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埃森哲《展望》期刊


数字化时代CFO新使命

作为企业价值管理的核心部门,财务部门在企业数字化转型之旅中扮演什么角色?如何支持和适应企业转型?如何提升自身能力?

当前,以云计算、大数据、人工智能、区块链等为代表的新一代数字技术发展得如火如荼,这些技术与各领域、各行业融合创新,推动着数字经济的发展。而处于新旧动能转化期的中国经济,正步入经济“新常态”,经济增长从高速转为中高速,从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长。对于企业而言,外部环境的变化给其原有竞争优势和运营模式带来一系列挑战。

面对外在环境的巨变,企业纷纷拥抱数字技术和新的商业模式,踏上转型之路,寻求新的价值增长点。而作为企业价值管理的核心部门,财务部门在企业数字化转型之旅中扮演什么角色?如何支持和适应企业转型?如何提升自身能力?

为此,2017年,埃森哲联合中国总会计师协会对100家领先中国企业的CFO(首席财务官)开展了调研,深入了解中国企业财务管理的现状和发展趋势,了解财务高管们在转型中遇到的挑战和困难,旨在探索新时代企业财务组织的转型之道。

理想V.S.现实,酝酿财务转型机遇

一直以来,中国企业的财务高管们希望在企业运营中发挥更大价值,将关注点从传统的会计和控制转向战略与股东价值,投入更多精力支持公司决策,给予业务部门更强的支持。然而,理想丰满,现实骨感。对比埃森哲和中国总会计师协会在2012年对财务高管所做的调研,财务部门过去几年在这方面的表现并不尽如人意:财务高管对财务部门在支持企业战略和变革方面的满意度明显下降。

受访者对财务部门在聚焦于企业的战略方向、推动企业内部积极变革和支持并购活动实施等三方面表示满意的比例仅为48%、44%和42%,比五年前分别下降了10、15和9个百分点(见图一)。


目前财务高管对涉及企业战略和变革方面的满意度相对较低聚焦于企业的战略方向在整个企业内推动积极的变革支持并购活动的实施


但企业的数字化之旅为财务部门转型带来了全新的机遇。在本次调研中,过去两年把数字技术和业务的迁移当作首要战略举措的公司已有28%;而展望未来两年,这个比例将上升到58%。但在数字化浪潮的另一面是80%的企业认为数字技术没带来他们所期望的回报 (见图二)。


数字技术的投资回报率并不明确Q贵公司部署数字技术的投资回报率(ROI)如何?0%超出原有预期 不确定
到目前为止还没有实质性的ROI 符合预期. 产生了令人瞩目的使用案例 很难定义数字化技术的ROI


理想与现实的差距,为中国企业的CFO们带来了提升财务定位的契机。中国企业的CFO可以顺时而动,引领企业驾驭数字技术,提升数字化投资回报,在企业的数字化转型和新业务的拓展中担当重任,成为企业价值管理的架构师。

在这个转型之旅中,在企业规划、决策、控制和评价等方面起着重要作用的管理会计毫无疑问将发挥引领作用;而数字技术的发展使得管理会计也在与时俱进,被不断地赋予新的内涵。

CFO成为数字化转型主力军

支持战略决策

数字化转型是一个不断探索的过程,机遇与风险并存。根据我们的调研,在这个过程中,财务部门可以在提供战略洞察,新业务规划和决策,以及风险控制方面发挥更多作用(见图三)。

未来, 财务职能更关注战略决策和业务支持 Q您认为以下哪一项最贴切地描述了未来财务职能的定位 熟悉外部宏观环境和政策趋势,推动企业转型和战略决芜制定
企业财务重大风险的控制工作 洞悉业务运营和关键环节, 利用新技术为业务提供前瞻性的预测和建议 加强财务支持业务发展的职能

而且,中国企业CFO们对自己在决策方面的影响力有着更高期待。高达90%左右的受访者希望在以下三方面发挥更大影响力:参与商业模式创新的规划与实施、建立新业务下的财务标准和政策;为企业提供深具见地的数据分析;企业新业务的布局和数字技术应用。

做数字化投资“守门人”

上文中我们提到目前国内企业的数字技术投资回报还远远达不到企业预期,财务部门在这方面可以发挥更积极的作用,帮助企业改善数字投资回报。虽然财务高管们愿意成为企业数字化转型的积极参与者和关键决策者,但在实践中,他们对数字化投资的参与程度还有很大提升空间,这体现在从数字化投资的事前评估到事后监测的整个流程中。

根据我们的调研,在数字化转型的前期准备工作方面,能积极对技术投资决策进行指导、优先排序和管理的财务领导人只有41%;在数字技术的实施过程中,能主动对企业成本模式进行重新定义和投入产出分析的企业财务领导的比例不到40%;而能积极推动投资回报的追踪与监测的只有三分之一左右。其余的CFO虽然也积极参与到数字化投资中,但发挥的作用只是提供意见(见图四)。

