wahrnehmung ihrer Mitarbeitenden in der Praxis vergleichen. Daraus haben wir dann Unterschiede abgeleitet, die wir als „Wahrnehmungslücke“ bezeichnen.
Wir haben auf eine Regressionsanalyse mit beschränkt abhängigen Variablen zurückgegriffen. Damit wollten wir Ausmaß und statistische Aussagekraft dieser Wahrnehmungslücken in Bezug auf das Inklusionsempfinden der Beschäftigten in ihrer jeweiligen Organisation analysieren. Wir wollten außerdem ermitteln, ob die Mitarbeitenden starke Ambitionen hegen, eine Position im oberen Management ihres Unternehmens zu bekleiden. Und wir wollten erfahren, inwieweit die Mitarbeitenden beabsichtigen, innerhalb der nächsten zwölf Monate das Unternehmen zu verlassen bzw. dem Unternehmen treu zu bleiben. Das Modell berücksichtigt eine Reihe von Hintergrundmerkmalen bezüglich Arbeitsplatz und Mitarbeitenden, zum Beispiel Unternehmensgröße, Branche, Alter, Geschlecht oder Bildung, die ebenfalls Auswirkungen auf die Ergebnisse haben können.

Anhand verschiedener Szenarien und eigener Modelle haben wir die Auswirkungen simuliert, die eine Halbierung der Wahrnehmungslücke auf das Zugehörigkeitsgefühl der Beschäftigten, auf ihr Streben nach Führungspositionen sowie auf die Bindung an das Unternehmen (jeweils aufgeteilt nach Geschlechtern) mit sich bringen würde.

Auswirkungen auf die Kosten für die Personalbeschaffung: Um zu ermitteln, welche Kosteneinsparungen mit einer höheren Verbleibquote einhergehen, sind wir von einem Geschlechterverhältnis von 50:50 bei den Beschäftigten ausgegangen. Anschließend haben wir auf Basis von Daten des Center for American Progress herausgefunden, dass die Kosten für die Ersetzung von Mitarbeitenden etwa 20 Prozent des Gehalts der jeweiligen Person ausmachen. Für unser Szenario bedeutet das Folgendes: Wenn ein Unternehmen mit 50.000 Mitarbeitenden, von denen die Hälfte Frauen sind, die Verbleibquote von Frauen um 5 Prozent steigern kann, ergeben sich dadurch Einsparungen von bis zu 8 Millionen Dollar pro Jahr.

Auswirkungen auf das Gewinnwachstum: Um das Verhältnis zwischen Wahrnehmungslücke und Gewinnwachstum zu berechnen, haben wir ein ökonometrisches Modell (geordnetes Logitmodell) angewandt, um so zu ermitteln, mit welcher Wahrscheinlichkeit Unternehmen an unserer Umfrage teilgenommen haben, die (nach eigenen Angaben) in einer Gewinnwachstumsspanne von <21 prozent bis >21 Prozent in den vergangenen drei Jahren liegen, abhängig vom globalen Umsatz, der Anzahl der Beschäftigten, der Branche sowie der durchschnittlichen Wahrnehmungslücke. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass bei Unternehmen mit geringeren Wahrnehmungslücken eine signifikant höhere Wahrscheinlichkeit besteht, höheres Gewinnwachstum zu erzielen. Daraufhin haben wir simuliert, wie sich die Rentabilität ändern würde, wenn alle Unternehmen die Wahrnehmungslücken um 50 Prozent verkleinern könnten. Das Ergebnis: Das durchschnittliche Gewinnwachstum würde um 33 Prozent von 2,6 auf 3,5 Prozent steigen.

Auswirkungen auf die Rentabilität 2019: Bei unserer Kalkulation des Gewinnwachstums haben wir die Gewinnzunahmen anhand von aktuellen EBITDA-Daten aller privaten Unternehmen und Aktiengesellschaften weltweit aus dem S&P Capital IQ für 2019 verwendet. Dies deutet auf eine Steigerung des globalen EBITDA um 3,7 Billionen Dollar auf 11 Billionen Dollar hin.

