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埃森哲《展望》期刊


民营企业如何突破转型盲区?

不少民营企业徘徊在转型的十字路口,关门落败收场者也不鲜见。如何在转型中避免雷区,打破“转型找死”“不转型等死”的僵局呢?

转型是找死,不转型

是等死。”如今,越来越多的民营企业老板喜欢引用这句话。

不可否认,成功转型是企业持久发展的灵魂,是企业长寿的基因。自1892年成立,起起伏伏125年的通用电气(GE),其每一步的发展都和转型密不可分。从剥离家电和金融业务,聚焦自身优势领域,到借助“智慧城市”浪潮,实现产业升级,GE的转型之路虽坎坷却步履坚定。

回归中国民营企业,其中也不乏佼佼者:美的(49年),华为(30年)、平安(29年)等。其中,美的位居千亿却居安思危,摆脱“大规模低成本模式”,转型为“产品领先,效益驱动,全球经营”的三核驱动型企业。尽管在转型前期饱受质疑和猜测,但凭借其前瞻的市场决策,不断完善组织事业部,以及坚定有效的执行,其转型实践已成为业内范本。

但更多的民营企业,却仍旧徘徊在转型的十字路口,关门落败收场者也不鲜见。如何在转型中避免雷区,打破“转型找死”“不转型等死”的僵局呢?

找到转型盲区!

企业转型的三大盲区

企业的转型盲区通常分为两类,主要聚焦在企业能力层面的短板:

一类盲区是“我知道,但做不好”,即企业家已经意识到这些短板,但在转型过程中并没有重视且正确对待;另一类盲区是“我不知道,也没做好”,即企业家没有意识到存在的短板,因此更谈不上对策和执行了。

为了解企业在转型过程中的盲区,埃森哲对100位拥有民营企业转型经验的中高层管理人员进行了问卷调查,这些调查对象平均拥有8年的民营企业管理经验,且均亲身经历过转型变革。

通过统计和分析,埃森哲看到这6个重要因子中差异最大的3项分别是:转型评估(0.32)、组织与人员(0.32)和领导团队(0.28)(见图二)。


针对调研结果,埃森哲又进一步走访了12位拥有丰富民企转型经验的实践者,受访者平均拥有12年以上的民营企业管理经验,至少经历过3次大型的民营企业转型。通过访谈,汇总出民营企业在转型升级过程中常见的三大盲区:


第一,决策盲区(领导团队)——过于短视

具体表现在民营企业家过分关注短期收益,所以,在一些重大转型升级举措面前,很难投入足够的时间和精力。在短期和长期利益的博弈中,企业的转型初衷难以维系。

某位受访高层如下概括:“我们一直都说居安思危,而中国的民企往往在危难的时候才想到去布局,造成了短视。在‘安’的情况下去布局,才不会有急躁、急于求成的心态”。

那具体应该怎么做呢?他说:“我们理解民营企业为什么注重短期利益,利润是民企的根。调整民营企业家的目标,不断强调转变和转型,不是直白地讲道理,而是要扩展视野,去看国际企业的做法。场景是潜移默化的教育,通过转型路径让他看到未来的可能性,才能高瞻远瞩,做出正确决策。”


第二,执行盲区(转型评估)——缺乏系统思考和统一规划

通常表现为绩效指标导向不利于转型。很多情况下,战略的实施更多来自民营企业家的“一腔热血”,缺乏对整个转型过程关键绩效指标的思考和统一筹划,以致转型目标无法层层贯彻,从而无法建立愿景与执行之间的统一绩效联系。

“转型做得好不好”,“ 转型还有哪些要提高”都无法得到明确量化。一位受访者说:“转型不仅仅是定义目标,更重要的是执行,要不断确保目标和执行的一致性”。另一位受访者说:“执行力如果不跟个人、团队绩效挂钩,很多都是空喊口号。”有受访者提出应对策略:“KPI应该成为企业管理的常态,改革没有星期天,转型永远在路上,要将转型融入每一天的工作执行中。”


