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思想前沿


做好企业需要“专注”精神——德邦专访

经营一家好的企业就像长跑,不要追求一时的风头,而是如何持之以恒,始终如一的前行。

概要

90年代初的中国,大学生还是凤毛麟角。但科班出身的崔维星放弃了传统的专业性职业发展路径,毅然下海干起了物流行业,借着中国经济腾飞的东风以及科学的管理,他带领德邦物流一路发展,成为行业翘楚,在高速发展期每年能实现高达百分之五六十的增速,远高于行业平均水平,并被誉为物流业的“黄埔军校”,其背后的成功之道是什么?如今,经济增速放缓、电子商务崛起,都给物流行业带来冲击,面对这些新常态,德邦物流有哪些应对之举?带着这些问题,《展望》杂志对德邦物流董事长崔维星进行了专访。访谈之后,我们深深感觉,经营一家好的企业就像长跑,不要追求一时的风头,而是如何持之以恒,始终如一的前行。“专注你的托付”是德邦的客户价值主张,正是这种“专注”精神成就了今天的德邦。

访谈:德邦物流董事长崔维星

人物小传:
崔维星,1992年毕业于厦门大学会计系。1996年开始自营货运业务,同年9月,创办崔氏货运公司,即德邦前身。2000年8月8日,正式注册了广州德邦物流服务有限公司;2009年成立德邦物流股份有限公司。在他的带领下,德邦现已发展为覆盖零担、快递、整车等多元业务的综合性物流供应商,约有80,000 多名员工,服务网络遍及全国31个省级行政区,自有营运车辆9,600余台。

“新常态”下更要精耕细作

《展望》:中国经济步入“新常态”,对于德邦物流有哪些影响?

崔维星:整体经济的放缓,毫无疑问会对整个物流行业带来冲击;另外, 一些新的业务模式, 比如车货匹配平台对传统物流行业是有影响的。过去德邦年业务增速都在40%-60%左右, 但最近一两年增速在放缓。我们的营业额是增长的,但有些增长是来自价格变化,有些来自新业务的贡献,而来自传统业务的增长很少。

《展望》:那面对这样的市场环境,你们有哪些应对之道?

崔维星:如何应对新的经济环境,我还是强调降本增效这四个字。比如如何做到奖罚分明,如何与其他行业对标企业看齐等等。当然,我们也会请外援,比如请咨询公司帮我们做调研,制定战略。关于新技术我们也很关注,但我不提倡进行翻天覆地的变革,因为一些新办法、与众不同的做法往往也伴随着极高的风险,我很欣赏以前张瑞敏说过的一句话:每天都没有惊天动地的事情发生的企业就叫好企业。所以,概括而言,我提倡通过精细化管理提升内功。

《展望》:这种精细化管理算是德邦的竞争优势吗?具体是怎么做的?

崔维星:是的。从企业诞生之日起,我们就非常重视管理,十几年发展至今,这给我们打下了很好的基础。虽然听起来有点老生常谈,但经营企业这么多年,我深信大道至简,要把做最基本、最简单的事情做好其实并不容易。我知道,现在很多企业家热衷于搞模式创新,但在我看来,模式对于投资人而言可能比较重要,但对于企业经营者而言,管理是第一位的,模式第二位。

就德邦而言,作为一家拥有8万人的企业,我们的模式不能随便变,因为开弓没有回头箭。所以我们要在现有的模式下加强管理,好的管理加上好的团队。以此为后盾,然后再根据市场情况变化随时做出应对,而管理的核心是人力资源的管理。物流行业也是服务行业,任何服务行业都需要强调细节,所以总结一下,我认为首先战略要做对,然后狠抓管理,之后确保战略落地要扎实,细节管理到位。那怎么做到细节管理呢?标准化是一个很重要的手段。特别是对于民营企业和物流这种讲究运营效率的行业,起初我们这方面做得也不好,后来我们请了咨询公司帮我们全面地进行了审计,制定一套标准化流程。开始员工有些抵触,存在执行不到位的问题,后来凡是执行不到位的就降级,慢慢地大家就养成习惯了。另外,要有系统的考核和监控制度,我们的IT系统让我们对公司各个部门的运营状况一目了然, 确保公司制定的计划和决定能很好地贯彻下去。在精细化管理方面, 我们在对标国内一些比较领先的企业。

新业务要“看得透、定位准”

《展望》:可是我们看到德邦也在开辟新业务领域,德邦对于新业务是如何规划的?

