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埃森哲《展望》期刊


医疗业创新相对论

很多医疗企业想要进行颠覆式创新,却为何只停留在小修小补上?

很 多人认为,政策和制度是医疗体系变革的主要推手。但事实上,社会成熟与进步历来都是与技术进步相伴而生的。首先要有技术创新,然后才是制度创新。因此,医疗变革真正的驱动力是技术突破。

那么,如今被各路资本激烈角逐的医疗行业变革,是否都可以归为创新?

现实情况是,即使很多人想要在医疗行业掀起一场颠覆式创新,但多数只停留在对现有模式的小修小补上。那么,为何会出现这种理想丰满、现实骨感的落差呢?

答案是:创新执行力跟不上创新意识。


不愿承担潜在风险

埃森哲2016年医疗创新调研发现:医疗行业领导者坚信,若想取得长久的业务成功,离不开创新的推动。其中,79%的供应商和购买方表示,企业的发展离不开创新。

但遗憾的是,大多数致力于创新的企业,往往只关注产品或服务的增量,缺乏模式上的突破与改变,这导致了创新无法发挥出最大价值。

另外,多数(84%)医疗公司正在寻求下一个“市场转型创新”。换言之,比起对现有模式的小修小补,大家更想要取得颠覆式创新。但同时,高达67%的受访者认为,进行颠覆式创新非常困难。

如果说,创新的首要目标需要建立新的工作流程或服务模式,来颠覆现有的游戏规则,那么仅有26%的受访者有这样的认识!这反映了在医疗领域对于创新缺乏深度投入,更多是小步前进,而非大步跨跃。

同时,71%的受访者指出:相较于颠覆式创新,他们更倾向于追求产品线的延伸,这可以从68%受访者的回答中找到答案:因为企业不愿承担新想法潜在的风险。

所以根本问题在于,企业虽然想要实现颠覆式创新,但实际上只是在现有模式上小修小补。

创新的三大阻碍

多数时候,做比想更难。 事实上,有效创新可以推动市场分化。产品、服务、工作流程、商业模式等方面的创新可以为企业带来持续的竞争优势以及相当可观的价值。

创新至关重要,在美国有一半以上(54%)的医疗机构任命首席创新官,建立正式的创新管理体系。例如,著名的凯撒医疗机构(Kaiser)以及美国哈门那公司(Humana)和独立蓝十字保险公司(Independence Blue Cross)都任命了自己的首席创新官。各企业也正在制定探索新想法的流程,66%的公司已经建立了正式的创新流程。

这些都是在医疗行业最前沿的进展,但在组织创新的实践过程当中,却也因种种原因达不到既定目标,有三个主要障碍:

第一,忽视流程再造

一个关键性的失误在于,77% 的医疗机构误将产品或服务的多样化,简单的作为发展颠覆式创新的途径,忽视流程再造的重要性。

小创新往往围绕在现有的核心业务上,本质上不易走向颠覆式创新。因为大创新包含了更大胆的设想,着眼于更长远、更高价值的回报。

“小”创新就好比在网页上加个按钮,或是在现有平台上添加功能。但“大”创新就必须从服务模式的变革着手,例如:利用区块链重新定义医疗支付的流程与角色。

第二,投资力道不足

事实上有60%的供应商和购买方都表示,对于创新计划,他们会优先考虑短期的财务绩效,而非长期投资的效益。这表明,财务支持不足,将导致创新在新兴市场失去成功的机会。寻求迅速盈利而不是长期回报,无疑会直接扼杀创新的可能。

第三,缺少一把手的推力

缺乏话语权和稳定的预算支撑,创新意识将只能停留在计划层面而无法落地。首席创新官在组织内除非向首席执行官(一把手)汇报,否则就难以通过具有保障的流程与公司体系来推动创新发展,更糟糕的是,缺乏足够的专项预算来帮助创意商业化。

中国医疗业:从小创新到大创新

在中国,医疗机构的创新可谓由小至大,百花齐放。例如,以小创新来解决医疗服务中的痛点,借助网上预约、网上挂号、在线缴费等模式来提高患者的就诊体验。

另外,通过虚拟医疗来解决医疗资源分布不均的问题,逐步改变医疗服务模式则是正在进行中的大创新,借助互联网及大数据的帮助,加速医疗机构分级诊疗的实现(见图一)。

 

 

