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埃森哲《展望》期刊


传统供应链终结者——数字化供应网络

数字技术和算法正改变企业传统的业务和运营模式,这对供应链影响尤为显著。企业需彻底改造自身供应链,最大化激发数字技术潜能。

概要

数字技术为什么能够推动企业变革的脚步?因为它彻底改变了传统的商业世界,催生了新的业务模式。一方面,众多企业开始推出带有数字化功能的产品或服务,比如智能手机和软件即服务(SaaS)。另一方面,数字技术也在改变着企业内部运营方式,从设计、采购、生产、运输、仓储到客户服务无一例外。数字技术能够收集和整理海量数据,利用计算机和算法进行分析,转化为具有预见性的洞见,从而让企业具备前所未有的预测能力。

在企业成长和发展过程中,最强的能力是准确的洞察力,它让企业永立潮头。打造这一能力,需要企业把全新的数字技术引入到运营中。供应链作为企业提高运营效率的利器,更有必要充分融合数字技术。企业需要注意的是,经过数字化“提升”的传统供应链,和与数字技术充分整合、重新设计的供应链是有差别的。前一种做法是:通过为传统供应链注入数字化功能,从而创造出一种混合模式,将老旧的纸质化流程与经信息技术优化的新型流程组合在一起。这种做法是目前大多数企业普遍采用的方法,但实际效果不佳——大量自相矛盾的冗余数据、多次的劳而无功,而最为严重的是,错过了无数的绩效提升契机。

实践证明,对供应链进行零敲碎打的数字化改造,往往无法达成预期目标。正确的做法是:将供应链重新设计为高度整合的数字化供应网络,这才是价值创造的关键所在。真正的数字化转型是一场艰巨的挑战,但其所带来的业务增长和利润提升潜能更大。要想抓住这一契机,企业必须构建一种新的视角,将供应链重新打造成为“数字化供应网络”(DSN)。

数字化供应网络,能实现物流、人才流、信息流以及资金流的完全整合,也就是说,同原材料、产品一样,人才和数据也需要在企业及其商业生态圈中同步流动。这正是数字化供应网络与传统或混合型供应链的区别所在。

变革进行时

数字技术正在改变供应链的组织及管理方式,同时也帮助企业提升了市场份额与财务绩效。企业领导者必须认真思考数字技术对供应链带来的变革,因为它不同于一般意义上的技术进步(见图一)。

数字技术能引发组织创新。以亚马逊为例,该公司为订单履行中心配备了机器人,向工人递送产品。广泛推广这种工作模式有望使亚马逊的平均订单履行成本降低40%,每年节约9.16亿美元开支。

数字技术还将改变企业控制点的性质。比如乐购(Tesco)集团在韩国首尔建立了虚拟超市——Homeplus,在地铁墙面上排列着500种健康、美容产品及其他食品杂货的图片,乘客只要用智能手机扫描图上的二维码就可以完成购买,所购商品当天就会送货上门。这种购买方式为顾客节约了大量的时间,而乐购的收益主要来自成本控制——包括节约仓储和基础设施投资。

数字技术能够激发数据价值。可口可乐公司运用一种称为“黑皮书”的方法,确保向消费者全年不间断地供应橙汁。“黑皮书”算法能够分析高达1万兆(1万兆=10的18次方)个数据点,详尽记录了酸度、甜度及其他各种产品属性。通过考察诸如天气、预期收成、成本压力等外部因素,公司可以提前15个月就制定好生产计划。

数字技术还可以提升价值链上各环节的价值创造水平。星巴克公司相信,研发创新并不一定全部来自组织内部。通过建立门户网站MyStarbucksIdea.com,星巴克收集到大量顾客创意。其中近300项创意已被采用,包括店内免费无线网络、免下车的手机支付窗口等。

数字技术最大的威力是,创造或毁灭企业现有商业及运营模式。时至今日,数字技术正在颠覆出版、音乐、摄影、通信、交通等行业。诸如Uber、Lyft、滴滴快的打车这样的企业,不仅让传统租车公司日薄西山,而且构建了一种全新的出行方式。

以上这些数字化引发的变革与供应链管理有何关联?一方面,企业能够利用数字技术“强化”现有的商业流程、模式或方法;另一方面,企业有机会以全新的方式来思考和运作供应链。两者之间的区别是非常显著的。