崔维星:我们做新业务还是要和现有业务相结合,能发挥自身优势。目前我们在新业务规划方面主要有这么几个方向。 一是进军快递业务,截至2015年10月底,我们的快递业务已经满两年了,目前看起来这一战略还是比较成功的。预计我们今年会比去年增长四倍左右,未来还会成倍的增长。还有整车业务,我们也已经开始尝试了。此外,我们计划做仓储,目前也研究了一年左右的时间了。因为仓储、整车、零担、快递是一条完整的业务线,国外的联邦快递和UPS都是这样发展过来的,这四块业务之间存在互补效应,可以给客户提供一个整体解决方案,所以无论从我们自身角度还是从客户角度,都值得去做。但具体怎么做?我们还需要再研究,究竟是自己开辟一块新业务,还是与其他仓储公司合作?具体模式还没有决定。

《展望》:你前面提到,德邦对开展新业务非常谨慎。那你们在打算进入新业务的时候,采用的是什么策略?

崔维星:我们对新业务是走一步, 看三步,遵循研究- 试点 – 改进 – 铺开的模式。首先战略一定要对,方向对了业务发展就不会太差。比如快递业务,我们不是贸然地进入,之前进行了长达两年的研究。我对这块新业务目前的发展态势还是很满意的。最近几年新出现且存活下来的快递公司几乎没有,但我们的新业务不仅存活下来了,还能保持高速增长,我认为这得益于我们市场定位精准。

我们当初为什么选择3公斤到60公斤这块市场?这不是拍脑袋决定的,而是基于严谨的市场分析和对我们自身优势的评估后决定的。我们研究发现,3公斤到60公斤快递市场相对而言是一块空白,因为大的快递公司小票多的做不过来,根本没有兴趣承接这块业务。而德邦物流的优势在零担,我们感觉3公斤到60公斤的快递业务跟我们现有业务有相似之处,能够把我们的既有优势发挥出来。所以我们的市场定位非常准确,如果一开始我们也跟其他公司一样,亦步亦趋做小票,那么也很难成功。按票数来看,我们的快递业务在业内来看不是很高,但是我们每票的金额大,是普通快递每票金额的好几倍。

《展望》:可以说你们在快递市场发现了一块“蓝海”,那么如果日后别人也看到了这块蓝海,也会进入的。你们如何巩固自己的优势?

崔维星:这块业务目前也是有其他公司做的,只是做得不好,所以我们才有机会。未来若想捍卫这块市场,只能不断地把业务做多、做强,要做大规模。坦白地说,没有哪块市场是别人进不来的,因此与其防范竞争对手,不如提升自己,让自己成为这块市场中的No.1,当你在一块市场做久了之后,慢慢就建立起自身的优势,这些是别人抢不走的。不过,现在对于我们的快递业务,我还不敢这样说,所以只能快马加鞭。

《展望》:过去德邦的营业网点都是直营的, 我们看到你们也开始尝试加盟模式,这是出于什么样的考虑?

崔维星:过去我们一直都是直营模式,包括快递业务,这个便于我们推行标准化的管理。现在也在尝试加盟模式,但是我们的加盟与业内普遍做的加盟模式不同,因为对我们而言,加盟只是对直营业务的补充。怎么样补充呢?就是有些业务,比如我们的网络覆盖不到的偏远地区,如果自己运营则会亏本,因为太偏远的地方货量达不到我们的要求,因此无法覆盖运营成本。对于这部分业务我们拿出来做加盟,通过与当地业务伙伴合作,实现双赢。我们的货源对于他们是一个补充,而他们的运输网络对于我们也是一个补充,这种方式我是认可的,而且实践下来效果也不错。换言之,直营和加盟所覆盖的市场是不同的,这就是德邦加盟模式的独特之处,“错位经营”。

《展望》:对于时下比较热门的“互联网+”怎么看,德邦这方面有什么动作?

崔维星:互联网肯定是未来一个大趋势,但我们不会为此就跟风。从经营理念上讲,对于新生事物我还是持开放态度的。但是我不提倡去追逐市场潮流,比如前几年的房地产热、不久前的O2O等等,在战略上,我提倡稳扎稳打,一定要先看清楚、研究透了再动作。回到“互联网+”的问题,我们对车货匹配平台有兴趣并且也在着手做。但目前车货匹配平台大概有30家,我们也走过一点弯路,还在摸索未来如何改进,比如和别的平台合作,别人的平台怎么样接入到我们这里,我们的平台怎么接入到别人那里去,现在还在不断地调整中。

《展望》:如何衡量新业务是否成功?你是否有一个既定目标?

崔维星:肯定要看到成果,比如快递业务,估计去年亏、今年亏、明年亏,后年可能会赚一点,但能够有百分之七八十的增长,短期亏损是没问题的。但如果又没增长又没效益那是不行的。换言之,我主要看发展前景。至于多长时间能盈利,这与每块业务的具体情况以及当时的市场环境都是密切相关的,不能一刀切。

管好两极人才,擅用“外脑”

《展望》:你提到人力资源问题,物流行业属于劳动密集型行业,能否谈谈德邦的人才管理问题?

