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埃森哲《展望》期刊


发现新动能:中国制造业如何制胜数字经济

近年来我们正目睹“人工智能”的崛起。不同于过往的技术,人工智能对经济增长具有革命性的影响-不仅能够推动全要素生产率的提升,更可成为一种全新的生产要素。

中国制造业突破困局,亟需发现新动能

近年来传统经济增长模式的失速,以及多年来不均衡发展积累的矛盾的爆发,使得作为国民经济支柱的制造业的发展面临重重挑战,营收增长不断放缓,盈利水平停滞乃至下降,传统的增长式难以为继,对于新动能与新机遇的探寻迫在眉睫。

当下,中国经济正经历由传统经济向数字经济的转型。数字经济所带来的新的理念和商业模式成为新的增长动力,为饱受需求乏力和产能过剩之苦的传统经济带来机遇和希望。制造业企业唯有拥抱数字化,加速企业转型升级,方能应对新常态,提升竞争力,并从数字经济的新模式新机会中得益。

数字化指数模型:对中国制造业企业数字化水平的全面评估

数字经济前景广阔,各国企业都积极将数字化纳入发展议程。但数字化决不仅仅是企业IT部门的关注点,而是涉及企业经营活动的各部门,涵盖企业经营管理活动的全链条。

基于这一理念,埃森哲开发了一套完备的量化模型——数字化指数模型(Digital Performance Index),在规划、生产、销售、管理四大核心领域对企业的数字化投资和进展进行量化评估。以上四个核心领域各有三个关键构成要素,代表了企业在该领域价值链上的重要经营环节(见图一)。通过这种多层次的方法可以全面地了解公司在整个经营活动中的数字化水平。

数字化指数模型

借助数字化指数模型,埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心(工信部电子一所)合作,根据其多年来积累的企业两化融合数据,2抽样选取了六大制造业行业中170家上市企业作为研究样本(详见“附录”),对其数字化情况进行评估和分析。

研究显示,目前中国企业总体数字化水平较低,四大领域的数字化都还有较大提升空间(见图二)。

数字化指数模型

数据显示,国内企业的数字化主要聚焦在具体的实施层面,但是企业的数字化洞察还有待加强,企业高层领导还需进一步加强将数字技术趋势转化为企业未来愿景和发展战略的能力。

企业在生产领域三个经营环节的数字化得分差异最大。企业对产品/服务生产线上的数字化能力建设较为重视。但在设计方面,企业还未能充分利用数字技术推出新产品或新服务。

在销售领域,企业的各个环节数字化水平分数相对比较平稳。可见企业整个销售环节对数字化运用相对均衡,但普遍还处于比较初级的阶段。

相对而言,管理领域的数字化水平最低,是目前企业数字化的短板。尤其是在革新这一经营环节上,数字化水平远远低于平均值。

数字化塑造竞争优势

企业进行数字化投资自然是希望能帮助其提升竞争力,在数字化时代获得领先地位。但事实上数字化能否给企业带来回报尚缺乏翔实的证据。即使已有一些数字化项目实施成功的案例(如数字化帮助企业提升生产效率、提高产品品质等),却仍然缺乏强有力的证据证明数字化能切实帮助企业全面提升经营绩效。

数字化是否能帮助企业?在什么情况下能实现?怎么实现?这三大核心问题困扰着诸多企业。为回答以上问题,本研究引入埃森哲卓越绩效企业评估模型(详见附录),对企业的财务绩效进行综合评级。

至此,通过埃森哲数字化指数模型和卓越绩效企业评估模型,每家企业将得到反映其数字化水平和经营绩效的两个分数。通过对这两组数据的分析,我们得以进一步探讨数字化水平和经营绩效之间的关联。


以数字化实现企业经营绩效的突破,需要持续、深入的积累

企业实现数字化运营非一日之功。如图三所示,样本企业的数字化水平小于阀值(2.9)时,经营绩效水平一直在两条紫线之间区域里波动。但当在数字化水平超过阀值时,经营绩效均值展现出大幅提升(比均值高出54%)。

数字化塑造竞争优势

由此可知,数字化实现卓越绩效需要持续、积累的投入,只有当数字化融入企业经营实践的各方面后,才能最终体现为经营绩效的跃升。


成为数字领军者,赢得竞争新优势

为了分析企业数字化水平和绩效之间的关系,我们基于企业在数字化水平和经营绩效水平这两个维度将这170家中国制造业企业分成四组对比分析(见图四)。研究结果表明:只有4%的企业能够兼具数字化投资力度和业务成果的优势,成为数字领军者。

数字化塑造竞争优势

为了进一步探讨数字领军者的成功秘诀,我们进行了深入的组别对比。首先,通过对比数字领军者与传统商业领袖,探讨数字化对传统商业领袖的价值体现在哪里。随后,通过对比数字领军者与数字实践者,分析为何数字领军者的数字化投入能获得更高的财务回报。