技术助力

依靠互联网等技术力量的推动,企业人才、信息、资金交易等要素不再局限在一城一域,而是在全球流动。企业可能将数据中心设在布拉格、研发中心设在硅谷、生产基地位于昆山、服务中心设在孟买、资金存放在中东,而雇员则遍布世界各地。

数字技术不是利用物理方法来重新聚合这些要素,而是通过数字化供应网络,将商品、人才、信息和资金以电子化方式恰当组合在一起,从而挖掘出数以亿计的创收与节支契机。如图二所示,当今最具颠覆性的四项数字技术——社交媒体、移动通信、数据分析和云计算让数字化供应网络成为可能。

数字化供应网络的四大特点

数字技术能推动供应链各要素的有机融合。通过网络化流程,数字技术能优化企业整体运作流程,而非单一部门的运作。此外,数字技术还能帮助企业聚拢设计机构、供应商、制造商、分销商、物流服务商、零售商甚至是客户,然后通过加强可见性、协作性与创造性,激发出全新的工作思路和工作方式,从而帮助企业大幅节约成本、提升竞争优势。

在实际运作中,每一个数字化供应网络都应具有四项独特的优势:互联、智能、弹性和快捷(见图三)。这些优势表现得越充分,其市场表现和财务业绩也会越加卓越。

互联。这是实现数字化供应网络的基础。借助各种数字化技术,互联企业之间享有更高能见度、强大的影响力和出色的掌控力,并与整个商业生态系统进行更为充分的互动。这些企业更能实时响应客户需求,与其保持更密切地联系与沟通,进而充分了解客户的真实需求,并基于这些信息,制定生产计划和设计方案。 互联优势包括:实时可见性,无缝协作,高度进化的运营模式。

互联性能提高企业在规划、执行和协作方面的水平。同时,它也意味着企业有能力捕捉更多数据——而这正是实现智能化的起点。据高德纳(Gartner)公司预测,到2020年,接入互联网的实体设备将比现在增加30倍,这将极大改变供应链的运作方式。

在帮助企业实现互联方面,Ariba公司可谓是业界的佼佼者。依托该公司的Ariba网络,遍布全球190多个国家、逾100万家供应商可以经由云端,与400多万客户展开合作。只要有需要,任何客户都能够同供应商建立最充分的互联(包括实时可见性与协作)。该系统在云端存储了1400多个产品和服务类别,以及发票模板,企业可以随时随地访问获取,从而实现了 “从采购到支付”流程的一体化和无缝化。

智能。互联化让企业可以获得更多数据,而明智的企业懂得如何将这些数据转化为有价值的信息,其关键就是充分利用数据分析、认知设备和智能应用,为企业决策提供正确的信息。更高的智能化水平将直接孕育出智能化网络。

智能化能带来三方面的优势:可行性洞见,自动化执行,更快、更有力的创新。

美国Taleris公司是一家致力于为航空业提供服务的合资企业,它利用数字技术帮助航空企业展开更智能化的运营。Taleris将预测性分析用于以下领域:对预装在飞机零部件和系统中的传感器所反馈的数据进行分析;进一步对飞机养护及操作提出预测性建议。因此,原先时间不确定的维修保养成了可按时间表完成的工作,并且航空企业能够在潜藏的隐患实际发生前就做出预判,并更快地从延误状态中恢复。

弹性。企业常常需要根据市场环境的变化调整自身供应链规模。由于数字技术使供应链具备了极高的互联与智能水平,平稳的规模调整成为可能。流程变得更易于优化和复制,错误与异常的识别也更加容易。企业能够更有效地根据市场需求来增减合作伙伴与供应商;同时企业也能更精确地瞄准利基市场、细分人群和目标客户。

弹性优势包含三项内容:效率最大化,组织灵活性以及个性化体验。

洛克希德•马丁公司(Lockheed Martin Corporation)是这方面的范例。为了优化其生产流程、缩短生产周期并控制生产成本,该公司专门开发了“数字织锦”技术(Digital Tapestry)。这项创新以规模伸缩为核心,将数字化设计引入到自身生产流程的每一个阶段:从设计中的3D虚拟仿真,到原型机制造和生产环节中的3D打印技术。其结果是,公司在一个纯人造环境中创建出了更廉价、更可靠的航天研发系统。设计师能够通过操纵部件或整个机器来观察机器的组合及运行状态,而系统可以持续获得自动更新的参数信息。