第三,组织盲区(组织与人员)——员工能力不足

表现为组织和人员能力存在缺口,无法支撑战略的实现。一个受访者如下概括:“很多企业转型路径没问题,但不够重视员工长期的职业发展技能,缺乏人才培养体系,以致有战略,但没有能够胜任的人”。

“组织和人员的能力匹配非常重要,很多企业文化对员工的能力差距不够包容,希望一天之内就达到未来设置的标准。而没有通过一个合理的方式,让员工度过一个试运行阶段。”其中一位受访者说道。

如何平衡长期和短期利益?

由于民营企业对短期销量、增长的看重,导致企业家容易忽视转型长期的利益,进入决策盲区。那么,如何解决以上丢了西瓜,捡了芝麻的问题呢?埃森哲认为,企业应从以下四个方面着手:


第一,转型目标及价值

企业为什么要转型?目的是什么?是因为转型符合发展方向,还是因为竞争对手先行一步?转型是经过了深思熟虑还是一时兴起?埃森哲倡导:企业应该对转型目标和价值进行深入洞察,不仅结合外部趋势和内部问题诊断,更要根据企业未来的战略定位确立转型目标。

B企业希望埃森哲帮助其完成数字化转型,当被问及数字化对企业的意义和价值时,创始人回答:“数字化必须做,大家都在做,我们不能落后。”可见,没有经过反复推敲的转型目标往往容易脱离业务战略,发挥不了作用。尽管越来越多的民营企业着力战略规划并将转型与之紧密结合,但转型中的盲区仍频频发生,究其原因是之后的三类洞察没有跟上。


第二,转型路径

缺乏转型路径会使转型工作走向两个极端:

一是管理层缺乏转型全局观和决策章法,转型节奏凌乱且缓慢;另一个极端是,管理层想法各异,指令多元,轻则不欢而散,重则利益博弈,转型也被消耗其中。

埃森哲在之后与B企业深入合作时,发现开展了大半年的转型工作停滞不前,仔细分析后发现,该企业整体数字化转型下的子项目繁多,大家各自为政,力气没有使在一处。

埃森哲团队随即帮助该企业梳理了各个子项目模块,并根据优先级、重要性和就绪度进行排序(见图三),同时根据目前系统能力、业务能力和服务能力的成熟度,最终规划出一条三年的转型路径。根据这条路径,部分子模块被暂缓,另一部分重要的模块,则进行资源重配,加速展开。一个月后,就发现整体进度明显提升,各子项目经理也更加明确自己的任务和计划。

第三,速赢机遇

如果没有在路径中定位出速赢的机会,那么转型也会因为决策者失去信心而失败。

传统民营企业管理者更偏重于追求销量和利润数字,这造就了民企在短时间内崛起的同时,也埋下了忽略长期发展的隐患。如果没有在短时间内看到转型效果,民企管理者就无法承受转型带来的负面影响,从而终止转型。对于转型过程中速赢机会的洞察,几乎决定了转型本身能存活多久。

通过定位转型中的重要机会点或项目模块,再逐个对其进行收益程度(即对销量、利润类业务指标的贡献程度)和风险程度(即对业务指标带来负面影响的大小)的评估,企业可以在转型时间轴上标注出速赢机会,同时将其与高风险模块进行组合,互相对冲风险。

这样在定期展示效果和收益的同时,也平衡了长短期利益,让管理者不再误入“短视”盲区,对转型充满信心。需要注意的是,转型路径和速赢机会的洞察应当结合起来,使路径的设计更为有效。


第四,转型领导力

那么,是不是有了目标价值、转型路径和速赢机会,洞察决策盲区就迎刃而解了呢,不一定!变量还在于领导力。

做决策的,是一个个企业管理层个体,落实决策的,则是企业中层管理者,如果转型领导力不匹配,转型决策盲区仍然可能出现。

在转型中,需要领导者敢于引领变革,并对结果负责,同时帮助团队进行意识和行为的转变。埃森哲将这一转型领导力称为教练型领导力,即将领导技能、业务发展和行为变革三位合一,通过性格领导力图谱(Personality Leadership Profile,简称PLP)评估方法可以洞察到个人和领导团队的领导力情况,并与数据库进行比对,做出相应的提升方案。当决策中人的因素也得到充分的洞察和管理,决策盲区才能说是得到了全方位的解决(见图四)。

执行力强,为何还会陷入执行盲区?

