Skip to main content Skip to Footer

埃森哲《展望》期刊


找准定位——生态系统制胜要略

  包括通信、媒体与高科技公司在内的各行各业的企业,都渴望在平台革命的大潮中分一杯羹。但最终可能只有10%的平台活下来。所幸,拥有平台并非是寻求增长和盈利的唯一路径。

那些在平台建设上进行持续投资的公司,很可能最终发现:自己所做的只不过是在竞次而已。埃森哲估计,正在激烈角逐的300多个现有平台,可能只有10%的平台能够取得最终胜利。

  所幸,拥有平台并不是企业实现增长和盈利的唯一路径。

  平台经济的最大价值,归根结底在于企业如何有效利用生态系统,通过平台交付产品、服务和解决方案,而不是所有企业都拼命成为平台所有者。一些极具开拓精神的企业已经在考虑,如何加入和融入到现有生态系统中。

生态系统业务模式广受青睐

  一家公司能为客户和自己交付的价值,取决于他们在整个生态系统中扮演的角色。 而想要了解公司在生态系统中的角色,必须要先对传统业务模式正在向生态系统业务模式进行的转变(见图一)有所了解:

生态系统业务模式广受青睐
  • 竞争环境的转变:由基于公司或产品的竞争转变为基于生态系统的竞争。在基于生态系统的竞争中,公司借助云计算、API和数据聚合技术等,创造具备一定规模的数字化平台,为交付端到端解决方案和服务奠定基础。
  • 供应商管理模式的转变:由命令——管控模式转向协作模式。企业将和众生态系统伙伴一起,创新和服务研发。
  • 所需能力的转变:从关注管理供应商的能力,转向使得生态系统领袖和伙伴可以作为统一团队共同发展、共享资源和创造价值的新能力。
  • 企业沟通方式的转变:企业通过数字化的平台互动与合作,数据成为重要资产。 生态系统业务模式有三个关键元素:

  平台生态系统 围绕技术能力、功能、纵向能力或各种能力组合而建立,由占主导地位的平台所有者以及合作伙伴组成,通过合作来提供服务和解决方案。就这点而言,平台生态系统是生态系统模式的“供给侧” ,合作伙伴则可以是基础设施或IP供应商、应用开发商或技术组件供应商等。

  产品和服务生态系统 围绕强劲的数字平台而建立,创建终端消费者所需的创新型解决方案。这些生态系统可以在生态系统业务模式内刺激需求,特点是占主导地位的平台所有者与各类的平台参与方,包括解决方案/服务伙伴、信息/内容伙伴、交付/销售伙伴等在内,结成紧密的伙伴关系。

  生态系统服务 把有共同目标的市场参与方凝聚在一起,加强他们之间的沟通交流,并帮助他们提高交付成果、推行价值主张和交付卓越客户体验的能力。服务可以包括战略规划、解决方案创新、市场及业务开发、冲突解决和销售及交付支持等。

  企业既可以参与到现有的生态系统中,也可以努力创建自己的生态系统,但极有可能的是,他们在一些生态系统内成为参与者,与此同时也是其他生态系统的领导者。

  虽然长期看来,生态系统的领先企业从中获取更多价值,但其实这两种角色都可以帮助通信、媒体与高科技公司既实现差异化的体验,保持攻势;又避免服务和产品的同质化,更好地保护自己。

角色决定价值

  生态系统业务模式潜力巨大,可以产生巨大的价值,对于通信、媒体与高科技公司来说,关键的问题不是要不要转变,而是要转变成什么样的角色。

  参与者角色
很多公司会选择在已有的平台上攫取利益,并且在这个较大的团队中提供服务和解决方案,他们通常会提供互补性的产品和服务。

  平台生态系统参与成员企业通过帮助平台变得更有弹性和活力,从而创造自己的价值定位。如Level 3公司和Cogent等公司提供的“中间人网络”被认为是“搬运工”,帮助传媒巨头网飞公司将视频从自己的平台输送到世界远端的其他角落,从而延展了网飞的生态系统。4

