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埃森哲《展望》期刊


温水煮蛙: 挤压式颠覆来袭

虽然大爆炸式颠覆频频占据媒体头条,但挤压式颠覆实则影响更大,尤其是对于传统重资产行业而言。为了避免灾难的发生,传统企业首先要对商业变化做到明察秋毫,然后在“固本培元”的同时,果断创新,积极培育新业务。

从 农耕文明到工业文明,再到目前的电子和信息化时代,伴随着人类社会的进步,技术迭代更新的周期也在不断缩短,新的商业模式不断涌现。而与此同时,在宏观经济层面,金融危机与动荡愈演愈烈,全球化浪潮在经过多年地高歌猛进之后,利益分配不均等问题日益突出,一股去全球化势头悄然兴起,这些不仅增加了全球经济的不确定性,更是加剧了企业面临的经营风险。

聚焦国内,中国经济目前正在经历着增长模式转型,这为企业永续经营带来更多挑战:首先,增长驱动力由投资与出口拉动转向消费拉动,使得那些依赖基础设施投入和海外市场的企业遭遇困难;其次,整体市场格局由过去的短缺经济变成如今的普遍性产能过剩,使得相关行业企业备受冲击,不仅出现流动性降低,其运营效率也在恶化;另外,人口结构变化与老龄化所带来的挑战更为显著,劳动力短缺在劳动密集型产业已经成为常态,由此带来的成本上升给企业带来巨大挑战。

鉴于上述国际和国内两方面的挑战和不确定性,中国企业必须要革新既有战略与运营模式,否则企业实现永续经营的难度越来越大。

什么是挤压式颠覆?

 

颠覆会以不同形式发生, 而对于传统行业多数企业,挤压式颠覆更值得重视。埃森哲针对全球企业进行研究后,提炼出两种主要的颠覆形式:

技术巨变引发的大爆炸式颠覆:这一模式的颠覆,通常以新技术、新商业模式对现有技术与商业模式的替代为特征,表现为现有业务营收和盈利水平急剧下降。例如,数字媒体对传统纸媒的取代:随着线上媒体平台的出现与订阅户的快速增长,纸媒发行量不断被吞噬。随着纸媒广告收入的迅速下降,一些历史悠久的报刊杂志相继停业或转型线上。 埃森哲研究表明,大爆炸式颠覆多发生于轻资产行业: 2000 年至 2015 年间,标准普尔 500 指数退市企业中,半数以上来自消费品、信息技术和金融服务行业。

挤压式颠覆:相对于大爆炸式颠覆所引发的急促行业巨变,另一种缓慢发生,不易觉察的颠覆更为普遍,我们称之为挤压式颠覆。挤压式颠覆模式下,企业生命周期缓慢进入衰退期,由于这一过程非常隐蔽,因而常被企业领导者们忽视。之后,企业经由以下四个阶段最终进入盈利能力枯竭:在初期,会经历“空”增长期,此时企业收入仍持续增长,但盈利能力停滞;在接下来的快速下降阶段,业绩会进一步下滑,盈利能力下降速度将比收入更快;然后,企业会进入短暂的恢复期,似乎行业内关键性挑战仍然可控,一切照常,这会给企业带来一种虚假希望;但最终,企业会陷入漫长的业绩衰退期,营收和盈利能力发生不可逆的长期衰退。需要注意的是,此类衰退绝非周期性行业变化,因而周期性复苏也就无从谈起。

埃森哲深入分析了电信、公用事业、能源、材料、汽车和工业等重资产行业1,200多家企业从2004到2015年的财务指标变化,我们发现,这些行业的企业常沦为挤压式颠覆的牺牲品(见图一)。


什么是挤压式颠覆?


在这些传统重资产行业中,庞大资产规模与专业属性,曾是企业的核心竞争力,也是抵御竞争对手的护城河。然而,正是因为传统行业企业对这些历史优势的依赖和过度自信,使其无法敏锐觉察到周围市场环境的变化,从而对于痛苦但必要的实质性变革迟疑不决,最终使之成为挤压式颠覆的牺牲品。

随着运营利润的持续下滑,昂贵的固定资产成为老牌企业的负担,限制了其资金流以及投资边缘业务的能力,因而其经营情况不断恶化。而企业犹豫时间越长,挤压式颠覆对其现有商业模式的侵蚀就越明显,而其核心业务转向新增长市场的腾挪空间就越小。

而令人觉得讽刺的是,当企业业绩开始下降时,管理团队往往只采用一种解题思路——“降价+回购股票”,这种“治标不治本”的做法令企业陷入恶性循环。这在电信、公用事业及能源行业尤其明显。其实,在这些行业中,投资者对企业未来产品和服务的预期所带来股价增长,即未来价值,在整个企业价值中占比不足 1%。换句话来说,投资者对这类企业的预期价值,几乎都在核心业务上,因此核心业务遇险,则企业危矣!

