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埃森哲《展望》期刊


多速IT:让IT与业务“同频共振”

田忌赛马的故事大家耳熟能详,它告诉我们,赢得比赛并不需要最快的马,而是最合适的布阵。同样,在IT战略上,企业并不需要把IT系统全部都替换成最新、最快的,而是要为不同业务模式找到相配的IT能力和速度。

有 人说,我们生活在数字化时代的达尔文进化论中,其标志是社会和技术演进的速度在加快,这点充分体现在人们对技术的接纳上:无线电用了38年才积累了5,000万用户,互联网用了3年实现这一规模,Facebook用了1年,推特(Twitter)仅仅用了9个月的时间,而2014年,微信近半年时间就增加了5,000万用户 。

除了速度加快之外,数字时代,行业壁垒也变得脆弱不堪,企业间的跨界竞争成为常态。如今,企业不仅需要与本行业内的老对手贴身肉搏,还需要时刻关注着来自“门口野蛮人”的颠覆。

其实,无论身处哪个行业,企业时刻都在思考——如何紧跟创新潮流以实现差异化运营?如何更迅速地推出产品和服务?如何加强客户体验,提高客户黏性?以及如何管理日渐增加的安全风险与监管压力?等等。

为了保持竞争主动权,很多企业都在尝试多种业态,在保持现有核心业务健康发展之外,还在积极探索新的商业模式,提前布局未来(见图1)。

多重业务模式呼唤多速IT战略

数字时代,业务端对多速率、多维度发展的要求必然会传递到IT端,对IT职能提出更高要求,比如敏捷开发能力、弹性架构,更快的信息响应速度等等,遗憾的是,目前大多数IT组织尚未建立起灵活应对的能力。

例如,国内某大型国有资源集团提出了“钢铁产业+城市综合服务商”的业务战略。在钢铁领域,构建钢铁、矿产资源两大业务板块,同时打造“制造加服务”的综合竞争力,实现从产品制造商向综合服务商转变,重点区域做优做强,延伸价值链,发掘价值增值空间。

在城市综合服务商领域,为适应城市性质和功能定位要求,该集团探索构建六个潜力业务板块,板块按生命周期和市场竞争优胜劣汰、动态调整。而要实现上述复杂的战略,高水平的信息化是基石。

但是,对于体量庞大、架构复杂的大型集团类企业而言,IT变革的推进尤其困难。企业要考虑的问题已经远远超出了技术本身:在总部与分公司的关系方面,如何既保证总部的统领角色又照顾好分公司的个性需求?在信息化推进中,是选择大规模推进,以摧枯拉朽之势代替原有系统还是控制节奏、分步推进?

而单一业务类型企业,虽然看似业务模式更简单,但对IT的需求本质上是一样的,因为不同部门的IT需求侧重点也各不相同。

比如,前台靠近客户端的营销、市场数据分析部门,往往需要更灵敏的市场反应速度和创新能力,因此他们需要更有弹性的IT架构和快速迭代的软件交付能力。

而中台供应链、渠道管理等部门,关注的是如何提高运营效率?以及提高业务交付的可重复性。这类部门的IT需求相对稳定,但也需要一定的快速响应能力,从而及时应对前台业务要求。

相对而言,后台支持性部门,比如财务、人力资源、资产管理、合规等部门,其业务重心在于保持运营稳定、风险管控以及成本控制。因此,他们的IT需求偏重稳定、安全,对于快速响应能力和弹性架构的要求相对较低。

例如,一家银行的移动端APP可能每周都会升级、更新一些功能,比如界面优化。而它的后台维护系统,主要用于记录客户账户信息以及交易信息,并不需要以周为单位进行更新。事实上,后台系统可能一个季度更新一次,能够为移动端APP提供支持即可。这就像两个或更多个大小不一的齿轮咬合在一起。大齿轮转动一圈可能会带动小齿轮转动两圈甚至更多,但无论每个齿轮转速如何,它们之间都能实现联动效应,即前台、中台、后台的有序运营和协同合作。

由此可见,面对不同业务特点和部门需求,过去那种“一刀切”式的IT规划和部署方式必须要变革。

什么让CIO们夜不能寐?