数字化是着眼于未来的投资

传统商业领袖的数字化水平远低于数字领军者,差距高达38%,这意味着传统商业领袖仍然依靠原有优势来维持财务实力、暂居市场领先位置。然而对“数字化”的忽视正侵蚀着这类企业的未来。与传统商业领袖相比,数字领军者展现出更加持续、优质的增长,表现在其盈利能力、股东回报、投资者信心以及优势持续性这四大绩效维度上的显著优势(见图五)。

数字化塑造竞争优势

数字化需要企业更具前瞻性。数字领军者之所以超越传统商业领袖,正是由于他们抓住了数字经济的大趋势,及时适应市场变化,借力数字化实现更加健康持续的增长,而且投资者深信这些企业未来能够持续提升价值,企业的市场领先优势得以巩固甚至不断提升。

这一对比无疑暴露出传统商业领袖未来发展的严峻问题。尽管这类企业在扩大规模方面尚有一定优势,但做大并不等于做强,它们在享受现有业务成果的同时正在牺牲未来的发展空间。


从“改善经营、提升效率”到“推动企业转型、驱动新业务”,发挥数字化更大价值 对比数字领军者和数字实践者可以发现,两者的数字化投入相差不大,但数字领军者更善于将数字化投入转化为财务回报,其绩效高出数字实践者94%(见图六)。

数字化塑造竞争优势

为何数字领军者的数字化投入回报远超数字实践者?在数字实践者借助数字化优化流程、提升效率的基础上,数字领军者已经向前迈了一步,将数字化置于企业战略高度,持续关注如何利用数字化创造更多价值机遇(见图七)。

数字化塑造竞争优势



规划:着眼于“企业转型”,而非“局部修补”

企业的数字化能走多远、产生多少回报,在很大一部分程度上依赖是否有一个清晰合理的数字化战略。在数字实践者关注用某项或某几项技术来解决运营问题的时候,数字领军者更多着眼于如何借助数字化推动企业转型,把握未来市场先机。

例如,海澜之家向“服务型制造”企业转型背后的重要支撑就是其全面的数字化战略。在前端运用大数据分析动态掌握消费者多样、变化的服装需求,在后端通过高效的数字供应链支撑愈发多元和个性化的产品结构。海澜之家的数字化战略并非着眼于生产运营上的小修小补,而是通过数字化战略实现了“品牌+平台”这一轻资产的商业模式,逐步占据产业价值链的制高点。

数字实践者另一不足之处是未能积极融入数字生态系统中。数字化早已改变了价值创造的链条,企业的视野需要从个体扩展到整个生态系统,利用数字化的强大力量,挖掘生态系统中更大的价值。而数字领军者视此为其战略核心,通过产业链上企业之间的信息交互与共享,不断提升自身在生态系统中的不可替代性,并在一定程度上与生态系统中各方协力塑造行业未来。

老板电器在其“智能化”的路上就着重强调数字生态战略,通过智能烹饪系统ROKI,整合第三方美食行业的资源,并与互联网公司在供应链、大数据等方面展开合作。除此之外也在搭建平台,促进和智能厨房、绿色厨房类创业公司的合作,不断扩展智能厨房生态圈,巩固其市场领导地位。



生产:以开放促创新,打造数字化运营模式

数字领军者更善于根据在自身所处的创新生态系统中,识别出最佳的资源,并利用数字化技术将广大的消费者、供应商、合作方、个人专家等资源整合起来,融入自身的创新体系中,从而以更快的速度、更优质的创新为市场提供最佳体验。

美的厨电的实践就充分体现了开放的核心理念。不但在产品研发方面与各类机构合作,在数据方面也与供应商实现共享,与渠道商实现了从产品到大数据的开放,从研发到供应链再到渠道的多重资源共享,不但提升运营效率,更是从产品到服务全面优化消费者体验。

在制造环节,众多企业通过数字化实现了生产运营流程的改善,而数字领军者构建了更加完善的数字运营模式,将数据分析运用到决策和流程中。

海澜之家的优异市场表现很大程度得益于高效的数字化供应链,该供应链模式可通过对门店销售数据的分析,快速调整补单情况,有效减少存货量;对货物资源统筹规划,搭建起多品牌货物统一收发货、物流跟踪及结算管理的管控平台,提升对供应链的管控效率。



销售:客户体验为核心,不断深化客户价值主张

在数字时代,客户体验的优劣决定着企业的生命力。要满足客户不断变化的需求,企业就必须打造一种以客户为导向的新业务体验,和客户保持长期密切的联系。数字化赋予企业与客户持续交互的能力,企业对客户的服务不再止步于产品销售的完成。借助大数据分析,企业得以不断积累客户洞察,为不断提升客户体验打下基础,这正是数字领军者的领先之处。而对比数字领军者与数字实践者,后者尽管也努力借助数字技术加强与消费者的沟通,却集中于售前与产品销售的过程当中。

老板电器就强调要扭转传统家电与消费者之间单薄的一次性购买及服务关系。7其“客户为王”的战略提出:现代化智能制造的目的就是满足客户的个性化定制,智能制造的实现需要对客户和消费者敏锐的洞察力。



