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埃森哲《展望》期刊


数字化时代战略地图

企业如何拥抱数字技术,如何建立正确的数字化战略,确保有效参与竞争,进而赢得持续成功?这是所有企业都必须回答的重要问题。

概要

随着新一轮科技革命的兴起,数字技术正在成为驱动商业世界发展的核心技术。数字时代将重塑全球经济结构和竞争格局,影响每一个行业、每一家企业。这不仅是一场技术变革,还是企业经营模式的变革,乃至整个商业世界运行逻辑的变革。企业领导者们不得不面对两项最根本的战略问题:数字时代对企业有什么新要求?企业采取何种行动,确保将自身打造成真正的数字化企业?

什么是数字化企业

在天猫上开个网店,或者开发一个客户应用程序,或是安装一套ERP系统,或是给销售人员配备一台iPad,企业就实现数字化了吗?显然不是。

那么,究竟什么是数字化企业?根据埃森哲的定义,数字化企业通过重新组合信息、企业资源和数字技术,给客户带来独特用户体验,从而实现增长和业务成果。数字化企业拥有独到的数字化战略,该战略不仅仅关注技术带来的可能性,更关注如何借助数字化商业模式实现赢利。

与传统企业相比,数字化企业真正实现了以客户为中心。以客户为中心不是一个新概念,最近十多年企业一直在倡导这一理念,但受制于技术,这一战略在过去很难真正实现。然而,大数据、云技术、移动技术和平台运营,让如今的数字化企业能真正做到以客户为中心。数字化企业一定要从客户的视角出发去制定战略,并牢牢抓住与客户互动的四个关键时刻: 产生需求(唤醒客户的意识和对品牌的兴趣);搜索和选择(出现在客户能轻松找到你的地方);购买(建立清晰、无缝和安全的购买与获取渠道);体验(通过让客户与企业、产品和服务保持持续接触,实现客户预期)。

埃森哲分析发现,为实现数字化企业这一目标,有三条路径可供选择(见图一)。一种是,企业领导者努力实现营销和客户渠道的数字化,着眼于从外部推动收入增长;第二种,借助运营和流程的数字化,寻求毛利率和净收益的增长;第三种,通过业务模式的数字化,同步提升收入和利润。

每一条路径都是非常可行的切入点。但是,要想真正成为数字化企业,需要同时关注内部和外部两个维度。无论是一味追求营销数字化还是运营数字化,最终都可能陷入困局。例如,只进行数字化营销而没有实现数字化运营,企业可能会依靠过时或重复的运营手段来支持创收。这就好比一个由银行分支机构网络、呼叫中心和客服人员来支持的移动应用一样,如果支持该应用的后台系统不进行相应的优化,仅仅推出一个应用并不能提升客户体验,增收也没有可持续性。同样,仅仅开展数字化运营而没有实现数字化营销,虽然也可以通过效率提升而带来盈利潜力,但是企业却需要通过营销来推动业务收入的增长,才能将盈利潜力转化为实实在在的利润。如果没有新客户,仅仅强调数字化运营效率最终只会导致企业规模缩水,无法仅仅依靠效率提升获取更大市场份额。

制订数字化战略

数字时代的商业模式已然与过去大不相同。以前产品的生命周期很长,其采用率会随着时间推移而逐步增长并保持这一势头,我们可以用钟形曲线来表现产品或服务的生命周期。而今,产品的生命周期大大缩短,产品出现和消失的速度远超人们的想象。全新的产品与服务采用模型已从钟形曲线演变为类似鲨鱼鳍的形态,具体表现为:一举成功甚至是一夜爆红,短暂而辉煌的市场统治期,随之而来的是快速滑落,促使产品功能得到新的延伸或改进。然后是下一轮的颠覆出现,如此循环往复(见图二)。

体感设备Kinect正是这一情况的典型实例:作为微软Xbox360的周边外设备,Kinect凭借两个月内热销800万台的成绩一举打破了电子产品销售的吉尼斯世界纪录。但市场很快便出现饱和,于是微软又开始新一轮的创新。在中国,曾经辉煌的短信业务在微信崛起后,也是从巅峰快速下滑。

此外, 由于产品生命周期的缩短,一两个产品的成功并不能给企业带来持久优势。这点让企业在规划未来发展战略时,要面对更大的不确定性。

在这样快速变化的市场环境下,企业要想生存,就必须具备远超以往的敏捷性和适应能力。传统的年度战略和规划周期在评估新需求和重新配置资源方面,已经不能适应这样的环境了,企业领导者必须采用新的战略制订方针,更加敏捷地应对市场变化。

同一方向,多种速度与层级。在一个快速变化的世界,明确方向、建立清晰视野变得异常重要。企业领导者必须应对双重挑战——不但要满足今天的运营需要,更要推动企业面向未来实现转型,这就要求企业在同一大的战略方向下,建立起不同速度、多个层级的执行战略。

在过去,企业通常都会采取整体化的转型模式,要求所有员工共同行动。当组织从内向外推动改革时,这种方法的确可行。但数字技术引发的是由外及内的变革,而且市场不会坐等企业去慢慢做好准备。因此,企业应当采取一种多速度的策略,每个部门以不同的步调向前迈进,但总体方向必须确保一致。

