数字化革命已使企业、乃至整个行业发生了天翻地覆的变化。在这个崭新的世界中,随着数以百计的初创企业纷纷进军传统市场,那些在数字化革命前曾取得成功的大型企业(即依托模拟技术的老牌公司)或许已四面楚歌。但是我们认为,对于传统机构来说,现在开始改变仍为时未晚,其最主要的优势在于拥有大量资源——包括已投入的资本、强大的品牌与客户关系,以及广泛的能力和数十年积累的管理技巧。他们能够藉此对抗精干敏捷的挑战者发起的一轮轮攻击。

不过,要想转型为数字化企业,就必须开展更为深刻的变革,而非仅仅投资于最新的数字技术。企业需要寻找新的业务模式,从根本上重塑运营模式,完善吸引和培养数字人才的方式,并重新思考如何衡量业务的成功。

数字化业务模式

各项颠覆行动都必须依靠对创新持开放态度的企业文化,以及能够应对持续改变的思维模式。企业可以运用以下五种方法来开发新的业务模式:

  1. 基于情境的设计: 创建未来的业务模式,以应对颠覆性行业趋势;
  2. 核心驱动型设计: 利用现有业务模式的优势和劣势催生创意;
  3. 非正统设计: 通过挑战现有行业逻辑和企业惯例来形成业务模式;
  4. 以客户为中心的设计: 从“这能否解决他们的问题”出发,站在客户的角度打造业务模式;
  5. 镜面设计: 研究发现,90%的新业务模式都并非真正的创新,而是带有创意地模仿了其他行业的业务模式。

数字化运营模式

通过对一些充分拥抱数字化潜力的领先企业进行分析,我们发现了五种成功的数字运营模式。这些模式被应用于不同行业,虽侧重点各有不同,但都基于以下一些共同原则:它们都拥有灵活的技术、数据和流程,取代了过去的僵化模式;同时将完美主义、各自为政的“孤岛”文化,转变成一种鼓励创新以及与客户和合作伙伴互动的文化。

  1. 以客户为中心。 该模式强调前端流程,旨在使客户的生活更加便捷。衡量该模式成功的最佳标准是能否取得较高的净推荐值(NPS)。
  2. 强化节约。 该模式的核心是“少即是多”的文化和标准化的组织结构。通过优化制造、供应和支持流程,它能够以较低成本提供高质量服务。
  3. 数据驱动。 该模式围绕分析工具和软件智能的力量而建立。数据驱动型企业往往拥有敏捷的企业文化,侧重于通过实证试验进行创新。该模式通常围绕中心辐射型结构建立,其成功主要通过投资回报率来进行衡量。
  4. 天网。 该模式因电影《终结者》中有意识的人工智能而得名,大量使用机器来提高生产率和生产灵活性。天网式企业的特点是致力于实现自动化的工程师主导型企业文化。该模式往往特别适合制造流程。其关键绩效指标是全职员工的收入比率。
  5. 开放性与流动性。 该模式面向企业之外,着眼于构建一个生态系统,丰富客户主张。该模式围绕共享客户而建立,这类企业的所有流程均具有不断与外界进行对话的特征。其成功的关键衡量指标是净推荐值。

数字人才和新技能

本报告对数字化人才与技能挑战的三个方面进行了分析:1. 企业如何通过改善企业文化和提供适应数字时代的激励措施,吸引、留住和培养合适的人才;2. 企业的当务之急是促使领导层跨入数字化时代;3. 指明企业需要怎样适应不同的工作方式,为其成功引入机器人或按需聘用员工提供框架和战略建议。

数字化牵引力指标

很多企业发现,传统的财务关键绩效指标已不能再有效衡量数字化企业的成功。无法衡量自身数字化举措成功的企业,应当在公司年报信息以外,借助数字化牵引力指标来获取洞见。

数字化牵引力指标能够证明有人希望获得企业的产品或服务。通过将最基本的行为指标结合起来⸺如使用频率、客户参与度和用户数量等,企业能够了解某项产品或服务的受欢迎程度,以及市场接纳趋势。

15%

只有不到15%的企业能够量化其数字化举措的投资回报。

无论是数字颠覆者还是非数字企业,能够有效衡量数字化牵引力并找到改进方法都非常重要,主要原因包括:

  1. 较高的数字化牵引力可以通过多种方式提升企业绩效;
  2. 强劲的数字化牵引力往往与较高的企业估值息息相关。

企业要想真正从数字化牵引力指标中获益,还需要培养实时追踪能力:

  1. 建立适当的技术基础设施(算法、数据库和数据可视化)。
  2. 根据分析数字化牵引力数据获得的洞见采取相应行动。
  3. 创造适应性强的监测工具,展示企业和客户所有关键衡量指标的实时信息。
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