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埃森哲《展望》期刊


传统企业“互联网+”的磕绊之殇

但凡与“互联网+”沾上边的传统企业都会受到资本市场的热捧,显示出强大生命力。但热潮之后冷静下来,又有多少产业新亮点?

概要

2015年政府工作报告发布,“互联网+”成为市场狂热的话题。不论是真尝试,还是炒概念,但凡与“互联网+”沾上边的传统企业都会受到资本市场的热捧,显示出强大的生命力。但热潮之后冷静下来,又有多少产业的新亮点。传统企业在互联网转型中看似光鲜的外表,究其内里实则艰辛。重重阻力让传统企业的“互联网+”磕磕绊绊,“雷声大、雨点小”、“投入高、见效低”、“冲突多、推进难”、“速度慢、比不过”,我们听到了各种各样的声音,看到方方面面的问题不断涌现。

转型中的磕绊之殇

我们经常看到传统企业在遇到“互联网+”时的迷茫,“不转型等死,转型怕转死”使得很多传统企业迷失在困局中,分析“互联网+”的传统企业转型困境,主要体现在三大方面:业务定位不正、模式选择不明,以及能力配套上节奏不准。触网磕绊的原因惊人的相似,我们归纳为互联网转型“七殇”(见图一)。

传统企业互联网转型“七殇”

“一殇”形象工程:撇开主营业务,赶互联网热潮搭平台

有些传统企业一心追赶互联网风口,在缺乏深入思考互联网与主营业务关系的情况下,盲目斥巨资搭建平台。结果,线上互联网业务与线下主营业务脱节。线上既不能借力企业积累的线下资源构建差异化竞争优势,又不能为主营业务提供良好的客户、供应商等资源补充,最终沦为传统企业的鸡肋业务。

例如,能源企业做电商的批发和零售,销售的品类非其产供销输的能源,即使终端消费者具有重合性,但线上的零售品类和线下的能源销售取决于不同的购买决策、遵循不同的购买路径,二者难以形成合力。线上与线下脱离,直接与京东、淘宝等电商公司竞争,缺少差异化竞争优势,在C端市场逐步形成竞争格局的今天,即使过亿的平台建设和营销费用,也难以获得预期效益,线上交易规模甚至难以与天猫的大卖家相比。与此同时,线上业务也没有给主营业务带来增量价值。

“二殇”救世主幻想:没有理清主业的问题,将互联网当作万能药

我们经常听到一些来自客户的声音:“销售上不去了,是不是做个电商”。扩展渠道,覆盖更多的客户群体,占有入口之后,爆发式地拉动销售。电商确实可以带来新的增量市场。但是很多传统企业在面临“销售上不去,产品不好卖”的难题时,并没有理清销售下滑的根因,而完全依赖互联网,甚至仅依赖互联网销售渠道的建设。然而,互联网并非传统企业恢复活力、快速增长的万能药。譬如,有些传统行业结构性产能过剩,产品与市场需求不匹配,企业内部职权不清导致业务运营混乱等,均不是单纯建个电商就可以解决的问题。不对企业主营业务存在的问题做深入分析,而完全依赖互联网,可能会使得“互联网+”没有触及业务根本痛点,药不对症,适得其反。

以某运动品牌企业为例,为实现品牌转型而大举投入电商业务,包括自建平台,入驻天猫、京东、eBay等开设旗舰店,线上多渠道撒网。却忽视了主营业务两大根本痛点,即品牌定位不清,产品陈旧;库存管理落后、产销不匹配。盲目投资电商业务的同时又没有理清渠道间的关系,造成产品、价格和渠道体系的混乱,不但没有解决主业的难题,反而使得线上线下陷入互搏困境,大批分销商流失。

“三殇”不合拍:未理清未来业务策略,先行搭建互联网

零售商直面C端客户,市场策略的不同会直接影响电商模式。比如,定位中低端客户,以通货走量的市场策略,那么电商平台应主打促销、标准单品,成本控制优先于客户体验,互联网运营能力建设中通常更注重产品定价和促销能力,物流、客服等服务能力可以采用外包等形式以控制成本。

