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埃森哲《展望》期刊


抓住数字机遇,切换新旧动能

大多数公司能够运用数字化技术提高业务效率,但真正能运用数字化技术提升长期绩效的企业却凤毛麟角。

概要

部分 CEO 承诺要大规模运用云、移动技术、大数据、机器人以及产业物联网等技术,推动行业转型。但是埃森哲最新研究显示,大多数全球性领军企业并未通过数字化投资切实提高财务绩效,特别是在新业务增长方面。

埃森哲数字绩效指数(DPI)对 343 家公司的评估显示,全球18% 的公司对数字化进行了充足的投资,这类公司被归为数字化实践者。大部分(60%)公司在数字化或业务绩效方面均未占据领导地位。仅有 6% 的公司能够兼具数字化投资力度和业务成果的优势,我们将这类公司称为数字领军者(见图一)。

尽管数字化实践者的盈利能力超出大部分公司(平均超出 10%),但是其整体绩效水平仍不及数字领军者。这通常是因为前者的数字化投资是以核心业务为重点,并没有向新兴的数字化可竞争市场扩张。二者收入增长相差 44%。

尽管数字化实践者也在不断进行数字化投资,但是鲜有公司明确规定数字化投资应聚焦于核心业务转型以及新业务的发展。现有公司没有利用数字化创新重新定义业务模式或进入新市场,而是为了短期利益放弃了长期增长潜力。

释放“禁锢价值”

面临巨大的业务压力,公司已没有太长时间在当下与未来之间继续权衡。而是要立即行动起来,运用数字化技术提高现有业务的收益(“转型”),不断增强自身投资能力,以实现可持续发展(“增长”)。埃森哲的数字化绩效研究表明,通过聚焦增长和转型,数字领军者得以脱颖而出(见图二)。

迄今为止,公司对于数字化驱动的市场颠覆通常抱有谨慎的态度:通过降低成本以及精简运营,实现核心运营的数字化,以便提高短期竞争力。考虑到当今市场和行业竞争激烈,以及巨大的价格和成本压力,这种态度不足为奇。

但是我们的研究指出,如果公司能够在缩减成本的基础上释放“禁锢价值”,就可以取得卓越绩效。禁锢价值的来源有三种,换言之,禁锢价值存在于三个领域:业务、价值链以及业内新兴的价值链模式。那么,如何释放禁锢价值呢?

改善业务——在业务领域,公司核心运营的日常管理方式导致价值受困。现有公司常常可以洞察到额外价值,但是由于人为限制(例如,由于文化障碍)而使价值无法充分释放(即“价值受困”)。数字化不仅提供了显著提高效率的机会(例如,通过改进流程),还提供了创造额外价值的机会(例如,通过快速引入创新产品和服务)。代表性的公司包括 Netflix、亚马逊和苹果。

改善价值链——在现有的行业价值链内,交易成本以及业务网络错综复杂,这也可能导致价值受困。数字化技术通过构建新平台,扩大价值链参与者和生态系统,提供了改善价值链的机会。数字化创造了几乎无摩擦的商品和信息市场,推动行业以新的方式运营,成本大幅减少。代表性的公司包括爱彼迎(Airbnb)和优步。

重新定义价值链——商业价值在不同行业、各竞争者之间自由流动,捉摸不定,现有公司常常因为灵活性不足,无法及时捕捉到这部分价值。颠覆型竞争者正在制定新的价值链规则,新价值链与原有价值链相比,能帮助企业更好地实现战略和提升绩效。例如,特斯拉是高端电动汽车市场的颠覆者,同时特斯拉借助自身在电动汽车领域的相关技术,推出家用电池 Powerwall,又成为电能存储领域的颠覆者。另外,特斯拉还与技术公司和汽车制造商结成了伙伴关系。

引领新动能

大多数数字领军者都不是数字化原生公司(即,诞生于数字化行业,以数字化起家的公司)。然而,它们仍然努力制定并执行基于数字化技术的业务战略,这些数字化技术在原有组织中扮演使能者和变革驱动者的角色。它们能够在核心业务革新和转型的同时,向新业务和行业进军。

总而言之,它们了解如何实现业务变革。这与传统的组织二元性观点不同,后者认为企业必须专注于开拓核心业务,此外再去探索新机会。数字时代,由于产品和业务生命周期极大缩短,市场崩盘的速度加快以及非传统竞争者增加,依然执着于“开拓现有市场”的机会成本更高。

另外,单纯地去“探索新机会”的做法也不足取。因为得益于协作式创新、第三方供应和众包模式的出现,新机会从出现到成熟再到变现的速度不断加快。因此,只有将革新核心业务与开拓新业务并举,方能成功实现新旧动能转换。

 

切换新旧动能

企业不仅仅要维持核心业务,或将核心业务作为现金牛,还要主动推动业务增长。运用数字化技术可以尽快减少不必要的成本,重塑客户体验,更好地满足客户的需求。通过这种方式,数字领军者不仅可以增加收入,还可以增加现有业务的利润。

企业在掌握业务变革的方法后,核心业务和新业务之间的界限会更加灵活。事实上,对于数字领军者而言,老公司/新公司的区别不复存在。核心业务和新业务的文化延续性是优先重点。对于新业务而言,从构想、探索、尝试到放弃的速度远远超出了之前管理学理论的预想。

数字化能否引领公司取得卓越绩效?可以,但前提是公司能够通过核心业务转型以及发展新业务,实现动能切换。

数字领军者为何脱颖而出?