即使企业所处的行业历史悠久,如果不能及时转型,被颠覆的核心业务也将被逐渐淘汰。海运业的衰落见证了短视的企业领导者如何让企业命运顷刻巨变。海运行业虽然在 2008 年经济衰退之后一直增长疲软,但不少企业仍在继续投资新型超大船运工具,以扩大规模并减少仓位成本,并寄希望于国际交易能够重拾经济危机之前的增长,但是遗憾的是,那样巨大的运输需求再也没有出现。

2015 年,世界集装箱流量增速首次低于全球 GDP 增速,证明这一海运市场变化是结构性的,而非周期性。随后,十大上市海运企业中有八家,在 2016 年上半年息税折旧摊销前利润(EBITA) 出现下降。2016 年,位于韩国首尔的韩进海运有限企业(Hanjin Shipping Co. Ltd.,世界第三大运输企业)申请破产保护, 66 艘船只、价值 145 亿美元的货物滞留海面。海运行业的业绩下降,部分源于全球需求和贸易模式的复杂变化,同时也是企业未能洞悉颠覆风险,并及时应对的结果。2

在今天的中国,探寻环境变化对企业的颠覆性影响以及企业的应对之道同样具有重大意义。中国工业化进程与数字化进程相互迭加的独特景观,使之成为两种颠覆方式竞相发展的舞台。甚至在同一价值链内上下游的不同企业,一项新的技术或商业模式可能带来不同模式的颠覆。

以当前风头正劲的共享单车为例,摩拜和OfO 等的崛起,对整个自行车产业链的不同环节带来不同影响: 对于包括自行车商店在内的零售渠道,这是大爆炸式颠覆:零售端需求急剧下降,带来断崖式的营业收入下降和盈利水平恶化,零售商除了收缩业务线,转而聚焦于免受共享模式影响的高端运动型产品之外,并无延续行业内生存的良方;而对于自行车厂商而言,共享单车的流行则是挤压式颠覆:市场爆发初期,由于共享单车运营商的大规模采购,厂商订单不降反增,但是单车利润明显承压,呈现典型的“空增长”特征。近来媒体报道,国内某著名自行车厂商所承接的共享单车订单,车均利润不足十元人民币。之后,共享所带来的自行车利用率的提升,将压缩市场对于代步型车的需求,带来生产商营收下降和随之而来的盈利能力缩水。

虽然在中国市场上,不乏类似共享单车这样同时受到两种颠覆的行业,但现在,一谈及颠覆,大家都在谈论电商取代传统零售渠道的大爆炸式颠覆,而对温水煮蛙式的挤压式颠覆关注相对较少,其实,第二种颠覆对中国企业的现实意义更大,因为中国工业化进程尚未完成,而这一现实决定了,重资产运营的传统行业在国民经济中所占的地位仍很重要。

通过中、美、欧各自市值最大的100家上市公司的行业组成对比不难发现,中国重资产运营企业的比重明显高于处于后工业化时代的发达经济体(见图二)。因此,如何帮助这些国民经济的重要贡献者预警挤压式颠覆,并顺利实现数字化转型,对于中国经济转型与平稳增长意义重大。


什么是挤压式颠覆?


与此同时,埃森哲对于中国与全球企业的研究发现,由于多年来投资驱动增长所带来相关行业的产能过剩等问题,挤压式颠覆对于中国企业的影响远大于其全球同行:沪深300 指数成分股近年来被调出的企业中,传统重资产行业占比超过52%(见图三)。这一比例显著大于标普500 成分股被调出企业中相关行业所占的比例 (44%)。


什么是挤压式颠覆?

传统行业应对之道

由于挤压式颠覆发展缓慢,因此各行业通常难以察觉,从而出现应对不力,当发现问题时往往为时已晚,已无力回天。因此,对传统行业企业,尤其是重资产运营企业而言,面对挤压式颠覆所带来的缓慢但致命的威胁,企业领导者们更需要拿出变革的决心和勇气,及时应对,唯有此,方能避免千里之堤溃于蚁穴。那么,具体的应对之道是什么?

