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埃森哲《展望》期刊


还在用去年数据,编制明年预算?

只有将零基预算节约下来的成本,用于促发展、谋创新,才算得上真正的成功。

如今,大多数企业在管理成本时,仍然是基于往年的情况编制预算。虽然这种做法一直无可厚非,但在如今的商业环境下,这样做的后果很可能是,企业没有未来。

来看看我们所处的商业环境发生了哪些变化?事实上,“一切照常”的时代已经过去。首先,数字时代彻底改变了企业的运营方式;其次,跨界竞争成为新常态,颠覆性的产品和服务,不断涌现市场。

在这样严峻的市场环境下,不少企业面临着,如何把有限资源用于促进企业长远发展的难题。

所以,在节约和重新投入的双重压力下,很多企业不得不考虑重新设计面向未来的成本结构。而零基预算法可以有效解决上述问题。

什么是零基预算?

零基预算指的是,企业在编制预算时,所有预算支出均以零为基底,不考虑以往情况,而是从根本上研究分析,每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。

这种方法的关键在于,考虑当前而非往年的资源需求状况,从而释放相应资本,投入到那些可以促进企业发展的活动中。

不同于传统的预算编制方法,零基预算法要求对每个预算项目的需求和成本进行合理性评估,同时严格遵守由成本分类制定者提出的政策和自上而下的目标。

这种以零为基底的预算编制,是一种开放、透明的预算编制方法,有利于进行有效的内部和外部基准分析。它能够深入洞察资源消耗的情况,有助于节省不必要的成本,提供细致的预测结果。把节约下来的预算重新投入到能最终促进发展的活动中。

事实上,削减成本最常见的错误,就是采用零敲碎打的方式,来降低间接成本和已售商品成本。这只是隔靴搔痒,它可能会使企业丧失宝贵的差异化能力。企业更需要关注核心目标,将资金集中地用于能促进发展的活动中。

所以,零基预算的核心,在于灵活性——让企业以成本效益更高的方式运作,提高自身竞争力。

零基预算,从哪儿做起?

由此可见,零基预算可以提升绩效,是企业驱动发展的方式之一。若没有零基预算,实现发展所需的资金可能只是空谈。

具体而言,应该如何做呢?

首先,以辩证的方式洞察成本状况,消除内部浪费。
在管理成本的过程中,管理层面临的挑战之一,是难以了解到预算项目的具体层面。

洞察不仅仅是一次摸底,更是一次实际分析过程。通过改进成本管理方法,20%至35%的成本都可以重新分配。这就意味着,要么相关人员没有按规定使用会计科目表,要么会计科目表的粒度不够细致。零基预算可从更细的颗粒度来加深对成本的了解。该方法还能帮助管理者协调采购和财务,确保数据统一。

这个由成本项目和成本结构组成的双维度矩阵,能明确展示支出总金额、支出人、具体用途等。然后,企业可通过加强价格协商、制定更有竞争力的消费政策、提高运营效率等手段,来确定需要降低的有形成本。但是,企业必须确保节省的资金能专门用于“促发展”的活动。

其次,持续节约成本。
埃森哲的研究表明,只有半数公司(51%)能够在一到两年内持续节约成本。

而持续节约成本的关键在于加强问责制。问责制的目的,是为了让员工像对待自己的财产一样,认真对待公司的每一笔钱。但问责制不能停留在领导层,而是应该贯彻到从基层到最高层的每一名员工。

例如,相关责任人与业务部门协商制定“聪明消费(smart consumption)”策略,监督合规情况并解决问题,让问责制度深入到组织结构中,使成本管理成为一个持续的过程。这会在企业上下形成一种积极的压力,从而激发团队协作,实现预算目标。

第三,创建公司文化,将节约成本纳入公司基因。
只有在全公司范围内采用新的思维模式,战略成本管理才可能取得成功。公司需要改进企业文化,让可持续成本管理成为公司基因的一部分。

员工必须理解转型的必要性,以及在新环境中扮演的角色,时刻对开支需求提出疑问。企业高管更是要以身作则来支持这种改变,而不仅是空喊口号。另外,良好的沟通也很有必要,企业可借助各种渠道和宣传材料,鼓励公司上下采取有效的成本节约手段。除此之外,组织和文化的改变还应该有良好的技术保障。

这个过程自然不会一帆风顺,但若要彻底地解决成本和发展问题,这是绕不过去的。但这并不意味着,公司文化必须是自上而下、恪守规定的。相反,零基预算能够适用于多种公司文化。

最后也是最重要的一点,将节约所得进行重新投资,以促进发展和创新。
只有将节约所得重新用于促发展、谋创新、提高生产力和改善客户体验等方面,战略成本节约才算得上成功。

所以,企业需要制定方案来推动成本节约,同时设计促进发展的相关战略。

面对日益激烈的竞争和核心业务利润不断下滑的困境,服务于非洲和中东市场的某电信公司,采用零基预算法,重新编制了运营预算。不到六个月,公司就锁定了每年高达 5.5 亿美元的成本节约空间,其中2.5亿美元是销售成本、综合开销及行政管理费用相关,3 亿美元来自核心领域的成本节约。最终,公司提高了利润率,并加快了战略性投资,从而促进了公司发展。

另一个典型的零基预算案例是某国际医疗公司。该公司曾出售部分业务,导致总收入减少,他们饱受原有成本结构的困扰。最后,通过零基预算制定了每年 10 亿美元的间接成本和 15 亿美元的人力成本预算。如今该公司计划在未来三年内节约 10 亿美元成本。正是得益于零基预算节约下来的成本,该公司收购了一项新的高回报业务,并向市场推出高附加值的产品组合,销售势头强劲。

总体而言,公司需要科学地洞察开支状况,通过强化问责制持续节约成本,并优化流程、改进公司文化。最重要的是,削减成本常常与战略发展紧密相连——通过减少开支获得更高回报,从而提升长期竞争力。



作者简介

克里斯·蒂默曼斯
埃森哲战略咨询部门高级董事总经理,在运营领域拥有丰富的项目咨询经验
常驻布鲁塞尔

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希恩·舒达
埃森哲战略咨询部门董事总经理,在零售及消费品行业拥有丰富经验
常驻洛杉矶

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