如今首席信息官(CIO)们面临的挑战比以往任何时候都艰巨,他们既要保持系统永不宕机,又要应对迅猛发展的数字技术的影响;既要打造新的市场和收入来源,又要提升客户体验。那么要实现这些,需要克服哪些障碍?


IT变革压力及挑战

去年,埃森哲在上海举行了CIO圆桌论坛,期间对与会CIO们就企业数字化和IT转型面临的一些共性问题进行了问卷调研,调研结果可以说喜忧参半。

一方面,大多数受访企业已经认识到数字化转型的重要性,其中更是有高达60%的企业制定了成熟的转型计划(见图二);但另一方面,知易行难,作为支持企业数字化转型的重要部门,IT部门还面临着各种各样的挑战和困难。


对于CIO来说,遗留IT系统是一个棘手问题。68%的受访者认为,企业间系统的对接以及新旧系统过渡,是企业数字化转型过程中面临的最大挑战(见图三)。

对于遗留系统,如果能像建房子那样,破旧立新,那CIO们何乐而不为呢?然而,事实上,CIO们得一边维持正常运营要求,一边对系统进行大翻修。而且,鉴于数字世界危机四伏,他们还需要保护系统不受到外部攻击。此外由于遗留系统与新IT系统在目标、治理、采购等方面的差别,也让试图融合这两类系统变得不可能(见图四)。

除了遗留系统之外,资金不足也影响了IT系统对数字化转型的支持(见图五)。在调研中,我们发现,高达64%的受访者将资金不足列为IT业务转型的主要阻碍。

其实,基于我们的项目实施经验,资金不足是一个伪命题。因为革新IT系统虽然前期投资巨大,但其节省下来的资金更为可观。通过更换部分旧基础设施和系统,为不同业务板块和部门搭配更加合适的IT能力,大型公司能节省出数亿美元,这笔费用足以覆盖IT系统转型的投资。

多速IT——迈向成功的“第三条道路”

既然IT变革势在必行,障碍只是前进中的绊脚石。那么CIO应当如何实施变革?他们面前可能有三条路:第一条是继续维持遗留IT系统,沿袭过去的IT运营和管理模式,通过前面的分析,这样显然不可行;第二条道路是抛弃遗留系统,“另起炉灶”搭建一套适应数字化运营的全新IT系统,这样做固然效果可期,但很多企业、尤其是传统企业经过多年的信息化建设,已经搭建了不少IT系统和基础设施,完全破旧立新并不现实。

基于此,埃森哲提出了IT转型的第三条道路——多速IT战略。企业IT部门并不需要追求同一速度,而是要根据业务需求,针对不同的应用切换到合适的IT运营模式,从而保持信息化与业务的一致性。这样在保留并继续运行遗留系统的同时,也能满足新兴数字化业务对IT能力的需求,新旧系统各取所长、各司其职。

根据埃森哲的定义,多速IT集合了不同的IT交付方式,既包括快速的数字化应用,也包括传统的遗留系统,通过发挥不同技术的特点,以不同的速率支持业务目标的实现。要实现多速IT,技术部门需要采取混合开发流程、工具(包括DevOps,敏捷开发等)和技术,从而与业务战略实现 “同频共振”(见图六) 。

需要明确的是,“多速率”并不意味着“多任务”。埃森哲所倡导的多速IT并非让CIO变身为 “多面手” ——在同一时间驾驭、推动并提升方方面面的工作;而是扮演着类似城市规划师和交通控制中心的角色,准确调度各项工作的进程。这样一来,首席信息官将成为企业数字化转型的中坚力量。

据我们观察,那些已取得一定成绩的CIO们十分清楚,满足差异化需求必须依靠不同的传动装置和信息化运营模式,为不断变化的业务需要提供恰当动力。要知道,并不是所有的业务部门都需要最快、最灵活的IT技术支持,只有合适的才是最好的。那么,具体应该如何部署多速IT战略?埃森哲认为,以下四步必不可少。


重新定义IT部门

调整IT职能定位 借助商业生态圈的力量。一直以来,IT部门都被视为是后台或支持性部门,企业一般将其列为成本中心。

但是,随着数字时代的到来,现如今,IT技术已经渗透到企业运营的方方面面,它连接着企业与员工、与客户及合作伙伴,没有哪个部门能脱离IT技术,这意味着 IT部门必将承担起更大的责任。

