Skip to main content Skip to Footer

思想前沿


采购成本优化 (下)

在这一篇,我们将探讨寻源管理阶段之外的采购成本管理。

概要


上一篇我们说到,管理采购成本的关键是基于品类和供需市场特性制定品类采购策略,通过差异化的措施管理采购和采购成本。这项工作的重点集中在品类的寻源采购阶段。在这一篇,我们将探讨寻源管理阶段之外的采购成本管理。

背景

我们把制造型企业采购成本面临的重点挑战从产品生命周期的各个阶段进行了归集,并分析了主要的成因:

研发阶段:“选型的材料和零部件成本高于竞争对手水平”。而同时,在价格竞争激烈的红海市场中又无法以高于同行的价格售卖自己的产品。高采购成本挤压销售利润,甚至影响持续供货能力和市场竞争力。造成这一现象的主要原因之一是,在企业推出新产品的选型阶段,没有充分考虑终端市场需求和支付能力,也没有通过采购部门了解相关材料的供应市场趋势及品类成本,更缺乏长远的品类策略规划,造成采购成本不能支撑产品的市场售价,甚至材料和零部件的供应本身出现问题

先期采购(品类寻源)阶段:“寻源结果不能有效降低成本”。除却原材料市场波动因素外,这很大程度上是由于寻源策略没有遵循品类特性和买卖双方的市场定位,对处于买方市场的品类没能利用充分竞争“挤出水分”;对处于卖方市场的品类没能在谈判过程中有效利用实际成本分析估算出卖方能接受的“最低价格”

定标(合同签订和执行)阶段:“合同条款不能保护既得利益,合同价格在执行过程中被供应商反悔”。这一方面是由于合同中缺少与品类特性相关的动态调整和制衡机制,供应商在成本压力上升时主动毁约;另一方面,由于合同条款本身约束不严谨,供应商毁约成本低

量产(采购执行)阶段: 采购价格高于谈判价格,或采购量大于实际需求量。这种情况并不鲜见,但很多企业却都没有发现!这是由于采购过程中缺乏合规管理和有效的监控手段,因失误或人为因素造成订单价格不遵守谈判(合同)价格,或者采购量及消耗量大于实际有效需求。而流程中的审批管理不完善又放松了最后一道管控

产品退市阶段: 产品升级、退市或供应商淘汰阶段,原先订购的原料和零件无法继续使用,造成呆滞库存和存货报废。这是由于缺少品类需求计划或者需求计划只注重短期,且准确率低,造成市场与产品输入脱节

分析

一. 从技术需求角度整合品类规格

从需求源头入手,也是最根本的成本优化措施,能够最大限度地从产品需求本身影响成本管理:

我们在上一篇提到,由于采购管理人员自身对物资品类,特别是技术复杂度较高的机械、电器类部件的规格、性能和用途理解有限,很少能够从商务利益的角度对技术规格要求提出任何建设性反馈,一般都是按照申请人要求的技术规格进行采购。这给采购工作量、复杂度和成本管理带来极大的挑战。

二. 提升核心供应商关系管理

深化供应商关系管理,实现供应商价值最大化

长期以来,供应商的职责更多地被看做被动地接受询价和订单,保障供应产品和服务。而价格谈判被认为是针对供应商进行成本管理的唯一手段。企业的采购部每年组织为所有供应商制定降本目标,但效果并不十分理想。

而实践验证,采购成本管理不仅限于寻源阶段的价格谈判。从供应商通过认证成为合格供应商开始供货,到供应商因为绩效或产品原因退出与企业的合作,成本管理是贯彻在供应商全生命周期的各个阶段的。

三. 优化需求到付款的流程

在这一阶段中,影响采购成本管理的因素主要有以下几个方面 :

  • 使用部门的采购申请中对需求描述不清,造成寻源和采购的周期变长、物料或服务的品质和交付期不能满足需求。而重新寻源和采购,又造成时间、费用成本上升;

  • 需求随意变动造成仓储、物流成本或采购价格上升。加急生产或运输的成本、取消订单的赔款,以及对未来订货的负面影响;

  • 在不使用 ERP 下单的企业,由于疏忽或人为的因素,采购订单中的价格或实际付款的价格高于谈判约定的合同中的价格,给企业造成损失;

  • 财务付款前未匹配订单、验收单和入库单,造成实际支付多于收到的货物,或者付款后无法有效对质量缺陷的物料或服务进行索赔。

建议

一、价值工程(VAVE)管理方法起源于二十世纪四十年代的美国,最初是为了在原材料短缺的情况下找到替代品。现代汽车制造业广泛应用此方法,通过对设计和材料的改新,提高性能,降低成本,增强竞争力。埃森哲以汽车制造行业为例梳理了 VAVE 的管理方法,可用于新产品开发和现有产品的优化,并可以推广至其它制造类型的企业。

  • 整理零部件技术和商务数据

  • 梳理和确定零部件标准化和通用化整合的机会

  • 制定详细实施方案

  • 实施零部件整合工作并跟踪结果


二、供应商管理建议从三个维度分别考量:

  • 对业务的影响 - 这一点与品类的重要性有密切关系

  • 供应商的能力与绩效 - 这一点在供应商日常绩效评估的基础上还增加了对供应商既有能力的评估,目的是综合考量供应商的潜力,制定差异化开发策略

  • 供应商的合作意愿 - 意图在重要性高、能力强、绩效好的供应商中进一步识别有长期深度合作意愿的供应商


三、对运用零基预算管理的各个阶段与成本有关的主要工作建议如下:

  • 提高可视度

    • 支出数据应尽可能覆盖更大范围(所有事业部),更多维度(规格、数量、供应商、单价、交付条件等),更长时段 (3 年以上)

    • 数据标准化包括品类名称、规格、供应商名称

  • 锁定价值目标

    • 识别优化机会,量化潜在收益,评估潜在风险,确定优化项目

    • 定义旨在减少消耗和降低成本的支出政策和采购规范

  • 品类管理负责制

    • 明确品类预算所有人,如各部门经理或全公司某一专人,设置节省目标

    • 确定品类经理并赋予其制定品类策略和主导寻源的职责

    • 设置品类管理工作小组,明确技术(研发)、质量、物流等相关部门的协作职责

    • 为品类管理小组设定品类管理目标并加以考核,如优化品类布局,开发新 /低成本技术规格,减少供应商数量,降低品类采购成本等

  • 零基预算

    • 基于实际需求,而非历史花费,制作预算,暴露和消除无增值成本

  • 采购管理

    • 根据品类策略,针对目标供应商群采取适当的方式开展寻源工作

    • 按照寻源结果和合同条款进行采购,提高合规性

  • 治理与管控

    • 每月评估并识别实际花费与预算的差异,复杂部门和人员,以及解决方案