以一家跨国保险公司为例,其业务就面临着多重挑战,比如沃尔玛和宜家等企业推出的全新保险销售模式;未来,受汽车自动驾驶技术冲击,80%的传统车险业务可能会消失。但与此同时,其他一些技术也有望创造出新的业务增长机遇,比如为照顾老年人的家居机器人提供保险,或是帮助那些使用3D打印技术进行分布式制造的企业管理商务风险。

多重挑战正在以不同速率发生,因而企业需要能够在多种时间跨度中起效的多重战略:第一重,优化现有业务(当前的核心任务),以此为未来的增长提供资金支持,比如,一家保险机构重新设计了跨越数字渠道和实体渠道的运营方式及客户体验,从而显著提高了市场份额。第二重,企业还要不断发展新的技能(新的任务),比如另一家保险企业建立了一种基于数据分析的产品,将着眼点放在帮助客户预防健康问题方面,而非只关注状况发生之后的赔付。第三重,创造未来业务(面向新格局的全新服务),比如许多保险机构都在积极与科技企业合作,推动机器人和物联网等领域的创新。

数字化战略不仅要以多种进度开展工作,还要在多个层级上制定不同的执行策略。以往,组织一直采取垂直导向型改革,针对特定市场区域或产品线来配置资源。数字技术则是沿着水平方向,改变着客户、企业和基础设施等市场因素。

在数字化客户战略方面,可以看一下菲亚特-克莱斯勒汽车公司的例子,该公司正在创造全新的互联服务,借此改变客户的驾驶体验。公司推出了基于互联网的信息娱乐和诊断服务UconnectTM Live,帮助驾驶者将关注力始终放在路面上。

在数字化企业战略方面,一家跨国零售银行的做法值得借鉴。该行利用技术平台来提高运营效率,依托新的商业模式促进未来增长。该行采取新的思维模式,仿效全球最大的电子商务平台——阿里巴巴,并且找到一系列支持平台,确保在未来的银行业中成功占领一席之地。

在数字化基础设施战略方面,西门子是这方面的先行者。在该公司位于德国安贝格的电子控制系统工厂中,各种产品正不断向生产它们的设备发送着指令,实现了机对机通信。借助这一先进的物联网技术,工厂运营效率显著提高。

多重视野,多次投资。成为数字化领军者并不存在一条固定路径。不断变化的客户期望和技术能力能够为企业迅速带来成功,但也可能令其在一夜之间优势尽失。这些变数将削弱多年期投资的有效性,企业需要着眼于未来制定恰当的战略,按照合理顺序多次投入资金。

数字化领军者纷纷建立新的治理机制,以此管理多轮投资,及其与现实需求相关的风险。为了能够同步管理增长事宜和传统业务,一家大型银行所采取的方法之一,就是促进三名负责特定工作的关键高管加强合作,密切协调彼此的职能。首席执行官发挥着“银行企业家”的作用,平衡管控着风险、业务可行性和盈利能力的可持续增长。新任命的首席发展官是“数字化企业家”,关注对客户需求的预测,以及整体数字化议程的设定。最后,首席技术官或首席信息官则是“科技企业家”,负责创建各种兼具开放、扩展和灵活特性的平台,以此支持数字化战略。

另一种管理增长投资的方式,就是从组织和财务上将它们与核心业务分开。宝马公司特此成立了“BMW i投资公司”,专注于发现和培育移动服务领域的初创企业。该公司明确提出了“改善城市地区个人移动性”的目标,其投资已覆盖从电动汽车充电解决方案到共享停车位应用的广泛领域。

准确行动,明智尝试。数字化战略的有效执行意味着,反复完成从方向设定到准确行动的短期循环——如同将一场马拉松转化为一段段的冲刺。而面对着不断变化的需求,持续尝试正是快速验证并完善想法的核心(图三)。

通过智能化试验来模拟执行过程,并非只意味着试错。它要求企业不断“培育”假设、建立原型来快速测试假设、推进那些有成效的部分,并从失败中不断学习、改进。其实在数字时代,数字技术能够支持这些测试以全新的方式、以几乎无限的规模展开。例如,一家大型移动运营商就利用在线用户,同步快速测试了数千种手机和定价计划组合,由此确定哪些价格计划组合能够实现销售额和利润的最大化。

埃森哲全面考察了企业领导者打造数字化战略的方法,希望找到数字化领军者与跟随者之间,究竟存在着哪些差别。我们发现,数字化领军者展现出了三项核心特质:聚焦增长——数字化领军者设定数字化战略的初衷,在于推动收入增长并打造新的业务模式;而追随者则关注解决短期成本和效率问题。外部共鸣——数字化领军者正在积极与客户和初创企业进行互动,主动激发各方的参与热情;而追随者往往被动应对当前占优势企业的数字化行动。行动敏捷——数字化领军者总是能敏锐地感觉到外界环境的变化,并快速采取应对措施,而追随者往往后知后觉,疲于应对市场变化。那么,如何才能缩短与数字化领军企业之间的差距?我们认为,重点在于打造如下七大数字化能力。