席财务官积极参与数字技术投入与决策Q首席财务官对数字技术投入评估的参与度如何?对技术投资决策进行指导、 优先排序和管理 在新技术实施过程中, 对企业成本模式进行重新定义 从立项到实施后阶段, 对投资回报进行追踪监测 具体的技术取舍

建立对业务的支持能力和数据分析能力是财务高管的首要议程 您的财务领导层计划在未来两年中推进下列哪一项议程?建立财务数据分析,预测能力和支撑手段
建立财务与业务流程的融合 创新和变革财务运营模式,适应快速多变的业务模式 制定或改进制度和流程,以解决治理、监管及合规性问题 实施先进的企业预笋与绩效管理工具、流程或技术 优化现有的财务组织,降低财务运营成本 实施或扩展财务共享服务,外包业务 实施先进的数字技术(例如云技术、流程自动化,人工智能) 实施先进的、统一的风险管理流程和技术

建立数据分析能力是财务职能数字化转型的关键

为了更好地支持企业数字化转型的战略决策,受访的财务高管们有3/4将建立数据分析能力和加强对业务的支持当作财务部门未来两年工作的首要议程(见图五)。财务团队所处的位置使他们能够对企业的运营状况有着清晰的认识,因此他们最适合成为企业分析力和洞察力的源泉;而与业务部门的充分融合也将有助于他们提供给业务部门最直接的支持。

运营模式的改善主要集中在数据分析和决策支撑能力 Q您认为贵公司的财务整体运营模式主要在哪些方面需要改善?财务数据分析和预测能力  战略洞察和决策支撑
对下属企业和业务的风险控制和规范性的落实 财务流程的标准化、自动化 对业务服务的敏捷性和灵活度 财务人员的组织结构 财务运营成本

在这些议程中,管理会计会是关键推手。而随着数据可获得性和分析能力的提升,管理会计也将迈上新台阶。数据是管理会计中最重要的经营管理资源,和过去相比,随着物联网、云、人工智能等技术的发展和应用,管理会计中数据的收集、存储、分析和共享模式都会有很大的改变。

现在的数据有着更高的实时性、动态性,非结构化数据越来越多,不同部门之间有着更多的信息交换和共享,人工智能技术逐渐被应用在数据分析中。例如,目前主流的快递企业都在建立对成本和运输时效进行实时分析的数据分析平台,确保分析能够足够贴近业务且具有很高的及时性,而这些应用与传统的管理会计相比,已经有了很大差异。

实现卓越运营

战略实施需要相应的运营能力支撑。当被问及贵公司的财务运营模式和组织是否支持业务发展需求时,65%的受访财务高管认为只是部分支持,表示财务运营完全支持业务发展的受访高管仅占35%。要推动企业的数字化转型,财务运营模式的变革迫在眉睫。我们的调研发现,财务运营模式的变革主要在体现在三个方面:

从向“钱”看,到向“前”看

在企业迈向数字化的进程中,数据和分析技术是核心驱动力(见图六)。财务工作再也不能满足于被动地记录和分析历史,管好钱袋子;企业管理层也只能通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果,无法进行有效的事前预算和事中控制。财务人员应该深入企业业务的价值链,基于数据做出前瞻性的分析和预测,帮助企业管理层把握未来发展的方向,防范风险。

数据分析方面, 财务需要加强业务数据和财务数据的集成度, 灵活分析能力 Q在数据分析和洞察方面, 您的财务组织主要在哪些方面需要改善?为业务绩效提供灵活的多维度分析 业务与财务数据高度集成 利用预测分析法,预测未来发展趋势 数据的实时、准确、 动态 数据的可视化水平

例如某寿险企业的管理会计已经不局限于对于成本和盈利性等传统指标的事后管理和分析,更重要的是对于客群、营销、产品设计和定价等方面的支持,结合内部和外部的大数据分析,为各个业务领域提供更加深入和全面的洞察和建议。

业财融合:数据和流程集成联动

在财务工作中,预算被公认为是最重要和最具前瞻性的财务工具。确实,多年来越来越多的国内企业意识到了预算工作的重要性。在受访企业的财务部门中,将预算作为财务部门首要工作的比例已经从2012年的35%上升至2017年的41%。

但是,现阶段国内企业的预算管理工作仍有很大改善空间,财务部门迫切需要改善财务与业务的集成性和联动性。在2017年的调查中,多达87%的受访CFO认为这是财务组织在未来预算管理工作需要提升的主要方面。

作为企业数字化的核心资产,数据自然是财务和业务部门协调与融合的关键。在数据分析方面,财务要提升业务数据和财务数据的集成度以及为业务绩效提供多维度的灵活分析(见图七);从数据的体量和范围来看,数据来源和形态也更加多样化,大量的外部数据和内部交易数据都可以作为财务大数据的基础,非结构化数据也逐渐引入到财务数据分析中,使得业务和财务分析包含更加丰富多样的洞察。

