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思想前沿


引领协作与整合

助推油气行业重回高盈利时代


概要



即便从行业自身角度出发,油气行业过去十年来也可谓多事之秋。在供应端,全球各地一系列资产类别纷纷入市——特别是非常规天然气、超深水和盐下油藏、油砂,以及近期在北美探明的天然气水合物。与此同时,需求重心正迅速向发展中国家转移,价格亦伴随时地因素多有波动。在经济和地缘政治两方面,油气行业的作用与影响力均已显著增强。

虽然对于行业来说,上述大多是利好消息。然而,油气运营商的财务指标却在恶化——运营利润率、资本回报率和自由现金流皆是如此。实际上,新型油气产品的探查、开发和生产成本上升速度已超越了商品价格涨幅,导致现金和回报双双滑落。每桶油的上游成本增加了10%以上,但营收及利润却在此期间锐减40-50%。自2011年以来,行业运营现金收入与支出之间的差额已从不到200亿美元扩大至超过1,000亿美元。持续的商品价格下跌可能会将行业推向亏损边缘。

毫无疑问,本行业并未充分利用所拥有的资源,迅速行动改变现状已刻不容缓。

关键在于协作,而非成本压缩

油气行业应对当前局势和油价暴跌的方式之一,就是设法全面削减成本——特别是针对供应商来压缩采购开支。然而,这种做法却并不明智。过去十年,“服务需求者”站在“服务供应方”对立面,着力挤压短期成本的做法并未取得实效。归根结底,该模式无法通过协作,解决行业所面临的复杂和低效等系统性挑战,由此显著提升回报水平。

根据我们的经验结合其他行业的先进组织——如汽车行业中的丰田公司,油气上游企业的运作模式应当沿如下三条路径进行转型:

  1. 通过运营商与供应商的联合运作来提高效率

  2. 技术协作和整合化设计

  3. 绩效统一

整合运营商—供应商协作模式 打造世界级高效团队

多年来,由于经营环境和资源类型的复杂性与日俱增——如油砂和致密油开采需要加工型作业,油气开发的业务强度已成倍增加。其结果是,运营商必须通过缩短周期来降低盆地开发风险、加快生产,同时削减运营资金需求和全周期成本。对他们而言,效率至关重要。

为了提高绩效,运营商可以与服务商组建联合效率团队(JET)。这些团队能够开展从规划到执行的全面效率评估、落实所需的改进因素,并且以恰当结构组合各种精益化方法来缩短关键过程;同时,他们还可积极部署内部和外部的最佳实践,并采用同步机制,确保运营商与服务企业的互动和决策协调统一。

基于迄今已开展的众多联合效率团队组建工作,埃森哲战略能源服务(原斯伦贝谢商业咨询)发现,这一行动成功与否取决于以下几项关键要素:

  1. 通过数据收集与分析、现场探察和访谈,形成全面而彻底的事实基础和绩效基准——这将在识别阻碍绩效改善的瓶颈因素的同时,建立透明度。

  2. 将焦点由单纯关注非生产时间转向油气井交付的完整周期——在“生产性”或创收时间内,企业可以获得丰硕收益。

  3. 建立跨职能工作组,在油气井的规划与交付过程中将利益相关方和具体实施方紧密团结起来。在运营商方面,这些工作组包括了工程、钻井、完井及资产管理团队。而在供应商方面,他们涵盖了技术、作业和规划等人员(并经过充分整合),涉及压力泵送、电缆暂堵、以及穿孔和连续油管(在油气井增产作业时)等诸多领域。

  4. 将双方关系转变为“如何共同提高效率并分享收益”。协作将确保预先制定的改进措施得到支持、实施和持续推进。

  5. 创建绩效监测面板来加强责任制,确保实际和潜在机遇的透明度,并保持运营商与供应商之间的对话。联合效率团队模型可以多种形式适用于所有地区和大多数资源类型。

通过技术整合及协作式设计,令整体大于各部分之和

从历史上看,油气行业的发展和增长与技术进步密不可分,这是推动该行业蓬勃发展的引擎。技术在油气产品开发中的关键作用正与日俱增——非常规油气和盐下油藏为此提供了鲜明例证,更先进的技术将这些资源变为了可采储量。

不过近年来出现了一种新的趋势,越来越多的创新源自服务企业。运营商则更多地关注协调、购买和应用技术——因此他们也在升级改造自身采购组织,获取不再由内部开发的技术。其挑战已变为:确保利用各种策略使技术产生最大价值。

通常,突破性技术在整合化工作流程中能够产生最显著的影响力——它们各自完成最擅长的那部分工作。完井技术需要依据储藏特征来决定;如果不被用于优化油气井设计,最精准的地下测量也毫无价值。采取零散化的服务采购方法或许能压低前期投资,但同时也会带来风险——损害增产行动和最终采收率提升举措的真正效果。

保持绩效统一,构建双赢伙伴关系

行业繁荣与萧条时期的往复更替使得运营商和供应商形成了一种若即若离的关系。鉴于行业依旧呈现持续的周期性——例如,近期商品价格下跌已引发行业转折,油气开发复杂性和服务强度的上升更加剧了这一趋势,那种纯交易型的关系正成为提升绩效的最大障碍。欲打破这种局面,必须基于统一的目标集合打造伙伴关系模式——但迄今为止,这方面仍进展寥寥。

扭转行业命运——现实的目标

油气行业如果不对运营模式进行反思,其前途就无法出现本质性的改观。需要开展的变革有着清晰的逻辑路径:围绕效率和技术部署建立共同目标,进而以有助实现此类成果的激励措施予以奖励。可是,实施这一变革绝非易事。它意味着,要对几十年来根深蒂固的思维方式作出根本转变,重新调整运营商与供应商之间的关系——从零和游戏到共生共赢;同时必须改变运营方式,提供更顺畅的信息流并促成更有效的共同发展。

面对油价低迷的市况,越来越多的企业将陷入利润微薄状态。即便对于其成功不可或缺,想要展开这样的转型也殊为不易。这种转变在其他一些运营环境中更容易实现——例如那些重复作业程度更高的资源位置,包括非常规油气田、位于挪威大陆架的深海回接油井,或是巴西的部分盐下油藏。幸运的是,该行业可以借鉴其他行业的众多先例,藉由贯穿供应链的合作释放巨大价值,并且效仿如何使其发挥作用。

埃森哲战略能源服务(原斯伦贝谢商业咨询)的经验和分析表明,当运营商和服务企业单独工作时,能够实现的可开发总潜力不到50%。我们的研究显示,欲充分发挥全部潜能,必须通过协作与整合,方可创造数千亿美元的新增利润。这样做能够为行业带来曾经在辉煌年代普遍享有的丰厚回报——潜力之巨,不容错失。


作者
Ashraf Mugsit

穆克斯特·阿什拉夫

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Ashraf Mugsit

大卫·拉布雷

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