而对于定位中高端客户群的市场策略,电商则会主打明星产品,提供配套服务,优质的客户体验更为重要,往往需要重金投入互联网平台的用户体验设计、建设强大的物流和客服能力。因此,搭建互联网前若没有理清未来市场策略,必然导致电商平台的定位和体验出现矛盾,不仅造成互联网资源投入的浪费,更易导致企业品牌形象的混乱。

对于贸易商面向小B客户的批发业务,如果基于过往模式,构建行业开放的撮合交易平台,当然可以延伸贸易渠道,产融结合,带来新的盈利模式。但是在经济新常态下,产能过剩、供给侧改革,不再是找“通路”那么简单。不少贸易企业希望整体业务转型,不再仅仅作为贸易交易者,而是成为综合服务商,可以为客户提供一些定制化产品,那么补足贸易企业缺少的设计、加工能力成为交易平台的新需求,如此一来,撮合交易平台势必面临模式调整,从开放撮合、买卖中介到需求获取、定制化产品,正在运营中的互联网业务面临转型的尴尬和先期投入的浪费。

“四殇”不合理:产品设计场景不切实际,需求切入点错误

在与业务策略保持统一步调的基础上,互联网产品设计也必须契合用户场景。然而,传统企业往往对新一代客户需求和数字化消费习惯了解不深,加之缺少用户研究、市场测试等互联网创新机制,导致选择的产品切入点偏离用户需求和行为习惯,难被市场买账。

不少快递公司希望借助于线下网点作为最后一公里承载,并进一步成为社区O2O服务管家。从而更好地圈定客户,实现从速运到服务转型,延伸价值链。但从目前的情况来看,在收货点中使用平板电脑浏览商品,扫描二维码线上完成商品购买的场景设计略不合理,与客户的决策路径背离,反倒延长了消费者购物流程,难以激发市场。首先用户群体定位有待商榷,有时间到社区自提点的人群主要以中老年为主,他们不善用手机、电脑,网上购物教育成本高。第二,产品设计略不合理,在自提点有新需求不能实地提现货,要在自提点网购,且有订货额的门槛,线上线下的场景、流程与用户实际需求和行为不符,互联网产品设计不够合理,迟迟难以形成突破。

“五殇”步子太大:线下能力配套不足,急于推进

“三分产品,七分运营”,在准确的定位和适宜的业务模式的基础上,传统企业数字化转型成功仍需要相应的配套能力建设。然而部分传统企业缺乏对互联网配套能力的完整认识,以及清晰的能力建设路线,重技术而轻运营,急于求成,反而令成功遥遥无期。

例如,某跨业务板块的综合集团在拓展互联网业务时,期望一步到位建成集团业务整合平台,重金投入大举推进技术平台开发,忽略其他配套能力建设,最终互联网平台成绩惨淡。比如,在人才上,核心人员以技术人才为主,缺乏平台运营人才,并且仍奉行传统的令行禁止文化,与开放灵活创新的互联网文化格格不入,导致互联网人才纷纷流失;在机制上,商户合作体系不合理,商户合作松散,缺乏客户运营机制,忽视客户引流和关系维护;在系统上,系统与数据共享受到制约等。这种运营体系跟不上的状态,使得企业数字化转型难以达到预期目标。

“六殇”速度太慢:以传统决策机制来运营,难以跟上市场节奏

面对数字化时代瞬息万变的市场环境,互联网企业形成了扁平化组织架构,快速市场响应、敏捷产品创新和迭代优化的运营决策机制。传统企业希望在该环境中占得一席之地也必须配备相应的组织保障和运营决策机制,管理变革,跟上市场节奏。然而,传统企业难以摆脱现有决策机制的束缚,组织变革和机制创新面临重重阻碍,因此互联网业务响应速度极慢,在满足灵活的客户需求、应对不断升级的市场竞争等方面举步维艰。