都说民企的“执行力”强,但为何还会陷入执行盲区呢?

其实并不是“执行”出了问题,而是执行的准备和监督没做好,方向和重点没找准,箭自然偏离靶心。

转型项目往往是日常已知工作的“新任务”,执行方法和内容往往没有日常工作那样清晰,如果执行者只知其然不知其所以然的话,就难免会出现执行资源分配、执行方向和执行监督等问题,让企业猝不及防。

执行洞察就是要解决不知其所以然的盲区,从业务影响及风险、变革准备度、绩效与成果等三方面获得转型执行的前瞻和一手信息,配合相应举措,就可以帮助企业克服执行障碍,走出执行盲区。

在转型落地执行之前,企业必须洞察受到影响最大的职能或岗位,以及相应风险,同时根据业务影响来合理安排转型落地、资源规划的转型执行方案,且最大化执行落地,并有效管理落地中可能出现的风险。

通常埃森哲会把转型按照业务场景或职能分为若干个模块,再详细列举出在每个模块下的业务变化,包括这一变化带来的影响所涉及的岗位以及覆盖范围,然后对每一项业务变化的影响程度从组织变化层面、业务(或流程)变化层面和系统(或操作)变化层面进行打分,再根据数据模型得出业务影响的热力地图。

以L集团的营销一体化转型为例,通过深入的分析和探讨,埃森哲发现其主要业务影响集中在促销管理模块在销售和市场部的变化(见图五),需要把大部分的变革资源聚焦于销售和市场职能的转换上。进一步从受影响岗位分析中可以看到,各个岗位的影响情况并制定出针对性的执行举措。


对于业务影响的分析,可以帮助企业在转型落地的前期,就抓住重点有的放矢。

变革准备度洞察可以弥补部门间协同,以及政策流程配套上的缺口,尤其当民企中资历较老的“开国功臣”与引进的“职业经理人”之间在管理方法上不一致时,做好协同配套就可以避免落地中的分歧与冲突。

当埃森哲在为一家上市民企T公司进行供应链智能化转型时,通过对各个相关部门的变革准备度调研,从项目认知、流程设置、管理配套、文化协同及落地责任等几方面评估和分析发现,在销售和生产的流程和管理上仍未做好转型准备,随即通过组织落地准备研讨会发现:背后是产销协同的业务问题,需要从业务流程上进一步改造调整,同时要加强供应链相关主数据的管理规范,明确产销职能人员对接的职能职责。

在转型执行落地过程中,由于及时规范了数据和流程,供应链转型变得更为顺畅和高效。变革准备度调研通过客制化的调研问题,帮助企业及时发现转型落地中尚未补足的缺口,尤其是业务职能之间的协同和流程及管理的配套,将这些缺口根据落地时间表及时补全,那么转型执行时的阻力就会大大减少。

在转型聚焦方向和准备举措都明确落实之后,转型过程中的监督和评估也就有的放矢。尽管很多企业已经意识到要让转型“动”起来,就首先要“动”绩效。

可是转型绩效的设置却并不那么容易。有些企业简单将绩效与转型最终的业务目标数字挂钩,这可能会适得其反。

转型绩效,一方面是通过最终目标层层分解,另一方面也需要衡量具体业务举措(见图六)。A集团在进行共享服务转型的过程中,就通过业务影响和变革准备度洞察制定了相应的转型落地举措,举措的完成时效和完成标准,在整个转型绩效体系中占到了40%的比重而最终的共享服务成本节省,和共享中心的服务流程效率等结果型导向指标占了50%,并且增加了10%的服务质量和客户满意度指标,从而使得在整个转型的过程中,每一项有效举措都按时保质完成,共享中心的业务价值也得到了体现。