明察行业变化征兆,预警挤压式颠覆端倪

企业需要对发生在身边的挤压式颠覆保持警觉,尤其要防止将挤压式颠覆误判为周期性市场波动。很多企业在核心业务需求出现下滑时,不去积极考虑改变商业模式,却被动地希冀市场回暖。比如总部位于密苏里州圣路易斯的皮博迪能源(Peabody Energy Corporation)和阿奇煤炭(Arch Coal Inc.)曾认为中国需求的扩张会继续拉动冶金煤的价格上涨,结果盲目地产能扩张,导致两家公司均于 2016 年申请了破产保护。从 2011 年至2016年,该产业市值从 686 亿美元跌至 40.2 亿美元,跌幅超过 94%,损失了 2 万个就业岗位。

相反,企业若能以敏锐的目光审视组织内外的突发事件,则更有可能预判危机,在这个过程中,强大的生态系统是关键。对外,领军企业能与风投、创业公司、科技供应商和商学院建立强大的合作关系;对内,企业领导者能够让团队挖掘、分析从生态系统中获取的信息,用于指导决策。位于中国青岛的海尔集团是全球最大的家电生产商。它建立了一个开放的创新管理平台(海尔开放合伙人生态圈,简称HOPE),让超过 60 万用户在该平台上与供应商和客户自由沟通,寻找新的业务机会。

德国化工企业巴斯夫(BASF)推出的“创造者空间”项目是另一个例证。该项目旨在鼓励巴斯夫的客户与合伙人开展合作,应对城市生活、能源和食品方面的挑战——例如印度孟买的供水问题。

随着互联汽车和自动驾驶汽车的出现,许多汽车制造商正纷纷将目光从前期售车收入,转向软件和出行服务。它们认识到,若想取得成功,它们需要联合科技企业,或参与到科技企业的生态系统中去,只有这样才能驱动下一轮创新。在2016年,宝马(BMW)、英特尔(Intel )和总部位于以色列耶路撒冷的 Mobileye NV 合作,开发自动驾驶汽车。梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)和 Uber,以及大众(VW)和 Uber 的对手 Gett Inc(其总部设在纽约)也正在联手组建拼车联盟。

跳出舒适区,及时启动业务转型

由于挤压式颠覆是逐渐显现的,老牌企业常常认为自己能够准确预测和应对,但这种安全感是虚假的。行业的长期稳定让企业松懈,并沉迷于既往成功所带来的舒适区,即使核心业务触礁也反应迟缓。我们研究了面临颠覆的行业,列出了虚假安全感的三大来源:

一、行业稳定的幻象。

目睹其他企业的快速革新,传统行业企业,尤其是那些重资产企业,很容易产生虚假的安全感。高门槛对重资产行业中的老牌企业起到了一定的保护作用,使他们免受巨大变革的冲击。

因为行业看似稳定,企业实则并未采取任何行动。比如,20 世纪 70 年代的石油价格波动并没有促使美国很快地转向可再生能源。在美国,可再生能源 50 年来只在总能源消耗量中占 5%。

二、重资产是把双刃剑 :昔日护城河成为今日转型羁绊。

战略性资产是上述重资产行业竞争的关键武器,这类资产一直都是其重要的竞争优势。高额的资本投资需求是一道准入门槛,一度限制了外部竞争,许多大型老牌企业均从中获益。但昂贵却没得到充分利用的资产也会拖企业的后腿,这不仅限于实物资产,无形资产如未充分利用,也会让老牌企业陷入困境,比如不能满足核心业务增长需求的合约和传统品牌。

历史上,火力发电厂是欧洲一体化公用事业的一部分,近年来由于法规的改变、能效的提高以及分散式发电的发展,而受到冲击。即使是2013 年才建成的现代电厂,也出现了停工或退市。受超 200 亿瓦特闲置资产所拖累,领先的欧洲能源企业利润大幅下降。庞大、无法产生价值且又难以变现的资产,还会降低企业的流动性,限制其投资新领域、实现转型的能力。

三、迷信既往成功模式。

既往的成功让大型老牌企业不断投资于核心业务,这几乎成为一种本能,直到这种做法不再奏效。历史上不乏高估自己商业模式生命周期的企业,而及时转型并成功建立起新商业模式的企业凤毛麟角。由于未能预见到智能手机的巨大潜力,黑莓没有开放旗下的爆款——BlackBerry Messenger 即时短信服务,仅将它用于自己的硬件设备中,而可跨平台使用的 WhatsApp 却不断发展,最终以 220 亿美元的价格被收购。

