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埃森哲《展望》期刊


未来能源企业

油气行业将迎来全新态势。在新态势下,市场由静态和确知,变得更具流动性和随机性;市场参与者更关注价值创造和利润率,而不仅仅关注生产和使用率。那么油气公司如何在新态势下制胜?

目 前,我们对碳氢化合物能源的依赖程度还在不断上升,整个石油和天然气价值链正在经历较大的供需起伏。根据埃森哲战略分析(世界能源理事会能源研究项目的一部分),受多种因素影响,对石油和煤这两种碳氢化合物能源的需求预计将在 2030年达到顶峰(石油需求最迟将在 2040年达到顶峰)。与此同时,在能源供应方面,页岩气以及太阳能和风力等非碳氢化合物资源也在逐渐蚕食石油在能源结构中所占的比重。

因此,石油和天然气行业必须迅速转向全新的运营模式(图一)。与传统的支持静态确定性市场环境的运营模式相比,新的运营模式需要能够应对随机性的波动市场环境,同时专注价值创造、利润率、生产力、利用率,而且将短期投资的重要性置于超长期投资之上。

油气行业将迎来全新态势。在新态势下,市场由静态和确知,变得更具流动性和随机性;市场参与者更关注价值创造和利润率,而不仅仅关注生产和使用率。那么油气公司如何在新态势下制胜?

要想在全新的市场环境中取得成功,石油和天然气行业需要有效提升敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力,这就要求在以下两个方面实现思维转变(图二):1) 发展重点,即业务的核心、在价值链中的角色以及创造的价值;2) 制胜战略,即企业需要采用全新的运营模式以支持其业务组合。实现上述两个方面思维转型的关键在于数字化计划。数字化技术不仅能够给石油和天然气企业带来全新的发展机遇,同时能够协助打造切实可行的全新运营模式,助力企业实施流程和竞争模式转型。

油气行业将迎来全新态势。在新态势下,市场由静态和确知,变得更具流动性和随机性;市场参与者更关注价值创造和利润率,而不仅仅关注生产和使用率。那么油气公司如何在新态势下制胜?

数字化转型能够给企业带来颠覆性的改变。埃森哲战略模型分析(世界经济论坛研究项目的一部分)表明,从传统运营模式转向数字化主导的投资组合和运营模式将给企业带来上万亿美元的发展机遇。也就是说,大部分大中型企业将面临数十亿美元的发展机遇。

发展重点:通过数字化技术识别发展机遇

石油和天然气企业都在思考它们将在能源行业中扮演的新角色,其决策受主流供需趋势的影响(能源供应方面:资源丰富、极具竞争力的多样化能源组合、价格相对较低;能源需求方面:需要释放需求并从“以商品为中心”转向“以客户为中心”的能源市场)。在打造其新的投资组合的过程中,石油和天然气企业需要重点考虑三大因素。

深度重于广度。面对激烈的市场竞争,企业要想成为全球客户的首选,必须把握住发展重点。深度与广度并不冲突,但的确要求企业能够在所选发展领域中脱颖而出,数字化技术能够帮助企业实现这一需求。例如,大数据分析技术能够整合勘探、开发和生产领域的所有遗留信息,帮助企业发现最佳定位。互联生态系统能够帮助企业高效利用供应商相关信息。此外,掌握关于竞争对手的实时信息能够帮助企业了解最佳市场定位。这些数据和切实可行的金融评估能够帮助企业了解应当专注哪些资产以及在价值链所处的位置。

最优配置。未来的资产组合应当致力于优化已交付能源板块所创造的价值。一旦确定了核心资产,企业就能优化相关资产组合,从而通过已交付的能源板块创造更多价值。这就意味着企业必须作出决策,是开展单一业务、有选择性地投资其他价值链区块还是采取全面整合战略。投资选择包括重资产、轻资产(例如小型炼油厂)和资产共享,这些选择都是基于信息交流实现的,这在十年前是根本无法想象的事情。整套决策流程应当充分利用大数据分析技术以优化配置,例如,对贸易职能部门在价值链的多个节点创造最高价值的能力进行应力试验。

以客户为中心。未来的能源企业应将需求侧资产与供应侧资产摆在同等高度位置。这就意味着石油和天然气企业在投资硬资产(例如配电站、LNG再气化站以及以零售为主的加油站)的同时,还需投资信息资产,充分利用数字化技术了解客户购买行为和购买偏好,从而提升客户参与度(通过 B2C 或 B2B 模式)和客户体验。换言之,现在的消费者可以选择多种交通方式和发电方式,要想赢得消费者的青睐,企业首先需要了解消费者行为并据此进行预测,从而根据实时客户需求调整生产组合,有效提升这些资产能够创造的价值(图三)。