Analyse der Geschäftsberichte: Wir haben 230.000 öffentliche Berichte von 14.300 Unternehmen im Zeitraum von 2009 bis 2019 auf vorher festgelegte Schlüsselbegriffe im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur analysiert. Dazu gehörten unter anderem der Begriff „Kultur“, aber auch weiter gefasste Begriffe wie „Elternzeit“ oder „flexibles Arbeiten“. Anhand dieser Schlüsselbegriffe konnten wir in Verbindung mit Verfahren zur Verarbeitung natürlicher Sprache genaue Angaben zu den „Erwähnungen“ von Arbeitskultur ableiten – sowohl nach Jahr, insgesamt als auch nach Unternehmen.

Diese 40 Faktoren beeinflussen die berufliche Entwicklung und charakterisieren eine Kultur der Gleichstellung




Das Wichtigste zu diesem Thema



Lesezeit: 20 Minuten

Vollständige Studie

Unsere Studie „Getting to Equal 2020“ zeigt, dass Organisationen doppelt so schnell wachsen, wenn Führungskräfte der Gleichstellung Vorrang einräumen.

Vollständigen Bericht ansehen

Video

Slideshare

Über Research


Accenture beobachtet und analysiert seit 20 Jahren systematisch die Entwicklung von Unternehmen und Märkten. Dabei identifiziert das Beratungsunternehmen Technologietrends mit dem größten disruptiven Potenzial für Unternehmen und ganze Branchen. Die aktuelle Studie 2020 beruht unter anderem auf der Expertise des Technology Vision External Advisory Boards. Dieses Gremium versammelt mehr als zwei Dutzend Entscheider und Unternehmer aus Privatwirtschaft und öffentlicher Hand, Wissenschaft, von Wagniskapitalgebern und Start-ups. Zudem hat das Team der Technology Vision neben Technologievordenkern und Branchenexperten auch fast 100 Führungskräfte von Accenture befragt. Zusätzlich führte Accenture Research eine weltweite Onlineumfrage unter 6.074 Business- und IT-Entscheidern durch. Die Umfrage untersucht, inwieweit Unternehmen bereits junge Technologien nutzen, auf welche Herausforderungen sie dabei treffen und wo sie Prioritäten setzen. An der Umfrage beteiligten sich vor allem Führungskräfte auf C-Level und Direktionsebene aus 25 Ländern und 21 Branchen. Die Mehrheit der befragten Unternehmen wies einen Jahresumsatz von mehr als fünf Milliarden US-Dollar auf. In diesem Jahr umfasste die Accenture-Studie außerdem eine Umfrage unter 2.000 Verbrauchern in China, Indien, Großbritannien und den Vereinigten Staaten.


Julie Sweet

Julie Sweet

Chief Executive Officer, Accenture

Ellyn Shook

Ellyn Shook

Chief Leadership & Human Resources Officer, Accenture

Danksagung

Projektleitung

Barbara Harvey
barbara.harvey@accenture.com

Annemarie Reed
annemarie.reed@accenture.com

Projektteam

Gwennie Cheung
Elizabeth Daggett
Agata Dowbor
Nico Loterstein
Dominic King
Giju Mathew
Haralds Robeznieks
Joanna Syczewska
Jonathan Thomas


Gestalte mit uns die Zukunft!


Arbeite dort, wo deine Leidenschaft entfacht und deine Talente erkannt und gefördert werden. Treibe mit uns digitale Innovationen. Wachse über dich hinaus und bring dich und die Welt weiter, indem du den Unterschied machst.

KARRIEREMÖGLICHKEITEN ENTDECKEN
ABONNEMENT-CENTER
Bleiben Sie mit unserem Newsletter auf dem Laufenden Bleiben Sie mit unserem Newsletter auf dem Laufenden