值得一提的是,由于完善了过程指标,在长达一年多的转型落地期内,管理层可以通过指标的监控,及时为转型执行把脉,避开执行的盲区。这样完整的转型指标体系建设,可以帮助企业有效监督和落实转型过程中的每一项执行,最终取得胜利。

“旧人”不再成为转型阻碍

很多企业转型会遇到这样的问题:政策、方法和内容都是“新”的,而“人”却是“旧”的。“人”是战略、流程、系统的制定者,也是应用者。如果制定与应用分离,就会陷入组织盲区。组织洞察就是解决因“人”没有转变引起的组织盲区。

转型往往伴随着各项业务流程和模式的变化,可能也会带来新的操作工具或系统,这时,原先的人员是否具备相应的能力,支撑起新的变化就变得尤为重要。如果能力的缺口没有被及时补足,就很容易陷入转型组织盲区。

W集团在数字化转型的过程中就遇到了组织瓶颈——当新的数字化营销模式和销售系统被引入使用时,才发现原先的营销和销售团队能力僵化,无法应用数字化销售工具来吸收新客户和进行客情管理。

埃森哲通过对标数字化能力模型及行业领先实践,帮助W集团设计了在数字化转型背景下的营销及销售能力模型,引入数字营销内容管理这样的全新能力。基于新的能力进行突破和加强,对能力缺口巨大的人员进行调岗。

人员能力逐步提升之后,原先由于能力缺陷而落下的销售数字马上就被追赶回来。在新的能力模型建立的同时,企业也需要注意与原有能力的衔接和提升路径,因为技能和能力的提升并不是一蹴而就的,日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人员领导力,就会起到关键作用。在部分企业转型过程中,埃森哲也会将领导力作为能力升级的重要部分。

能力的提升并不等同于行为的转变,行为转变依赖于意识和习惯层面的转变。

在意识层面,要确保整个公司的文化与转型是一致的,员工对转型的价值和未来的认可度高(详细方法可参考埃森哲企业文化转型方法论,在此不做赘述)。一旦意识层面有了转型的想法,再将其转化为行为习惯就可以巩固转型。

同样在W集团,基于行为心理学理论,埃森哲设计了30天挑战活动,在30天周期内每天推送与新习惯相关的工作任务,例如用新的CRM工具给顾客打标签,通过B2C商务数据中心查看相关交易数据。30天后,团队建立起了新的数字化工作习惯,数字化能力也得到锻炼和提升。当转型中“人”的意识、能力和行为互相协同转化后,企业就不用担心会掉进组织盲区。

决策、执行和组织三大盲区可能在转型的任一时期出现,且有可能同时出现。埃森哲在与大量民营企业合作后发现,在转型的不同阶段,需要对不同的盲区有侧重地管理或规避。   在转型初期,主要工作集中在规划和起步,确定转型的目标和路径上。这一时期的决策洞察最为重要,一旦方向和路径设计有偏差,转型就会变得艰难甚至无疾而终。

在转型落地期,执行洞察就会成为管理者最需要的武器,它可以帮助转型稳定推进。同时再回头来看,根据新情况调整转型目标和路径。另外,也可以开始着手通过组织洞察,提升计划人员的能力。而在转型进入加强巩固阶段后,人员能力和组织文化的配套就尤为关键,这样才能保证转型不“反水”。

这三类重要的洞察在转型的不同时期相辅相成,各有侧重,是民企转型引领者的左膀右臂。



作者简介


宋妩
埃森哲管理咨询人才与组织发展总监
常驻上海

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郭嘉祺
埃森哲管理咨询人才与组织发展顾问
常驻上海

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付莹
埃森哲管理咨询人才与组织发展顾问
常驻上海

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