调研报告

概览

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  • 大型工业企业在性能、相关性、产品和服务开发等一系列方面都依赖数字技术。
  • 但只有22%的大型企业成功实现了概念验证数字化创新的规模化,从而推动了企业增长。这一小部分企业,我们称之为“领军者”。
  • 领军者企业将其半数以上的概念验证(PoC)规模扩大,并实现了超过20%的数字投资回报率(RODI)。
  • 任何一家公司都可以成为领军者:我们的报告分析了与创新相关的挑战,并解释了如何通过更好地扩大规模来获取更多利润。


借助数字创新推动企业增长

如要制胜未来,创新必须成为企业业务的核心,这一点是所有企业领导者的共识。然而,要再造产品与服务的交付方式,并实现规模化效益,说起来容易做起来难。

以一家全球运动服装制造商为例。随着消费者的超个性化需求不断增长,该公司高管面临着一项重大挑战:如何制造出既舒适又耐用的定制化运动鞋,并同时在全球范围内实现快速周转。为应对这一挑战,该公司开设了一家制造工厂,利用机器人、机器学习和3D打印等高新技术加速生产(加一个句号)

但仅仅部署新兴技术还远远不够。全自动的生产线无法快速提升产量,制造工厂无法相应调整运营以支持自动化系统,由此造成的财务损失令股东倍感失望,该项目在投产三年后最终停止了生产。原本成功的品牌竟然无法扩大设计和创新规模并实现盈利。

这绝非个例。

如今,大型工业企业需要部署数字技术以实现广泛目标。如要从激烈的市场竞争中脱颖而出,企业不仅要将创新应用于现有和新的运营模式,还要植入企业开发的各种产品和服务中。

但只有一小部分工业企业实现了数字化投资的预期回报。

为了查找原因,我们聚焦大型创新企业的关键过渡阶段,研究他们如何以及何时从成功的数字概念验证阶段进入规模化试点创新,从而实现业务增长和盈利。

Expected vs. achieved Returns on Digital Investments (RODI)

一项揭示背后原因的调研

我们对全球主要工业领域的1350名高级管理人员进行调研,发现除极少数公司成功外,大多数公司仍在努力挣扎,特别是在企业从提高运营效率转向为客户创造新价值时,这一点尤为明显。

2016-2018年间,受访的工业企业共花费了1000多亿美元用于扩大数字化创新规模,以推动全新的客户体验和运营效率;而有78%的企业仍在努力挣扎以实现预期收益。

只有22%的受访企业的数字化投资回报超过了原本预期。这一小部分企业,我们称之为“领军者”,他们积极进行数字化转型,早已领先起跑。

我们的研究结果表明,这些企业在面对与创新相关的组织性挑战时,应对方式与其他同行截然不同。他们采取了更具战略性的方法,首先确定自身企业想要实现的价值,然后研究制定可对其组织产生重大影响的创新举措。对于这些领军者企业而言,问题的关键不在于扩大概念验证的规模(即使他们实际上也在这样做),而是如何通过更好地扩大规模来实现更多收益。

A revealing survey - image

着眼回报:
领军者企业可获得哪些回报

相较于同行,领军者企业实现了更大的价值,并持续超出业绩预期。

  • 领军者企业的数字化投资收益远高于其他同行的平均水平,甚至超过了行业平均的整体投资回报率(ROIC)水平。更为重要的是,这些企业能对50%以上的数字概念验证进行规模化实施。
  • 那其他78%的企业呢?他们的表现不容乐观。
  • 落后于领军者的企业(即第二组,我们称之为“追随者”),尽管这些企业的数字概念验证规模化比例超过了50%,但其数字投资收益低于行业平均水平,也低于行业平均的整体投资回报率。
  • 第三组也是最后一组企业(我们称之为“学习者”),其数字投资收益低于行业平均水平,也低于行业平均的整体投资回报率。且这些企业的数字概念验证规模化程度小于50%。

这三组工业企业所面临的挑战分别是什么呢?我们收集了六大领域23个不同挑战的数据,借助一个经济模型,我们对关键性组织挑战与数字投资回报之间的相关性进行估算。

我们分析得出了不同行业在克服这些挑战时可以实现的数字投资回报增幅(百分比)。接下来我们比较了离散型制造行业(即制造和装配由不同部件构成的产品)和流程型制造行业(即按照配方制造完整产品)。

Increase in returns chart - image

一旦企业克服了协调不足和技术架构不足的挑战,便能释放最大价值,几乎可以实现投资回报翻倍。

消除数字技能和合作伙伴关系缺陷,对投资回报的增量影响不大。而解决了企业文化难题则会为企业带来切实的价值回报。

尽管领军者企业和其他企业都面临相同的挑战,但所能收获的回报大小却不相同。领军者企业已经证明了自身获得高回报的能力,在解决了顽固的组织性挑战之后,其投资回报率甚至可以再提高3.5%。而对于其他企业而言,所涉及的价值要高出许多,达9.9%,几乎是成功企业的三倍。