管理:持续评估、动态改进,全面提升企业灵活性与适应性

数字化技术潜力巨大,然而其潜力能否被完全释放却依赖于其他的企业能力。数字领军者致力于创造有利于数字化价值实现的“软”环境:领导者更开放的思维方式、更完善的管理体系、推动变革的企业文化。

成功的数字化企业需要灵活的组织架构、数据驱动的企业文化、 数字人才的培养机制等多方面的相辅相成。以坚朗五金为例,为数字经济的来临做好准备,坚朗五金从方方面面对员工进行数字文化的推广,建立KM知识管理系统,积累并沉淀来自各部门及业务流程的知识,促进知识分享,建立数字化学习型组织。坚朗还鼓励员工使用移动OA(整合CRM+HR)办公,充分利用员工的碎片时间来审批流程, 开展业务活动。

数字化不是一蹴而就,也不是一劳永逸,需要根据企业所处阶段与现有能力进行持续评估、调整和革新。而高度的灵活性和强大的适应性正是未来数字化企业的重要特征。

释放数字动能,制胜数字经济

数字化绝不是一个技术的故事,更是一个企业转型的故事


数字技术的发展正在驱动商业的改变,数字经济前景巨大。然而企业的数字化却绝不只是一个技术的故事,而应当是一个关于企业转型的故事。忽略数字化的企业在未来数字时代的竞争中将失去其积累的优势,而浑浑噩噩的巨资投入也并不能保证竞争优势的建立和业绩的显著提升。

数字化转型不是企业锦上添花的工程,不能让数字化停留在IT部门,而是既需要由企业最高决策者来部署和推动,使之成为企业发展共识,又需要使数字化转型切实地贯穿整个组织和职能,在运营环节落地并予以执行。通过数字化推动核心业务转型以及发展新业务,制造企业方能实现动能切换。


埃森哲的企业数字化转轨模型

做到新旧动能的有效切换绝非易事。企业不仅仅要维持核心业务,或将核心业务作为现金牛,还要明智且主动地推动业务的变革,发掘新业务,进入新领域。要做到“固本”与“创新”双管齐下,企业要关注以下四大要务(见图八):

释放数字动能

  •生产运营效率的数字化提升:利用数字技术提高效率(生产效率、库存周转率、营销效率、管理效率等)、提高核心业务利润水平。

  •现有产品/商业模式的数字化创新改造:利用数字技术对现有核心业务进行改造,从而使核心业务迸发出新活力。如在已有产品中融入数字化模块、加入数字化元素,或利用新技术实现新的商业/运营模式。

  •拓展具有颠覆性的数字化新业务:企业根据自身创新成熟度,建立新型的创新架构(如创新枢纽、实验室、合作伙伴关系等)和业务组织,根据行业的和技术的颠覆性趋势和机会,培育具有颠覆性的新业务领域,构建新增长动力“引擎”。

  •巧妙平衡:企业需利用数字技术在延续核心业务和发展颠覆性新兴数字业务之间寻找一个平衡点,产生合理的资源分配方案。

企业需要不断摸索掌握转型变革的有效方法,核心业务和新业务不该是泾渭分明的不相关业务。事实上,核心业务和新业务的延续性是企业转型变革中的优先重点。通过革新核心业务并开拓新业务,企业才能平稳有效实现新旧动能的切换,持续实现卓越绩效,制胜数字经济。

附录

埃森哲全球数字化绩效指数是一个跨行业的评估框架,评估企业在业务流程中四个核心领域的数字化水平:规划、生产、销售、管理。

在这个评估框架下,我们设立了42个的业务活动和117个详细的指标来评估企业数字化水平和四个核心领域的数字化进展。这种多层次的方法可以全面了解公司在整个业务流程中的数字化进程。

1到4的得分反映了公司在同行业中数字化水平的相对位置(1表示显著低于平均水平,4显著高于平均值)。

何为卓越绩效企业?

卓越绩效反映的是企业在行业内的领先地位。当且仅当一家企业的多项绩效指标的均值连续数年明显超过业内同行,才算得上是卓越绩效企业。

卓越绩效评估模型由5大维度、14个指标构成:

  •成长性 —— 过去1、3、5年的营收复合增长率, 每项权重为1/3

  •盈利性——过去1、3、5年的投资回报率,每项权重为1/3

  •持久性—— 过去1、3、5年的总股东回报复合增长率,各自占1/3权重

  •前瞻性—— 过去5年中未来价值的变化和水平,每项权重为1/2

  •一致性—— 过去5年中成长性、盈利性和前瞻性高于行业中值的年份占比,每项权重为1/3

本研究的企业样本必须是上市企业,且必须完成中国两化融合服务联盟自评估问卷。在符合条件的企业里,我们从六大行业抽取170家企业作为研究对象。行业分布见下图。

附录


作者简介

吴琪

埃森哲全球副总裁,大中华区副主席

常驻上海

发送邮件 吴琪. 这将打开一个新窗口。

邱静

埃森哲研究部总监

常驻北京

发送邮件 邱静. 这将打开一个新窗口。

余婧

埃森哲研究部研究员

常驻北京

发送邮件 余婧. 这将打开一个新窗口
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