  产品和服务生态系统中合作伙伴的作用又有所不同,他们按照客户期待来开发和交付解决方案。例如,得益于所集结的38万应用开发者,苹果的产品和服务生态系统取得了举世瞩目的成绩。2016年这些开发者在苹果软件商店下载业务中赚取了200多亿美元,比2015年上涨40%, 相应地,苹果从这部分销售中赚取了88亿美元,较上年增长了49%。网飞和苹果的例子都说明,在平台生态系统、产品和服务生态系统中,合作伙伴在价值增长和创新方面的优势,是他们的核心差异化点和竞争力。

  平台领导者的角色
  有些公司希望搭建自己的生态系统,他们也必须要决定好把赌注压在什么业务上,这归根结底还是取决于,他们想成为何种类型的领导者(见图二)。一般来讲,主要有三种领导者,其目标、复杂性及产生的潜在价值也各不相同。

角色决定价值

  通信、媒体与高科技公司不必局限于单一角色或采用单一的生态系统业务模式,他们可以在多个不同平台担任不同角色。例如谷歌,既是安卓移动生态系统的协调者,同时对其他按需使用谷歌Cloud Bigtable数据缩放平台的市场参与方来说,也是平台生态系统的参与方。

向价值迈进

  为了实现向平台业务模式的转型,企业需要重新思考价值创造、客户体验乃至行业边界等问题。为此,埃森哲战略有以下三点建议:

  找准定位
  企业首先要决定在每个生态系统中,自己究竟要成为领导者还是参与者。例如,可以选择作为组件供应商参与到已有的互联医疗保健生态系统中去,同时也在一个家庭生态系统中扮演一个创新者。做出此类决定之前,企业需要评估自己能为目标生态系统带来哪些价值。

  如果一家公司已经拥有牢固的客户关系和信任度,在成果交付方面也已经享有声誉,这是他们成为协调者的有利条件。对于那些主要以产品体现价值的公司来说,选择成为生态系统的参与者,会给他们带来最大的利益。

  一家公司,无论是“拥有”平台生态系统,还是作为参与者进入其他公司的生态系统中,最重要的是要拥有自己的生态系统战略,以及实现战略所需的运营模式和技术能力。

  时刻盯住收益
  尽管生态系统能为参与者和领导者带来众多机会,但这些机会的价值也存在差异。成为生态系统解决方案的参与者有可能相对容易,通过平台网络效应获得的收益也较为丰厚。

  但生态系统的领导者会得到更大的潜在价值,因为他们对生态系统的投入最大,对生态系统伙伴带来的价值所担负的划分和协调责任也最大。但即便在领导者当中,也存在价值差别。与创新者相比,交易市场的整合者不太可能成为有差异性的市场参与方。相应地,与关注成果的集成平台的协调者相比,创新平台的所有者获取市场差异化的机会也相对少一些(见图三)。

向价值迈进

  公司要尽快、最大限度地挖掘生态系统能为其带来的价值,只有这样做才能在市场上凸显自己的品牌,乃至影响市场走向。那些极具开拓精神的公司已经开始奋力冲刺,力争占据生态系统中更具价值的高地。

  纵向解决方案是必行之道
  平台所做的不仅仅是使业务伙伴能够以新的方式合作还使建立创新的扩展网络成为可能,从而打造更有相关性的、有价值的客户体验。要在新一轮价值创造和差异性的大潮中取胜,必须能够提供有针对性的、整合的纵向解决方案。

  要想抓住机会,企业必须强化对价值的洞察力,辨识那些具有行业特性的机遇和场景。同时要在极具扩展性、适应性、创新性、高协作性及专家级协调能力的生态系统中,仔细评估机会,选择与正确的合作伙伴结盟。

立于不败之地

  在数字世界里,每天都会出现赢家和输家,生态系统领域也不例外。各行各业的先行者已经将关注点从平台转向生态系统,并确定了自己在生态系统中扮演的角色,从而脱颖而出。他们加速创新,拓展业务网络,并能按客户需求提供独一无二且有针对性的解决方案。

  相反地,仍然有很多公司并没有认清生态系统业务模式的力量和重要性,这样的公司将很可能被边缘化。因此商界有识之士要赶紧采取行动,时不我待!


作者简介

李广海
埃森哲战略大中华区董事总经理
常驻北京
发送邮件 李广海。 这将打开一个新窗口。