崔维星:物流行业人才管理有其特殊性,因为我们需要管理好两极人才,一方面现代物流行业需要一批高学历、懂技术的管理型人才;另一方面,也需要大批一线从事体力劳动的蓝领员工。如何管理好这两类人才,对企业的健康发展至关重要。

首先我们要保证他们都有一个通畅的晋升通道。比如我们有储备干部制度,确保优秀人才可以通过竞聘得到优先提拔、优先使用。针对不同类型的人才,我们设有专业技术类晋升通道和管理类晋升通道,让不同类型的人才都能找到适合自己的发展空间。

另外,今后我们也会要求管理层下到一线。这样做有两个好处,一是能避免机关的人跟一线脱节,比如制定一些不合理的规章制度;比如我和几位公司高层就曾下基层体验搬运货,这次体验让我颇有感触。因为根据公司规定,理货员是不能坐在货物上的,但是在搬货的过程当中,我发现在劳动强度大、压力大的情况下,我们甚至也都想直接坐在货物上休息一下,所以后来我们在理货区建了员工休息区。由此可见,管理层不能高高在上,制定一些与实际脱节的制度,否则很有可能会引发基层员工的怨气,而通过下基层、轮岗,可以有效解决这个问题,让这两类人才更好地合作。二是,一线员工对市场变化感觉最敏锐,触角也最灵敏,所以管理层下基层能了解最鲜活的业务情况,这对于企业发展是非常有利的。

《展望》:德邦物流在业内有物流界“黄埔军校”的美誉,其中一个原因是你们喜欢自己培养人才,请问这样做是出于什么考虑?

崔维星:是的,我们倾向于招聘应届毕业生,然后从头培养,这也是从多年实践中总结出来的经验。其实在公司发展初期,我们也曾招聘过同行,但是在后来的工作中发现,有经验的物流员工来到德邦后虽然上手快,但往往会固守在前一家公司的习惯和文化,对公司现有文化会构成冲击甚至破坏。而自行培养人才虽然需要花费一些时间和培训成本,但能确保与公司文化的一致性。

《展望》:完全自己培养人才,思维活跃度和创新性方面会不会差一些?这方面你们如何弥补?

崔维星:这就像一个硬币的两面。要确保公司文化、理念方面的一致性,不可避免会牺牲一些多元性。但是这也不是不能解决的问题。比如,我们会选择与咨询公司合作,因为与咨询公司合作对公司文化不会带来冲击,但却能弥补我们内部员工经验不足、不够多元化的问题。另外,与咨询公司合作还有一个益处,就是可以获得一些国际化视角。我会同时跟不同咨询公司合作,这样做第一,是让他们互相竞争。第二,每个咨询公司都有自己的特点,我们能博采众长。

《展望》:对于有经验的管理人才,你们如何留住他们?

崔维星:其实我们中高层离职率并不高,因为德邦在业内不论是管理规范性上还是薪酬待遇方面,还是具有一定竞争力的,特别是过去我们发展速度非常快,所以优秀人才的晋升速度也很快,现在虽然整体增速慢下来了,但还是好于行业平均水平。因此同样一年进入公司的毕业生,可能他在德邦的发展速度要超过在其他企业。这是我们吸引、留存人才的一个优势。

另外我们还有着严格的绩效排名制度,优胜劣汰、赏罚分明。具体执行方面,我们是以数据说话,业绩好坏一目了然,业绩垫底的会被淘汰。这个规则会继续走下去,一年比一年见效,三年下去这个团队就很强了。淘汰这个逻辑,国内外很多企业都尝试过,虽然会有一些小问题,但是瑕不掩瑜,整体上能让团队越来越强大。

《展望》:最后一个问题,作为一位民营企业家,你对于中国民营企业的发展有什么看法?

崔维星:我觉得总的来讲国有企业有国有企业的问题,民营也有民营的问题,不是每个民营企业都很好,有些国有企业的管理水平可能也不见得比民营差,民营企业是有活力、有激情,但是也存在不规范的地方。

国有经济要不要民营化,这个话题我没有发言权,但是我觉得国有企业做好了有国有的出路,民营做好了也有民营的出路,各有优势、劣势。从宏观层面来讲,希望国家能够放开一点,让市场自由竞争,国家做好裁判员,不管是国有企业还是民营企业,都在市场上充分竞争,优胜劣汰。我觉得这样比较好,其实创造一个公平、自由的竞争环境远胜于扶植。这是最好的方法,是王道。


作者简介

盛浩是埃森哲大中华区市场营销部资深市场经理,常驻上海,

鲁志娟是埃森哲卓越绩效期刊《展望》执行主编,常驻北京,