快捷。未来,相较于产品而言,更多的企业流程和优先事项需要以同等速度甚至更快速度做出改变。为了达成这一目标,企业必须运用数字技术,实现更迅捷的诊断、更快速的调整,以及更高效的执行。加快资源的获取速度,并且在公司内部及外部关联企业间,建立顺畅的资源流通机制。或许最重要的一点在于,企业务必紧随需求变化,快速提升或降低生产规模。

快捷带来的优势包括,更强的响应能力,主动防御能力以及适当推迟最终配送。

以快制胜是许多企业取得竞争优势的根本。戴尔公司近期建立的全球指挥中心即是一个明证。该中心将帮助公司监控供应链的活动状况,并实时做出调整。通过与地理数据系统的连接,指挥中心的“明察”(Clear View)监控平台可以迅速关注加急服务申请,进而将服务派遣与部件储存位置相匹配,顺利满足客户需求。“明察”系统还能把暴风雨、零件运输中的航班延误、交通拥堵等事件纳入考量,帮助客户制订应急处置预案。戴尔公司在分析社交媒体数据时,同样留意了“速度”问题。这类信息的获取能够支持戴尔公司迅速发现市场趋势与问题,发挥早期预警与反馈作用。

构建数字化供应网络三部曲

目前,很多企业都在着手建立数字化供应网络,但这是否意味着他们已经成功建立起了数字化供应网络?数字化供应网络难道只是众多数字化功能的混合?答案既是肯定又是否定。

数字化供应网络是明智决策的结果,准确判断应当何时、何地、以何种方式部署数字化工具。而许多公司均通过极富创意的方式,运用数字化技术并因此大获裨益,这已有目共睹。然而,数字化供应网络所代表的意义远远超越了技术的广泛应用。传统供应链只关注原材料的高效移动,而现在,它已进化为一门企业间的行为科学,目的是实现材料、人才、信息和资金的同步优化。因此,数字化供应网络并不只是对传统供应链进行局部改良,而是以成果为导向的彻底变革。

最应当谨记的是,数字化供应网络必须具备数字化基因。这样一来,如何彻底重建供应链就成了关键——除了设计、物料、零部件与产品之外,企业还必须转换思路去考虑,如何同时移动并优化人才、信息及资金。

企业如何建立数字化供应网络?直接采用成熟的数字技术或许有效,但这样做能否发掘企业供应链的全部潜在价值仍有待商榷。因此,要将传统的供应链再造为数字化供应网络,需要遵循一个系统化流程。

第一步:明确愿景。这一步不可或缺。供应链需要为企业创造价值,而数字化供应网络更是要能够提升企业竞争力,因此应当明确通过数字化供应网络希望实现的业务成果。而这离不开对数字化客户的理解,特别是他们目前以及今后10至15年间的需求和希望获取的服务。因为只有这样,企业才能有的放矢地进行相关能力建设,从而满足客户未来需求。

第二步:打破职能藩篱、进行价值链分析。一旦企业树立了明确的愿景,下一步就是进行价值链分析,从而明确位于数字化供应网络核心位置的价值创造活动。沿着自上而下的分析路径,企业将所有能够助力企业实现业务成果的活动集合在一起——不管它们的部门所属或流程起源。这一分析将揭示出企业的价值创造路径,以及贯穿整个企业内部的不同价值流。

第三步:规划数字化之旅。在确立了愿景、找出价值链上的核心活动之后,企业还应该制定一份数字化蓝图,为供应链转型设定一些里程碑,并且将变革过程中的任务进行优先排序。人员、流程、技术及管理等各方面的转型因素均需要纳入考量范围,同时,还要思考在构建数字化供应网络之后,如何实现绩效提升。最后,还应当充分审视现有技术,找出能迅速取得成功的领域。

上述三大步骤将帮助企业界定需要做出哪些具体的改变、需要掌握哪些设备与技能,由此构建起自己的“数字化供应网络”。

面对如今的竞争环境,多数传统供应链都面临着挑战,这种线性、静态的供应链无法满足日益多元化的客户需求。若想在这一动态商业环境下立于不败之地,企业需要一种新的供应链战略,该战略的核心是灵活性和可扩展性,而这正是数字技术的用武之地。在这样的战略支持下,企业将打造出全新的数字化供应网络,帮助企业迅速进军新市场,创造出新的产品及服务,成为业务增长新引擎。


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