打造七大能力 变身数字化企业

战略的制定仅仅是转型的开始, 要把战略落到实处,还是需要实实在在的执行能力。

感知并解读颠覆力量。变化时时存在,企业需要具备的一个重要能力是,解读这些变化对于企业意味着什么,而更重要的是,它们何时会产生影响。将目光从固有领域投射到更广阔的空间,进而确定哪些趋势举足轻重、它们何时会对企业造成影响,这种能力至关重要。数字化赢家能以多种不同的方式感知和探查市场。他们在本行业中创建了一套关系生态系统,将风险投资机构、初创企业、技术供应商和商学院等组织皆引入其中。除此以外,他们还会打造一支专门团队,有意识地挖掘并分析源自这个生态系统的信息,以此指导自身决策。

设计令人愉悦的客户体验。数字技术已完全重置了客户的预期;今天,一名银行客户在使用手机银行应用时,并不会将其与别家银行的应用进行比较,而是会同自己最满意的手机应用体验加以对比,衡量两者的可用性或功能性——无论该款应用来自哪个行业。

充分理解和利用数据。面对海量数据,企业要想娴熟掌握数据开发之道,不仅要把它变为有用的信息,还必须寻找新的方法来激活其潜藏价值。这将是企业今后运作的基础。

建立并维护高“数商”团队。如同我们分别用智商和情商来测量智力水平和情绪控制能力那样,现在,考察“数商”(Digital Quotient,简称DQ)的时机已经成熟——它代表着企业对数字技术的熟悉程度。一家意大利跨国银行已经部署了一套程序,将高级领导与银行职员中有抱负的年轻“数字化导师”加以配对,藉此持续提升高管层的数字化技能。为了提高数商,其他一些企业还在采用“收购式聘用”的策略——通过收购科技初创企业来获得合适的技能,或是与创业社区构建正式的合作关系。

寻找合作伙伴。在数字化进程中,无论是寻找新的应用程序编程接口(API)、业务开发合作伙伴,还是实现企业发展,与合作伙伴生态系统保持协调统一均具有至关重要的意义。例如,据估计,在线旅游巨头Expedia 约九成的收入都来自应用程序编程接口。要想建立新的伙伴关系——特别是各种创新合作,企业必须采取开放式思维,这将是其未来几年制定数字计划的关键所在。

变革组织,提升速度。大多数企业在设计组织架构时,都考虑过如何应对变革。我们的研究表明,大多数高管都希望所在企业被公认为本行业中的“数字化领军者”。为了做到这一点,他们需要合理组织各种业务,由此来提升运作速度。就这项工作而言,两项要素必不可少:对于有志成为“数字化领军者”的企业来说,首先要有来自CEO 级别的领导层支持,并且成立专门的集中式管理团队,以此推动新的数字化增长。第二是组建一支协调者团队——该团队应当由那些处于运营工作中心、有声望的独立人士组成,因为他们可以在恰当的时间让各方快速达成共识。

成为数字化企业(尤其是那些聚焦于消费者的企业)更重要的特征之一,是设置一套衡量价值创造的新指标。财务指标固然重要,但企业的当务之急是测试一些新的“牵引力指标”——以此评估数字技术商业化的势头。例如,对于大多数移动应用企业来说,测量会话用户数、每日平均活跃用户数和客户保留数这些指标,在业务早期阶段具有重要的意义。在数字化征程中,构建商业模式并非是最困难的任务;企业真正的目标应当是建立正确的销售方法、用户参与和流失管理。

善于结合企业的原有优势。数字化不是一定要完全颠覆企业原有运营模式。在大家对数字化趋之若鹜的时候, 企业原有资源反而可能成为企业的差异化优势。比如在电商大行其道的时候,拥有大量线下实体店资源的企业反而能通过线下和线上渠道的结合,给客户带来更好的服务和体验。像亚马逊、阿里巴巴这样的互联网巨头已经在积极布局线下资源了,这恰恰说明了传统企业资源的重要性。

变身为数字化企业任重而道远,但一些先行企业的成功行动已经证明,数字化之道不仅真实存在,而且颇为可行——企业完全可以根据自身特点,在不断地摸索和学习中找到运用全新数字化技术的方法,并以全新视角来看待业务与技术之间的关系,从而实现与客户的共同成长,成为数字时代的强者。

作者简介

马克·麦克唐纳是埃森哲战略服务部门董事总经理及数字化业务战略主管,常驻芝加哥,
mark.p.mcdonald@accenture.com

瑞安·麦克马努斯是埃森哲战略服务部门的数字化业务战略高级经理,常驻纽约;
ryan.mcmanus@accenture.com

布鲁诺·贝尔松是埃森哲数字战略部门全球董事总经理,常驻巴黎;
bruno.berthon@accenture.com

马克·皮尔逊是埃森哲战略汽车及工业行业资深董事总经理,常驻慕尼黑;
mark.pearson@accenture.com

埃森哲大中华区市场营销部资深市场经理盛浩对本文亦有贡献。