Potential increase chart - image

苦于无法实现规模化效益:
四大挑战

哥伦比亚大学商学院工商管理助理教授Jorge Guzman表示:“众所周知,创新成果的影响远大于相关产品直接利润的影响。除了某个产品或服务的净收入,创新工作还会改变企业应对未来的能力,并帮助企业尝试多种可能存在风险但可能获利高额回报的新奇创意。”

创新工作需要重新设计企业工作方式,通过数字技术实现企业运营转型,并超越日益水涨船高的客户需求,而这其中的每一项任务都面临多种独特的挑战。

离散型制造行业和流程型制造行业的受访企业高管们都反复强调,以下四个问题是概念验证项目扩展成功的最大障碍:

1. 自上而下推动数字价值

无论是使用技术来改善客户体验还是创造全新产品,数字价值的意义都会因人而异。如果企业最高领导层对于概念验证的预期结果持有不同意见,整个企业就可能陷入无所适从和犹豫不决中,导致项目还未开始就不了了之。

2. 中间管理层的协调

高层管理人员要明确中层管理人员如何建立、执行和扩展试点项目并进行有效创新。如果在时间和预算压力方面,中层管理人员之间或中高层管理员之间缺乏一致意见,企业将错失目标。

3. 协调人才和IT资产

许多机械产品制造商都背负着传统的IT工具和解决方案,而新兴的数字化专家可能会觉得这些工具过于繁琐且不适合数字产品的设计、开发和扩展。与此同时,中高层管理人员往往很难充分利用新的IT和数字技术。

David Abood

埃森哲能源业务战略增长负责人


​Aidan Quilligan​

埃森哲工业X.0服务主管


Raghav M. Narsalay

埃森哲工业X.0全球调研主管


Aarohi Sen

工业X.0业务思想领导力研究经理

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正如一位高管所言,如果不解决企业在技能水平和文化方面的缺陷,其结果往往是在传统IT系统上打赏“数字口红”的标签。

布鲁塞尔自由大学索尔维布鲁塞尔经管学院创新与数字商务教授Nicolas van Zeebroeck表示:“全新的信息系统总是引发业务流程的重大变革,需要企业在机构和技术两个层面进行投资。”今天的数字技术要求更高,不仅需要构建新的工作架构,还需要全新的业务模式,并快速调整以加速创新步伐。

Van Zeebroeck还指出:“全新的工作、交付和业务模式需要全新的员工技能、企业文化和企业治理组合,这样才能彻底改变现有的企业组织体系。如果不对机构改革进行投资,高新技术根本无法带来切实的成果。”

4. 定位内部创新,赢在数字生态系统

制造企业通常难以把握内部创新设计与外部敏捷数字生态系统之间的平衡。这种合作伙伴关系缺陷问题如果得不到有效解决,可能会引发中层管理者和员工的担忧。他们可能会产生这样的困惑,到底是应该自己全力以赴支持创新,还是让外部生态系统中的工程师和创新者最终取代他们。

“欧盟的许多大型企业都在追求敏捷性,有时甚至过度追求,极力为企业打造更加数字化的未来。第一步通常是建立一些敏捷性团队或数字化办公室,激发新奇的创意或解决方案。但是,大多数企业都很难在其内部扩展这些计划,即这些敏捷功能既无法推广到整个企业内部,也无法扩展到企业外部,推出新的产品或服务。在许多企业中,敏捷性仍是一个仅适用于团队的抽象概念,并没有被最高管理层进行集成并应用,而事实上,最高管理层应该最早开始应用敏捷性。”

“全新的工作、交付和业务模式需要全新的员工技能、企业文化和企业治理组合,这样才能彻底改变现有的企业组织体系。”

四项行动助力企业实现规模化
像领军者企业一样创新

是什么原因让领军者企业遥遥领先?为了最大限度地扩展规模,领军者企业已经形成了一种由相应的架构和组织机构提供强力支持的肌肉记忆。

行动#1:定义价值,引领创新

领军者企业深知,如果目标不明确,企业试图扩展的数字试点项目就有可能成为缺乏组织支柱的散沙。他们会对面前的机遇进行评估,并由最高管理层逐步缩小并最终聚焦于想要追求的市场问题。然后与中层管理人员进行沟通,指导他们合理投入创新努力,确保预期回报。