常言道“名不正则言不顺”,要想让IT部门发挥更大作用,首先需要重新定义角色。CIO乃至整个核心领导层应着力在企业建立并深化这样的认知:IT部门的职能定位已经从过去的职能性部门演进为业务部门;从成本中心过渡到利润中心。

除了内部调整之外,在多速IT战略下,IT部门还应该善于借力生态圈和合作伙伴的力量。

首先是明智地选择合作伙伴。IT部门可以基于多速战略,从三个维度去思考生态圈内不同合作伙伴的定位和作用:第一类合作伙伴是创新者,这类伙伴能把最先进的技术和IT理念带给企业,帮助内部IT部门拥有新的视角和能力。

第二类合作伙伴是传统IT供应商。这类合作者能为企业核心系统正常运转提供支持,帮助企业提高运营效率;第三类是基础设施提供商。这类合作伙伴为企业提供底层技术支持,让企业可以放心地将更多精力和资源投入到前台能力建设上去。

毫无疑问,针对不同类型的合作伙伴,企业IT部门应该采取不同的合作方式和激励措施。但无论具体形式如何,合作共赢的开放心态是根本。

差异化IT运营模式。以多种速度向前发展的企业需要差异化的IT运营模式,简单划一的概念已不再适用。成功的首席信息官利用各种管理模式和流程,确保前端业务需求得到优先考虑,并合理配置正确的工作模式,在恰当时间交付价值。他们还建立了不同的绩效指标,用以衡量在多维度世界中所创造的成果。

比如,针对敏捷的迭代式开发和传统的瀑布式开发,他们会采取不同的项目管理方式和绩效考核标准,让不同IT开发方式根据各自节奏和特点运行(见图七)。

其实,这点已经在IT部门高管中达到共识。埃森哲战略部门采访的高管中,62%表示,他们已经为不同的业务运营设定了独特的管控模式,而36%的企业则在调整自身管控模式,以此适应短期需求。

创建新型IT组织。无论在能力还是组织架构方面,新型IT组织都与过去有着显著不同。它关注精益化、创造力、迭代开发能力以及流程自动化,从而在瞬息万变的数字化市场环境下,迅速给客户交付价值。

新型IT组织内部可以有不同的团队,根据各自项目特点灵活管理,但同时服务于一个共同的业务目标。组织架构也崇尚精简、高效。从组织文化上,要能够容忍创新失败,培养团队韧性,从而具备快速试错、不断迭代的开发能力。

而借助流程自动化,IT部门得以释放部分重复性、流程性工作,让内部人员将精力集中在创新和开发上,在降低成本的同时不断提升IT部门在业务端的价值。


搭建轻量级IT架构

如今,品牌都在积极发布内容、与消费者互动,希望最终赢得消费者青睐。市场营销人员通过各种电子渠道进行品牌推广,而背后支持这些功能的就是前台的多渠道触点应用, 包括网站、APP、微信、社交媒体等等。为了保障客户在不同的电子渠道中获取统一的信息和交互体验,就需要建立中台的增值服务应用,其具备良好的灵活和扩展性,及时满足前台需求的变化。与前两者相对的是后台系统,主要负责业务的管理和信息存储等。

通过三种系统之间一定程度上的整合,企业能把从社交媒体、移动设备上收集的外部数据通过中间的增值服务层与企业数据库中的内部数据关联起来,形成一套统一的数据供应链,从而快速生成客户洞察、市场变化分析、财务分析、运营分析等信息,为企业决策提供依据。

要实现这点,企业需要搭建一个轻量级的IT架构。这种IT架构既可以协调前、中台应用系统对于敏捷性的要求,同时也能满足后台系统对于可靠性和管控的要求。

多速度IT运行模式的成功,离不开最新的轻量级架构。与以往那种一体化的应用架构设计不同,新型架构基于服务化、模块化和松耦合的设计原则,在良好性能和功能扩展性上做到了“鱼和熊掌兼得”。

图八就是一个典型的轻量级架构的应用场景。轻量级架构在功能导向倡导移动优先、极致客户体验优先。它兼容传统的ERP应用系统和全新的中间件、嵌入式分析等应用类型,通过API互联,支持各种行业业务的运营,包括需求变化频繁的前中台销售、供应链业务应用及不定期变化的后台财务、人力资源等应用系统。