发展重点:通过数字化技术识别发展机遇

制胜战略:打造以数字化为中心的运营模式

面对变化无常的能源市场,能源企业必须快速制定个性化运营模式,从而通过投资组合决策出奇制胜。例如,非常规油气开发与深水开发的制胜战略和技术能力要求截然不同。虽然有的企业能够在两个领域均取得成功,但必须针对两个领域分别制定专门的运营模式。

为了避免被淘汰出局,企业必须快速重新评估当前正在设计的工程解决方案能否充分挖掘可用资源,同时转变运营思路,致力于在更短、更具体的经济周期内开始盈利。这就要求企业采用标准化的解决方案、灵活的轻资产和全新商业模式与服务供应商开展互动。即便在五年前,如此彻底的运营模式转型也是很难想象的。在当时,谈论如何同时做到加大采油能力和缩短首次出油时间无异天方夜谭。即便有人相信这一言论,他们也没有工具予以实施。

然而,现在的情况已经全然不同,数字化技术为企业打开了获取成功的新局面。例如,专注能源勘探的企业可以采用虚拟模型开展勘探工作,并通过多个合作伙伴组成的区块链网络分享信息。这与过去只靠钻头就敢于探井的行业文化有着天壤之别。

改变石油和天然气企业当前的发展重点并非易事。要想成功做到这一点,企业要从头打造全新运营模式的构建基石。从本质上来说,就是必须开发新的流程、组织架构、生态系统交互和技术(图 四)。这些全新运营模式的一个共同点就是具备能够有效提升运营模式敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力的数字化技术。

制胜战略:打造以数字化为中心的运营模式

流程变革势在必行

在过去的流程模式中,各部门信息处于相互孤立的状态,趋向于缓慢且立足本部门的决策,从而导致各自为政的个性化流程设计辅以全面监督的思维模式。这种模式已经不切实际了,取而代之的全新流程模式将能够调用全组织内部的可访问数据并加以集成分析,以支持实时决策,从而实现开采和生产提速、油藏类型标准化设计以及精细化干预。新流程还可以整合消费者信息流,在制定运营决策的过程中提供实时参考,从而按需调整多种资产的生产计划。

在澳大利亚西部,有的矿山已经实现了全面自动化,通过具备自动装载装置和传感器的自动驾驶汽车将矿产运输至轨道车辆,形成了一套直达冶炼厂和最终消费者的传送系统。该传送系统采用互联信息网络进行管理,包括当前全球商品市场上的铜价、天气情况、列车容量以及中国工厂的生产力等相关信息。目前,已经有许多行业采用了这种做法。

组织和行业生态系统的发展重点必须由行业专业知识和本地化劳动力转向分散式决策模型和有更多数据专家参与的全球互联的劳动力模式,此外还需具备与外部生态系统共享数据的意愿。贸易和商品管理等职能将借助固有人机交互(有待定义和管理)实现全面自动化。例如,通过虚拟现实技术实现大型资本项目的设计和概念筛选。通过智能程序对拥有合理定义交互界面的工作流进行管理,并将不同部分的工作打包给全球的多个分支机构完成,然后这些完成的部分被具有高度模块化和灵活化的设计架构重新整合在一起。

企业的技术架构必须从以企业架构为中心的固化系统转向基于平台的灵活系统(部署动态劳动力设计的多种解决方案)。这就是变革的难点。我们可以想象使用无人机、在企业运营架构中部署自动化仪表或是通过算法加强生产流程监督,甚至在自由市场中,上班族通过比特币获得报酬。而这些都只是容易实现的目标。

畅想未来

未来是喜是忧?或许两者兼具。面对新兴的交通运输和发电市场环境,企业必须谨慎权衡其业务选择和战略布局。但相比过去缺乏灵活性和敏捷性的传统大型单一业务企业,更具敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力的企业在竞争市场上占据明显优势。优势企业将引领整个行业选择并开发最优资产(无论是碳氢化合物或非碳氢化合物能源),并在能源生产、运输或交付等市场上赢得有利的竞争地位。这些企业还将通过基于数字化技术的卓越运营模式为企业的发展方向提供鼎力支持,实现价值链中各个环节的转型(图五),从而影响消费者的选择和累计需求。

畅想未来

未来和当前的价值链或许存在相似之处,但价值链的重点很可能从发现、开发和生产普通商品,转向将商品有效推向市场,为最终消费者提供高效的能源解决方案。

如果企业能顺利完成上述转型,前途将是一片光明。C


作者简介

维微克·奇丹巴拉姆

埃森哲战略董事总经理,专注于供应链、业务转型战略等领域

常驻休斯顿

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穆奇特·阿什拉夫

埃森哲战略董事总经理,专注于能源领域

常驻休斯顿


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马纳斯·萨塔帕斯

埃森哲战略董事总经理,专注于能源领域

常驻休斯顿


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