文/赵晋荣

提要:尽管中国的综合性能源企业已经在天然气业务领域获得并保持了巨大的成功与盈利性,但未来仍将面临来自诸多外部因素的挑战。如何运筹帷幄、练好内功以驾驭良机、事半功倍,是“十四五”期间中国综合性能源公司亟须思考的关键问题。

随着全球能源利用向低碳化、清洁化方向演进,天然气业务在过去几十年获得了长足发展。尽管受疫情影响,全球油气市场出现了短期波动,但未来巨大消费需求增量等因素会驱动全球油气市场回归持续增长、长期向好的态势,全球天然气行业将开启“黄金时代”。

根据国家统计局的年度统计公报,2019年中国天然气的产量、进口量和消费量同比增长分别为10%、6.9%和8.6%。2020年4月,国家发改委、财政部、自然资源部、住房城乡建设部、能源局等五部门联合印发《关于加快推进天然气储备能力建设的实施意见》,进一步加大政策支持力度,优化市场运营环境,加快储气基础设施建设,提升天然气储备能力。

近年来,中国政府出台了一系列天然气产业链市场化改革政策:对民营与外资开放上游勘探开发市场,成立国家石油天然气管网集团有限公司,下游向外资开放等。中国天然气市场开始向上游资源多主体多渠道供应、中间统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的“X+1+X”的多元化格局全面转变,已逐步形成天然气气源采购与销售定价的全面市场化以及配套的天然气市场交易机制。

随着中国“放开两头、管住中间”的油气体制改革政策全面推进,中国综合性能源公司将面临来自本土天然气下游企业、国际石油公司的全面竞争。已基本完成“气化”业务组合的业务布局的国际石油公司,具有高度适应市场化竞争环境的能力,且天然气业务的总体投资回报率等绩效表现也普遍优于国家石油公司。同时,中国天然气行业下游由于市场化起步早,多元化竞争的格局已基本形成。受到中国天然气接驳费等政策影响,下游企业也纷纷启动后向一体化的业务延伸策略,布局非常规天然气勘探开发与液化天然气贸易等新兴业务。

探索如何在机遇与挑战共存的大环境下实现天然气业务发展,将是“十四五”期间中国综合性能源公司需要厘清的关键课题。埃森哲认为,借助以下七个锦囊,中国综合性能源公司可以解锁天然气业务领域的潜在价值,推进甚至引领中国能源行业的转型。

锦囊一:创新业务组合与业务模式

中国传统能源公司需要在业务投资策略上更加大胆创新,将风能、太阳能、氢能等可再生能源作为天然气业务的有机补充。众多国际石油公司已进行了大量探索,将自身定位为一体化能源公司。例如在2008—2018年间,英国石油公司(BP)、壳牌和道达尔三家企业在创新性投资项目中,清洁能源领域的投资占比分别达到了70%、45%与77%。

与此同时,中国综合性能源公司还需要重新思考并优化一体化天然气业务模式,尤其是天然气上下游业务收入比例、页岩气资源优势的充分利用、液化天然气(LNG)业务规模的扩张、天然气贸易与下游销售能力的提升。此外,还需要以价值链总体效率与效益最大化为目标,以贯穿天然气业务价值链海量准确实时的数据为基础,构建与国家管网公司之间的协同与信息共享机制。

BP、壳牌等在一体化天然气(Integrated Gas)领域的领先举措是借助高度集中的天然气规划管理团队(Gas Master Planning Team),以天然气业务组合为出发点,通过持续开展统一的区域市场供需分析、情景分析、风险分析、网络容量分析、销售分析等,进而制定相应的一体化业务蓝图与计划,并持续优化。

锦囊二:构建革命性创新架构

随着数字经济的蓬勃发展,中国综合性能源公司除了在页岩气开发等上游领域研发创新技术以外,还应同时发力于全方位的数字化创新,并关注未来业务价值的管理创新。埃森哲研究发现,超过72%的能源公司在未来5年将增加25%以上的投资用于创新项目。中国综合性能源公司需要跳出现有业务模式、组织与流程、人才与绩效激励机制,以容错的创新文化为核心,以广纳多元化人才的创新实验室为载体,以共创共赢为目标的创新生态圈为依托的创新架构,才可能在战略性领域取得速度与效益兼具的突破性创新成果(见图一)。近年来,诸多国际石油公司与微软、谷歌、亚马逊、滴滴的广泛合作是构建数字化创新生态圈的典型样例。

锦囊三:不懈追求以顾客为中心

天然气业务的顾客日益期望能源供应商在数字化、个性化和以客户为中心三个方面跟上时代的步伐。中国综合性能源公司可通过与智慧家庭、智能化设备厂商合作,开发与部署智能终端与智能仪表、提供可以改进能源使用效率与个体能源管理自动化水平兼具个性化的捆绑式解决方案。这需要能源公司彻底转变观念、跳出传统思维方式,精心设计新的战略性业务专题,积极开拓新业务模式与重点领域,构建生态,塑造相对独立的全新品牌与形象,同时借助部署智能化终端、设备等手段,真正以持续提升客户体验为目标,释放数据资产的商业价值,提供现有核心业务之外的多元化产品与服务,才可能成就新的商机、创造新的收入来源。

锦囊四:全方位投资数字化转型

席卷全球的数字化浪潮已经降低了各行业进入壁垒。能源领域也出现包括谷歌等诸多非传统竞争者,各类数字化交互中心、智能工厂层出不穷。中国综合性能源公司只有将数字化手段与新旧业务模式下的运营机制充分结合,推动贯穿天然气一体化价值链各环节的“数字主线”(Digital Thread),才可能创造新的价值。这需要在天然气上下游每个环节加大投资力度,引进数字化技术改进现有流程、强化数据采集与分析能力、提升自动化与智能控制水平,从而在组织内部各职能条线与专业团队之间、设施之间、组织与外部生态伙伴之间形成跨越各类边界的协同、开放式创新环境,实现在每个环节创造价值,以更快的速度进入市场(见图二)。

全面、真实、准确、及时的数据是天然气价值链数字化转型的首要基础与核心资产。借助物联网、移动应用、云计算、大数据、人工智能、区块链等日益成熟的数字化技术,中国综合性能源公司可以在天然气价值链各环节进行广泛的创新与突破。

天然气上游环节可以在数字化生产、数字化设计与资本投资项目管理、数字化资产管理、数字化员工和天然气一体化价值链优化五大重点领域着力于数字化的提升与转型,并进一步细分每个领域。以数字化资产管理为例,包括了资产数据质量洞察与优化、腐蚀状态分析与预警、预测性资产状态监控、资产可靠性分析、设备健康度监测、基于设备风险的检测优化、基于3D打印技术的设备维修与备件管理等多个数字化子领域。

天然气贸易环节可基于大数据分析与可视化的天然气交易分析与商业情报管理、基于机器人流程自动化(RPA)与AI技术的交易处理自动化、基于物联网与区块链技术的交易过程与合同管理,以及数据的全面云化四个重点领域发力与突破。

天然气下游环节则可基于各类数字化手段,以智能气表、智能终端等为载体,以先进数据分析(Advanced Analytics)为基础,以实现超级客户体验为目标,在营销、客户服务、站场管理、支付、数字化新业务拓展等多个方面全方位提升。

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