行动#2:着眼内部组织变革和外部 数字化价值

很多时候,公司希望为客户实现的规模化与企业内部所部署的技术之间存在差距,难以支持相关扩展工作。这种差距可能导致工作延误或突然爆发的内部变动。

另一方面,无论是离散型制造行业还是流程型制造行业,领军者企业都选择将组织变革和数字转型计划相结合,打造出我们所谓的双元型组织。通过这种方法,管理者和员工就不太会因为短期内要学习太多新知识而感到手足无措。相反,他们会习惯于向上攀登并达到所需的协作性和灵活性。

事实上,62.2%的离散型领军者企业愿意采用这种双元型方法,而其他离散型制造企业的这一比例为52.9%。同时,63.5%的流程型领军者企业愿意采用双元型方法,而其他流程型制造企业的这一比例为54.8%。

对于领军者企业而言,双元型可转化为既可持续利用快速成熟的数字技术来发展其核心业务,又能利用新兴技术来开发并扩展各种创新举措的组织。

62.2%

的离散型制造领军者企业愿意采用将组织变革和数字转型计划相结合的双元型方法

52.9%

离散型制造非领军者企业愿意采用相同措施

63.5%

流程型制造领军者企业愿意采用将组织变革和数字转型计划相结合的双元型方法

54.8%

流程型制造非领军者企业愿意采用相同措施

行动#3: 建立内部创新孵化工厂, 有的放矢

当领军者企业开始规模化一个由自主团队开发的成功试点项目时,他们意识到将快速发展的技术以及企业的人才和资产整合回更大的组织中可谓是难如登天。他们会重新整顿并提速企业内部现有的增长引擎,同时播种并培育新的数字创新努力。

他们会引进全新人才,同时也会整合并培养现有人才。他们会将新增团队与公司的整体损益挂钩。通过这种方式,他们可以在某项概念验证规模扩展正式开始之前就预估扩大规模之后的效果。

行动#4: 找出业务职能创新的推动因素

最后,如何推动企业创新呢?事实证明,真正的创新推动因素是那些协助促进流程效率提高的人或事,其中可能是运用某种软件应用程序为企业运营提供强力支持,抑或是借助某种平台进行数据捕获和分析从而锐眼洞察。我们发现来自第二组(追随者)—甚至第三组(学习者)的企业选择了与领军者企业相同类型的推动因素,希望借此解决自身所存在的系列挑战,然而,只有领军者企业才是能够为业务部门提供所需支持且发挥最大作用的创新大师。

例如,领军者企业的一个关键推动因素是通过增加新的合作伙伴或重新审视现有伙伴关系来重新定义生态系统中的合作伙伴关系。这样可以确保领军者能够获得他们在产品设计和开发方面所需的数字化人才。清华大学经济与管理学院创新创业与战略系副教授朱恒源指出,许多中国企业都擅长这种“迭代创新”。

领军者企业通过重新定义其合作伙伴生态系统来确保能够获得他们在产品设计和规模化方面所需的数字化人才。

“首先,他们先将最小可用产品或服务引入较小的市场,然后,广泛收集创新价值链中客户和合作伙伴的反馈。基于这些反馈,他们再启动下一轮产品创新,多数情况下是与创新生态系统中的利益相关方共同完成。通过这种方式,他们可以快速和可持续地进行产品或服务升级。”朱教授表示,中国企业对哪些产品和服务有市场非常敏锐(加一个句号)

朱教授指出:“无论是公司内部环境(例如制造环境或供应链环境)还是外部环境(例如新兴市场),他们都可以有效控制自己的创新速度,完美契合其创新产品和服务在相应环境中的推广进度。“

海尔将其运营模式称为“人单合一”。在中文中,“人”即是员工,“单”意味着用户价值,“合一”则意味着整个系统的团队与共识。

Become a champion - image

成为领军企业

在技术驱动创新的新时代,许多制造企业仍在努力实施数字化转型。为了企业的生存和发展,他们必须迅速追赶,与时俱进。他们需要合适的工具和团队以加快发展速度,自上而下深入到整个企业的各个层面。

好消息是,在我们的研究中,虽然大部分领军企业是在几年前就做出了正确决策从而确立了他们今天的行业地位,但其他公司仍有机会成为新的领军者。他们可以迅速明确想要取得的价值空间,而不是采取分散的创新或规模化行动。

高级管理人员可以在首席高管的领导下组建一支团队,来衡量企业在支持规模化试点方面是否具备了合适的平台、技术、技能和生态系统合作伙伴。正如跨国制造业巨头无法快速提高产能一样,企业也无法静等数字鸿沟弥合之后再进行规模化创新。他们必须动员企业上下所有层面,由内而外进行统一的试点和扩展。企业成功的关键将取决于打造并维护一个内部锐意创新的组织架构。

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