数字经济促进了大数据应用的快速发展,不论是轻资产还是重资产行业,它都处于业务的核心。轻资产行业首先见证了通过大数据等新商业模式创造的市场机遇,而颠覆性的、数据驱动的新模式也将影响重资产行业。硬件日益商品化也降低了市场的准入壁垒。 硬件(如微电网)和软件(如区块链技术)的结合也推动“生产型消费者”的出现。生产型消费者泛指自产、自销和自用能源的一类人群。预计目前仅欧洲市场就有 1,200 万名生产型消费者,相关的小型项目在 2015 年就吸引了高达 670 多亿美元的投资,占全球新型可再生能源投资总额的 1/4。

固本与创新双管齐下

在挤压式颠覆中,传统重资产企业看似安全,实则危机四伏。为了避免灾难的发生,企业必须明智且主动地“转向新领域”,实现核心业务的更新和转型,同时扩张新业务,进入新领域。这段漫长的旅程离不开优秀的“舵手”,即企业领导者需要准确把握核心业务和新业务的投资时机、规模和方向。企业需要重新审视自身资产,如客户关系和营销数据,探索新的变现方法。这样,才可以在利润停滞或收入下滑前,及时应对。

例如,为迎接增材制造行业即将出现的增长,UPS 投资了 Fast Radius LLC 企业。这家 3D 打印企业总部位于乔治亚州亚特兰大,在全美境内的各 UPS 物流中心设有 100 台打印机。Fast Radius 平台让客户根据需求打印零件,再由 UPS 在 24 小时内配送。掌控 “最后一公里” 后,UPS 准备进军全新市场,不断丰富核心业务。

总部位于德国盖林根的罗伯特博世有限企业(Robert Bosch GmbH),主要生产汽车部件,目前也采用有趣的创新方式,即研发适应消费者需求的“不断更新的”产品和服务。iBooster 系统能调节常规制动或再生制动系统的压力,将混合或电动汽车的动能转化为能量。2016年,iBooster 系统升级后,还可通过车载 WiFi 连接驾驶员家庭网络,并将车辆诊断和制动详情反馈给博世。这不仅有助于博世加快产品迭代研发,还可以掌握更多的自动驾驶应用数据。此举还可以帮助博世将其在物流、数据处理和生产方面的专业知识变现。

当行业遭遇长期收入和利润下滑时,企业能力与原有业务捆绑得越紧密,越是需大力气来完成业务转型。例如英国电信集团(BT Group plc,简称 BT,原英国电信):它的核心业务是销售及英国固话通信和宽带接入服务。但是移动技术的快速发展侵蚀了 BT 的主要收入来源,对其市场地位造成了威胁。从 2010 年至 2013 年整个固网市场通话时长减少了 310 亿分钟。9 面对这一趋势,BT 马上启动了核心业务转型。对于消费者业务,建立了基于内容的宽带服务,直播英国和世界各地的足球、橄榄球、板球和其他赛事。BT Sport 为其宽带用户免费提供三个频道,客户可以通过机顶盒、智能手机等设备收看。BT 在 150 天内就搭建好了支撑 BT Sport 的技术平台,这突出展现了 BT 迅速进行重大战略调整的能力。这一点帮助 BT 连续七年不断扩大其宽带市场份额。

中国白色家电制造商美的主动应对挤压式颠覆的实践,值得国内企业借鉴:近几年,在完成国内的行业整合,成为市场领袖之后,美的财务指标改善,企业估值不断上升。但公司管理层不为这些表象所迷惑,洞悉即将到来的挤压式颠覆危机:房地产市场的停滞带来的需求疲软,劳动力和其他生产要素价格上升带来的利润侵蚀等。基于对未来挑战与危机的预判,美的没有采取既往通过规模生产降低成本,同时以市场份额挤压对手的策略,而是以巨大的决心和投入开启转型历程。他们停止产能扩充并压缩固定资产规模,以此释放出大量资源推进双轮驱动的变革。一方面通过高强度研发提高产品技术含量,开发基于人工智能的差异化智能产品,抢占市场先机;同时通过海外并购与建设打造全球网络,实现全球化运营,降低对单一市场依赖的风险。在通过这两大战略固本的同时,通过并购库卡进入智能制造领域,建立新的增长点,完成从劳动密集型制造向技术密集型生产服务的华丽转身。

结语

虽然“大爆炸式”颠覆不时抢占各大头条,但挤压式颠覆却更可怕。后者不会瞬间颠覆某个行业特定的产品或服务,而是缓慢和不易觉察的侵蚀,直到企业盈利能力的丧失。企业必须抵制“舒适区”的诱惑,及时做出改变,才能免于被颠覆。




作者简介


韦德拉娜·莎维科
埃森哲研究部项目总监
常驻新加坡
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迈克尔·摩尔
埃森哲研究部高级研究员
常驻伦敦

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郭立
埃森哲研究部项目总监
常驻北京

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