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埃森哲《展望》期刊


“颠覆和被颠覆”以外的第三种选择

谈论“颠覆或被颠覆”的企业很多,但真正有能力去设计并实施一场颠覆的企业却凤毛麟角。

概要

以苹果、谷歌和亚马逊为首的科技巨头,貌似不费吹灰之力便能以更低廉的价格、更优质的产品、更便捷的服务,成功颠覆不同行业,然而,对于绝大多数公司而言,成为颠覆者很难,而且也没有几家公司甘愿去冒险,贸然改变既有业务和运营模式。

那么如果不做颠覆者,又不想被其他企业所颠覆,企业仍然有机会在数字化浪潮中闯出一片天地吗?

颠覆浪潮中企业生存策略

答案是肯定的,企业要不断加强自身能力建设,积极而广泛地参与各类市场活动,从而在多元化的合作伙伴网络中,找到自身定位,并扮演一种不可或缺的角色。这样一来,即便出现了行业与技术变革,企业业务仍能占据足够核心的地位,屹立不倒。

企业积极参与市场活动,有别于固守行业角色的传统做法,且更具优势。在一个广泛的合作伙伴网络中,有四项市场活动必不可少:发明、生产、设计与组装。企业需要针对这四项市场活动,在不少于一项活动中达到世界领先水平,从而在颠覆浪潮中生存与发展,并助力合作伙伴取得成功。

在具体实践中,上述四项关键市场活动对应以下四种角色:

发明者——专注于突破式创新,不断发掘低价优质材料和零部件。 发明者可以借助合作伙伴的市场洞察和量产能力,不断尝试新的产品特色,甚至是新的产品。例如,以材料创新著称的康宁公司(Corning)为多个行业提供尖端科技服务。该公司制造的Gorilla玻璃具有良好的抗刮性,随着智能手机的高速发展,被广泛应用。而这仅是康宁产品创新活动的冰山一角。

生产商————负责大规模快速生产和分销。 他们与发明者密切协作,负责批量生产特定规格的部件,并将创新元素迅速推向市场。汽车配件制造商德尔福就是很好的例子。该公司不仅与OEM代理商携手合作,还与芯片设计公司、软件和硅谷科技公司建立了伙伴关系。德尔福站在各个行业的交叉点,在计算、安全防护和资讯娱乐等创新领域,扮演了不可或缺的角色。

组装商——负责收集并组合部件,根据市场需求,把产品和服务批量推向市场。 比如总部位于新加坡的伟创力公司。该公司为科技公司提供产品组装、供应链管理、分销和售后等服务。伟创力专注于“组装商”的角色,业务横跨多个行业,同时涉足日新月异的消费产品和先进电信基础设施。

设计商————能够把握客户需求,对如何提供高价值、差异化产品和服务,有着清晰的理念。 他们充分利用当前可用的部件和创新,勾画出满足消费者需求的新蓝图。以玩具公司乐高为例。如今的乐高已远不止于一家塑料积木生产商,它更像一家设计公司,巧妙地将实体玩具与虚拟世界相融合。为了不断提升设计能力,乐高还与零售商、学者和技术创新组织建立了常规的合作机制。

三步走,实现转变

相较于亲自策划和引发一场行业巨变,不如转变策略,在多元化的合作伙伴网络中找准定位,共同谋求繁荣与发展。具体而言,可以分成三步走。


第一步,明确自身能力定位,紧跟时代步伐。
相较于眼下,企业应更看重对未来的规划,专注于扮演特定的市场角色及相关能力的培养,以期吸引到更为广泛的潜在合作伙伴。这通常需要改“竞争格局”为“合作格局”,跳出传统的行业界限,重新审视业内外的竞争。

以某著名打印复印连锁店为例,最近,他们刚被一家全球物流公司收购。母公司担心,云储存和数字化协作等办公新趋势的飞速发展,会让打印复印业务逐步与时代脱节。但他们并未将这看作一种竞争性的威胁,而是积极地与谷歌文档和Box等云服务供应商展开合作,将快印产品数字化。如今,该公司的打印与复印中心,可以被视为数字化办公解决方案的“装配工”.


第二步,积极调整商业模式,在更广泛的合作网络中施展才能。
这一阶段的目标是让自己变得不可替代,并成为其他公司的首选长期合作伙伴。在某些情况下,这意味着放弃或甩掉业务中行业性过于浓重的部分,再通过收购等其他手段,获得新的人才和能力,以吸引更广泛的合作伙伴。

以著名芯片制造商英特尔为例。过去,英特尔的加工厂与创新管道是一体的。如今,英特尔开始通过尝试代工模式,让工厂的闲置产能变现。其他芯片设计公司(或有潜在竞争关系的其他公司)可通过签约,借用英特尔闲置的制造能力。这种做法让英特尔进一步巩固了自己在合作伙伴关系网络中的地位。


第三步,采用数字化解决方案,加强与合作伙伴、客户甚至竞争者之间的合作。
企业需要重新审视长期实行的业务流程和企业文化,让与外界的定期合作更为便捷、高效。

以陶氏化学为例。过去10年,该公司从制造利润微薄的化学品逐步转向提供获利颇丰的解决方案,成为其他企业的最佳合作伙伴。“合作”的理念深刻融入到陶氏的整个运营模式。陶氏位于德克萨斯州自由港的电影应用开发中心,同时向客户及价值链中的其他合作伙伴开放。后两者可利用陶氏开发中心先进的测试实验室,进行包装技术应用试验,而无需使用自己的生产设备。

可见公司大可以不必坐视“大爆炸”彻底颠覆所在行业(可以预见的是这种颠覆未来不可避免),也无需冒高风险亲自尝试去做整个行业的颠覆者。他们还有另一种选择:转变策略,专注于关键的市场活动,成为生态圈中的中坚力量。至于是不是能够颠覆一个行业,或者会不会被颠覆,还是留给别人去担心吧。


作者简 介

保罗·纽恩斯
埃森哲卓越绩效研究院全球董事总经理,常驻波士顿


约书亚·贝林
埃森哲卓越绩效研究院研究员,常驻波士顿