轻量级架构建立在全新高速的混合云平台上,其包括大数据、内存计算、智能分析等数字化服务。

那么,如何从现有的一体化架构过渡到轻量级架构?通常,一个企业并不需要完全推翻以往的架构来构建新的架构,而是可以通过“翻新”的方式,让现有传统架构与新兴的轻量化架构不仅能“和平共处”,还能“互惠互利”,变身成为混合模式。

在混合模式下,传统架构系统组成精悍稳定的核心,提供必要且不可拆分的底层服务,与此同时,众多微服务在中台支撑业务的快速迭代,并在前台处理众多接入方式。从而实现了高性能和多功能的完美统一。


全新IT采购模式

在多速IT战略下,应该根据不同IT服务领域的战略优先级以及各自特色,采取有针对性的采购方式。采购重心要从过去“以供应商管理和整合为主”变为“全方位管理”。

传统IT采购模式下,企业追求短期的价格最优,比如人/天成本,而多速IT采购模式下,企业更关注长期、整体的技术拥有成本,以期实现IT开发、运维和基础架构的成本最优结构。

此外,IT组织还需要摒弃过去那种“一站式”解决方案采购方式,根据不同的业务需求,采取与之相适合的采购模式。比如,有些短期IT 需求可以通过产品皆服务的方式来实现,无须投入大量资金。过去,企业内部IT资源和能力与外包给第三方的能力之间有着明确的分水岭。而在多速IT战略下,内外部资源是打通的。IT部门管理者可以统筹管理这些资源,一切从成本效率最优的角度出发去做资源配置,不会拘泥于企业边界的限制(见图九)。


成为创新主力军

创新不仅仅是新颖的想法本身,而是要在IT和业务组织内部,建立一套严谨且行之有效的创新架构,同时还要对其进行有效管理,进而才能源源不断产生创新成果。

在埃森哲看来,一套完整的创新架构(见图十)应该包括:确定创新主题,概念生成及验证,可行性评估、制定创新计划,融资等多个阶段。而IT部门在各个环节都会扮演一定角色。在多速IT战略下,IT部门应该成为企业创新战略的推动者和使能部门。

制定多速IT战略刻不容缓

随着社交媒体、电子商务的普及,新一代消费者对于速度、敏捷性、互动性等等有着新的标杆,而在娱乐和个人生活领域的数字化体验,也会延伸至工作和其他方面。相应的,消费者对银行、电信运营商、公用事业部门的数字化服务要求也会更高。那些原生数字企业天然就拥有敏捷的基因,在满足新一代消费者需求方面如鱼得水;而老牌传统企业不得不硬着头皮与之竞争。

对这类传统行业的企业而言,过去十几年乃至几十年的信息化进程,为他们奠定了昔日成功的基础;但同时也在某种程度上为未来的创新带来羁绊。因为对他们而言,“破旧立新”、“另起炉灶”、构建新的IT能力是一种“奢侈品”。

况且,即使企业有足够的决心和勇气,摒弃遗留系统,搭建新IT架构,其转型周期至少也需要三到五年的时间,在如今这种高速竞争、瞬息万变的市场环境下,这样做对企业而言无异于慢性自杀。

因此,更为可行且经济的做法是构建一套多速IT系统,让遗留系统和新IT系统根据各自特点,给不同的业务板块、业务部门提供适当的支持。而我们相信,能为企业构建这种能力的CIO们,将带领IT部门成为企业数字化转型的桥头堡和中坚力量。

参考文献:

1.埃森哲,“借助技术创新推动业务创新:CIO在数字创新的关键角色”,2015年

3.埃森哲《展望》,“中粮集团: ‘水晶球’项目助力全产业链建设”,2015年

4.埃森哲,“注定成为数字达尔文时代的牺牲品?”,2016年

5.埃森哲,“银行业多速IT战略”,2016年

6.埃森哲,“熟练掌握多速IT战略”,2016年


作者简介

萧兆琳
埃森哲战略董事总经理,大中华区技术战略主管
常驻香港

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鲁志娟
埃森哲《展望》杂志执行主编
常驻北京

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金哲
埃森哲战略经理,信息化战略规划专家
常驻上海

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