以某传统企业的互联网业务响应速度为例,层层审批的组织结构和决策机制,导致其发起营销活动需要40天,优化简单的单一功能需要至少70天,客服响应客户问题需要8天,而平台的经营数据分析长达30天(见图二)。这与互联网企业每周营销、新功能上线和实时的客服响应、数据分析决策之间存在极大差距。

传统企业互联网运营响应远远慢于互联网企业

“七殇”摇摆不定:对互联网业务的盈利和持久战预期不足

不少传统企业对互联网业务寄予厚望,对其盈利周期和投资回报缺少预期。大多数国内外互联网巨头都经历过前期的大额投入和较长的亏损期,巨头亚马逊也是在成立7年之后才实现扭亏为盈。传统企业却常常一至两年未见互联网业务出现井喷式发展,就开始出现摇摆,缩减投入,裁减人员,改变业务模式,甚至出现自上而下的抵制,最初的业务设想难以持续,使得互联网转型无疾而终。

例如,某中国著名家居集团在建设互联网平台的三年间,由于初期投入资金巨大但短期内未见井喷式发展,屡次做出重大电商策略转变,同时电商业务领导层也多次变更,团队成员更是从初始的400人裁员至30人。这种由于企业对互联网业务速胜的期望过高,在实践中立场摇摆不定,进行频繁的策略和人事变动,导致一定程度的内耗,业务发展陷入停滞的情况在不少传统企业身上均有发生,面对未来的不确定性,很多人迟疑了退缩了。

成功的道路千差万别,错误的原因却惊人得相似。“互联网+”是大势所趋,但转型过程中磕绊在所难免,总结问题,不盲目跟风,理清思路,自我变革和重生,传统企业需要找到“自己”的转型之路。

探索中理清思路

在诸多传统企业 “互联网+”的探索案例中,海尔的企业实践受到国内外管理者和学者的关注。海尔已经从业务定位、模式选择到能力配套上实现全面的互联网化,依然是这个时代敢于变革、值得研究的“样本”,在传统企业面临互联网转型“七殇”之时,我们不妨来看看海尔的互联网转型实验,也许可以获得一些启发。

传统企业互联网转型三大思考

“看得远”——双轮转型

早在2013年海尔就宣布进入网络化战略,随着智能家电元年的来临,在业务定位上,海尔提出智能家居+互联网的双向转型,产品和服务整合,从家电制造商转型为聚集创业者的平台。不同于B2B、B2C的渠道互动尝试,海尔此次转型是基于从战略层面看准了新的行业格局和智能家居的未来,以及用户需求多元化和个性化的趋势,海尔借助互联网技术,与用户“零距离”,产品不再是单纯的物理设备,而是负载了更多的个性化服务和体验,从而不断获得“生态收入”,变成互联网时代的先行者。

以馨厨冰箱为例,该产品定位在追求品质消费的公司人。冰箱门上的触摸屏提供一号店、易果生鲜、爱奇艺、蜻蜓FM等APP,用户已经不仅仅用馨厨来冷藏食物,还可以边做饭边听音乐,随时下单补货。触摸屏背后是海尔深度定制的安卓系统,海尔可以参与分成第三方的应用,作为生态收入。这套操作系统的解决方案同样可以获取新的收入来源。

“理得顺”——平台孵化

与用户相连,保持足够活跃度,通过小规模、个性化的生产线快速响应用户需求,已然成为新型制造企业追求的目标。在这方面,海尔建立了C2F2C模式,打造两大开放平台。面向用户端,U+生活APP作为生态圈入口,将用户“网“器相连,提供平台服务;面向内部生产,U+智慧生活开放平台实现互联网工厂,整合硬件商、软件商、内容服务商和用户资源,模块化制造满足用户的定制需求。