埃森哲曾在某省级三甲医院展开了着眼于大创新的实践。埃森哲认为:传统医生与患者仅有几分钟的面对面问诊时间,患者数量多固然是造成交流不足的主要原因,但长期以来医患交流方式过于单一更是难以突破的障碍。

为了攻破这个壁垒,埃森哲帮助该医院重新梳理整体就医流程,明确如何运用O2O模式,针对增进医患交流但线下医生资源不足的现状,设计了一套融合线上与线下的服务体系,借助“互联网”及“大数据”平台实现新的服务模式。

在就诊前,医生可以获取患者以往就诊记录及本次就诊期望,方便进行健康档案查看,患者可提前进行就医准备。在就诊后,医生可更容易地落实随访,并对患者进行关怀。在医患沟通方面实现了医生与患者之间的全周期沟通。另外,在健康阶段,民众就可以随时随地在互联网平台获取健康知识、疾病预防等资讯,平台也支持民众与医生互动。

这些都是从小创新扩展到大创新的实践,点点滴滴地改变传统医疗机构的服务模式,助力于医疗资源的有效利用。

“双擎”创新

为了增加市场份额,提升企业价值,医疗企业的创新负责人必须转变意识:不是所有的创新都遵循一种方法,双引擎的创新——既大创新与小创新双管齐下,可以帮助医疗机构在短期和长期内,实现企业的创新目标。

埃森哲研究表明,采取以下途径的创新负责人,可在更短的时间内获取更高的回报:年收入增长率达到 3%—7%,与业界同行相比,运营模式带来的收入也相应提升。 一个成功的创新必须倚赖于以下五个要素:敏捷的速度、风险管理、可衡量性、创新组合管理和能力体系。

整体而言,小创新舒适平缓,大创新必然隐含风险,也有可能将企业带离“舒适区”。企业对于两种不同的创新必须区别以待,才能获得更大的收益(见图二)。

 

 

目前属于行业领军的企业正在利用双引擎策略谋求成功。在中国,某健康医药企业正面临着数字化零售时代的冲击,埃森哲为其提供未来商业模式转型的战略规划。基于双引擎创新策略的方法,依循持续迭代更新的法则,制订三个分布推进的执行战略,不断地通过组织学习体系快速尝试每一个大胆的试点经验,勇于追求必要的“大创新”来修正未来的变革方向。

除了新业务模式的大创新,该企业同时在各个战术上加以变革。例如,以项目群的管理方式帮助客户统筹内部超过10个子项目,其创新范围遍及生产、制造、数字化、营销、产品、服务、客户体验、门店设计、内部运营支持……主要目的是要先让内部的管理流程更有效、更简单化,以便能快速融入市场。

首席创新官有权将想法付诸现实,他们的工作应该用进度来衡量。企业应设立正式的目标和绩效指标,鼓励负责人在企业内推动创新想法,而后推入市场。

在管理创新的过程中,埃森哲认为,成立专业的PMO项目管理办公室是一项必要的举措,PMO是项目进度统筹的单位,帮助首席执行官衡量创新成果与目标的一致性,当发生偏差时给予回应。在埃森哲实际参与项目变革的经验中也发现,PMO还可以扮演冲突协调的角色,做好创新组合管理,同时提供客户在变革过程中,建设关键能力体系的服务。

运用双引擎策略时,组织必须制定具体的工作管理流程和衡量指标,以支持和衡量创新举措是否带来有形或无形的绩效或价值。

一个具备人力与管理资源支持的专责执行小组,对于实现量化管理至关重要。创新本身就不是一个具象的概念,如果再缺少公正的创新执行体系,终将危害创新的持续性。充足的资金亦不可少,创新资金应该覆盖各类创新机会。最后,创新负责人需要明确自己将创新想法商业化的责任。

基于上述步骤和双引擎的创新策略,颠覆式创新将不再是企业的“空想”,而是企业未来的利益增长之源。


作者简介

布莱恩·卡利斯

埃森哲项目管理咨询总监
常驻明尼阿波利斯
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本杰明·维克

埃森哲项目管理咨询经理
常驻芝加哥
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李信仪

埃森哲大中华区应用解决方案和服务经理
常驻上海
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麻乐

埃森哲大中华区项目管理咨询经理
常驻上海
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埃森哲大中华区市场部周晓文对此文亦有重要贡献