数字领军者在三大重要方面与其他类型的公司有所不同。首先,它们深受投资者的信任——投资者相信未来它们能够创造收益。其次,数字领军者更加善于将数字化领导力转化为收入增长,其收入增长分数比数字实践者(同样高度数字化的公司)高出 44%。第三,尽管数字领军者致力于大规模的数字化举措,但它们在过去始终保持着良好的绩效。始终如一的绩效以及提高投资者信心的能力是数字领军者和其他财务绩效卓越者(传统商业领袖)的主要区别(见图二和图三)。

如何衡量数字投资效果?

数字化投资回报向来难以确定。为了帮助公司更好地了解数字化绩效和财务绩效之间的关系,埃森哲对全球八个行业343 家领军企业展开了调查,据此制定了数字绩效指数。

数字绩效指数旨在量化评估企业数字化投资的力度,以及在四大业务职能取得的进展,这四大业务职能又根据价值链细分成三项关键行动。埃森哲还评估了 42 项具体业务活动以及 117 项详细的行为指标,这些指标构成了数字绩效指数框架。该结构由多个支柱组成,有利于全面了解公司各项业务活动的数字化整合情况(见图五)。

所有计分内容均来自公开信息,充分反映了投资者和客户的观点。

不论是数字技术的落实,还是数字技术整合的质量,都将纳入我们的考察范围。分数可反映公司相对其同行的排位。最低分1 分表示该公司远落后于同行平均水平,最高分4 分表示远超同行平均水平。

评估财务绩效

卓越绩效企业评估模型包含五个部分,各部分由一组进一步细化的、权重相同的指标来衡量(见图六)。具体如下:

盈利性

过去1年、3年、5年的平均投资资本回报 (ROIC)

成长性

过去1年、3年、5年营业额复合年增长率 (CAGR)

前瞻性

过去5年中未来价值相对于投入资本的变化率

过去5年中相对于投入资本的未来价值水平

持久性

过去1年、3年、5年间总股东回报的复合年增长率 (CAGR)

总股东回报包括股票红利和股价变化之和

一致性

过去5年中在成长性、盈利性和前瞻性三方面表现优于行业中间值的年份占整个5年的比例

对各项指标,公司的得分和等级均基于该公司相对其同行的排名而来,呈正态分布,以便读者更全面地看到公司的相对竞争力。

 

对比数字绩效和财务绩效

我们最后将 343 家公司分成了四组:

数字领军者,指既取得了卓越的数字化绩效,又取得了强大的财务绩效的公司

数字实践者,指在数字化能力方面取得显著进步,但未能将此进步转化为财务实力的公司

传统商业领袖,指具有强大的财务绩效但没有将数字化置于优先位置的公司

其他企业,指生存下来却没有建立数字化能力的公司

本次分析的结果让人警醒。调查中,大部分公司(60%)既没有取得强大的数字化绩效,也没有取得财务卓越绩效。仅有 6% 的公司成功将数字化与财务上的成功结合了起来。我们称这些公司为数字领军者。他们设置了一定的条框,以使数字化投资带来有形的成果。不论从高超的数字化技术来看,还是从关键的财务 KPI 来看,这些公司都已经是数字化经济中的领军者。

数字领军者与其他公司间形成了明显的差异。相对于那些为了优先进行数字化而不得不牺牲当前绩效的企业(即数字实践者),它们的数字化程度更高。相对于那些依靠原有优势来维持财务实力的公司(即传统商业领袖),它们的绩效也比这类公司更加出色(见图一)。

参考资料:
1.Salesforce 宣布将从 Salesforce Ventures 抽调 1 亿美元,用于投资欧洲地区投资
2.《Salesforce 所支持的价值大于 10 亿美元的创业公司数量已超过谷歌》
3.《走进耐克运动研究实验室》
4.《走进耐克》(Inside Nike),惠特尼·帕斯托雷克(Whitney Pastorek),《快速公司》杂志(Fast Company),2013 年 2 月 11 日,
5.《2015-2016 年博柏利战略》
6.《微软削减 7,800 个职位,因收购诺基亚减损 76 亿美元》,玛吉·麦格拉斯(Maggie McGrath),2015 年 7 月 8 日,
7.《微软 2015 年度报告》

作者简介

奥马尔·阿布什
埃森哲首席战略官,全球董事总经理
常驻伦敦
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保罗·纽恩斯
埃森哲研究部董事总经理
常驻波士顿
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