“走得稳”——组织变革

与此同时,海尔更大的变革发生在能力配套上,即自驱动的组织和模块化的生产模式。小微运作串联变并联,传统串联生产方式下,每个职能部分都是流水线的一环,现在的各职能部门,采购、研发、生产、销售、人力、财务等全部拆分形成3000多个虚拟小微,独立运营,决策权、用人权、分配权全部让渡给小微。相同职能小微彼此竞争,自由组合,形成网状式的组织形态,既要快速响应消费者需求,又全流程把控产品供应链变成并联式生产。企业内部只有三类人:平台主,小微主,创客。管理结构非常扁平化,几千个小微与公司高管之间只有一层管理者——平台主,他们负责统筹小微,在实际执行和公司战略之间做平衡,平台主和小微主都是竞争上岗,上万名中间管理层要么自主创业(成为某个小微的打工者)要么离开。员工由企业发薪变为用户付薪,绩效指标变为用户量和利润。模块化定制改造供应链,模块化设计、供货和制造,供应商由零件供应商变为模块供应商,提高用户在产品中的参与度,从被动的订单供应变为主动提供解决方案,使得柔性供应链成为现实。

同样是馨厨冰箱, 8人小组的小微,2人做“用户交互”,通过社交平台,交流互动来发掘目标客户对产品的需求,也会将产品构思拿出来与用户讨论。反馈到4人的产品企划小组进行功能评估。发布在U+平台上,研发小微、采购小微、制造小微和销售小微随时在平台上寻找“生意”,几轮讨价还价后,馨厨就组建了全流程团队。

没有经验借鉴的海尔变革还在实验中,虽然也存在不在少数的僵尸小微、小微的用户量指标没改善,员工流动性高等问题,但聚焦智能家居领域,“互联网+”回归主业,平台模式聚合资源,从制造产品到孵化创客,再到全面“放权”,配以虚拟小微组织支撑起公司的创造力,“小快灵”的组织来管理变革。海尔已经走出了一条“样本式”的变革之路。


回归主业创造价值

回归主业创造价值

我们再回读政府报告的“互联网+”,总结下来主要是两大目标:一是互联网+工业,改造生产模式,淘汰过剩产能,培育新的增长点,进而提振不景气的经济;二是通过互联网加快培育消费,通过电子商务改造流通模式,推动内需增长,促进社会就业。

互联网公司更符合第二种模式,而传统企业的优势在于对主业的经营,而撇开主业直接与互联网公司竞争恐怕传统企业难以占到优势。海尔的互联网实验,虽然现阶段还不能称为“成功”,但我们看到了一个有未来方向、有创造力、有生态圈的企业。企业在主业家电家居领域中创新和变革,虽然从制造变成了孵化平台,但海尔依然借力传统企业的线下优势,并借力互联网强化研发、生产、销售等资源优势。因此,传统企业在“互联网+”的转型之路上,不可脱离主业,盲目发展,需要在业务关系、能力建设等各个层面做好充分落地性研判(见上页图三)。

首先,摆正位置,回归主业。业务定位上理清互联网与主业的关系,在新技术不断发展的今天,企业所处的行业未来方向在哪里,企业未来的主业战略是什么,考虑互联网在技术和商业模式上的创新如何推动企业主业的发展。不论是在传递价值还是创造价值的环节,未来传统企业要借助互联网技术,都要切中关键,避免“形象工程”和“救世主幻想”;其次,选对路线,快速融合。企业要理清楚哪些业务策略决定互联网模式形态,这些策略短期内是否清晰,找准切入点,理顺主业与互联网业务模式的融合点,做到懂客户、顺场景,合理、合拍、快速的重构;最后把握节奏,管理变革。在能力配套上,企业要有胆量,有决心匹配能够快速响应市场变化的内部组织结构,来管理互联网带来的变革,再完美的战略和业务模式都离不开有效的组织执行力和员工创造力,“短平快”是创新能力强、适应能力强的互联网公司的特点,也是传统大企业的短板,海尔小微自组织和自循环的创造价值模式,是很多传统企业转型中需要着重思考的。

总之,传统企业是否能够真正通过“互联网+”走向成功,一个重要的因素就是是否实现了社会价值的增值。“看得远、理得顺、走得稳”,真正可以在产业当中有所突破的传统企业,将会迎来新的机遇。



作者简介

赵文隽
埃森哲互动数字营销数字化战略总监
常驻上海

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时黎
埃森哲互动数字营销数字化转型经理
常驻北京

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