交易处理方面, 财务希望流程管理更加实时、 集中、标准 Q在财务与会计橾作(交男处理等)方面, 您的财务组织希望达到什么目标?数据的管理和准确度高, 实时产生报告,提供有效的财务分析 流程管理集中化,标准化 风险控制贯穿整个流程 交易高度自动化, 较少的人工干预 全面采用共享服务和/或外包业务 与客户和/或供应商系统的集成度高

在交易处理方面,流程管理需要更加实时、集中、标准,和自动化(见图八)。特别是在数据的管理和应用方面,需要提供准确、实时的财务分析报告。例如,生鲜产品的物流理赔率通常比较高。某物流公司的财务部门结合前端客户服务部门的数据对水果理赔的情况做了标准化和结构化分析,找到理赔的规律和原因所在,并提供给业务部门,帮助公司把理赔率降到行业最低。

未来, 越来越多的企业希望采用共享服务模式 Q未来, 贵企业将采取哪些财务共享服务模式?目前, 37%的受访企业表示尚未采用任何共享服务模式在未来两年, 该比例将降低至5% 无共享服务模式 单一职能共享服务模式 跨职能共享服务模式 全球业务服务模式 综合业务服务模式(IBS) 创新的共享服务模式 不确定

共享模式:潜力巨大

建立共享服务中心有助于提高企业财务管理流程的标准化水平,运营效率和管控能力,并能将财务人员从重复性、流程化的工作中解放出来,更多地参与到企业数字化转型的战略决策和业务支持的工作中。

例如,财务共享中心能集成大量的数据,比如核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等与高层管理和决策相关的信息,因此能成为公司决策的最重要的数据支持平台。

虽然这几年共享的理念逐渐为企业所接受,但总体而言,企业采用财务共享服务的比例仍然较低,而且共享服务的关注点主要放在提高效率和管控上,较少关注创新性服务,在这两个方面都有待提高。

根据埃森哲的调查,在全球性企业中,2016年没有采取共享服务模式的企业的占比不到3%,但目前在国内企业中这一比例高达37%。不仅如此,与2012年相比,中国企业在各个财务流程上共享及外包的比例均呈下降趋势,尤其是在绩效报告和分析、成本和存货核算、订单到收款流程、计划预算预测流程方面。

不过,国内企业的CFO们已经意识到了这个问题。在2017年的调查中,受访者普遍表示他们计划在未来两年推动财务共享,届时仍未实施财务共享的国内企业的比例预计会降至5%,有些CFO甚至已经开始计划今后两年在企业推行一些比较高阶的财务共享模式,比如跨职能共享、全球业务服务、综合业务服务和创新的共享服务模式(见图九)。

企业期望通过财务共享服务实现的目标 提高流程的标准化水平,提升运营效率 加强对核心财务流程的管控力度 为企业复杂的经营模式提供高质噩的财务决策支持
降低运营成本 获得高附加值的创新性服务

但值得指出的是,中国的CFO在热切希望通过共享服务提高效率、加强管控、支持战略决策以及降低成本的同时,却较少关注创新性服务。只有32%的受访者将获得高附加值创新性服务作为共享服务追求的目标(见图十)。

财务组织实施数字化面临多种挑战 Q您认为影响数字技术在财务组织范围内产生价值的主要挑战/障碍是什么?企业缺乏清晰的数字化转型发展蓝图
需要改变传统的财务运营模式 缺乏实施并应用数字化财务技术的人才 复杂的传统信息系统和应用环境 需要大量的财务投资 缺乏高质呈和可用的数据 财务人员的转型或安置
没有障碍

财务数字化转型“双引擎”

在确定了财务的未来定位和运营变革方向之后,CFO们需要采取哪些措施来推动财务组织转型?

我们认为,助力财务转型的两大关键在于数字技术和人才。我们调研发现,接近2/3的财务高管认为数字技术会影响财务工作的方方面面,而超过一半的受访者认为他们缺乏实施和应用数字化财务技术的人才。 

围绕“数据”的技术是应用重点

以往企业内的财务管理系统,是依靠ERP(企业资源计划)等企业信息化系统为财务部门提供了不同的解决方案;而如今是以数据为中心,以基于数据的洞察来改善运营效率,推动企业发展。在调研的受访者中,超过80%的CFO把信息安全、预测性数据分析、流程自动化或者流程机器人作为企业未来数字技术投资的重点。

但数字技术的导入并非易事。在被问及影响数字技术在财务组织发挥作用和产生价值的挑战时,受访者中有63%的人反映主要的障碍是所在企业在整体上缺乏一个精细的数字化转型蓝图(见图十一)。财务只是企业的一个部门,可想而知,当企业没有一个整体的数字化实施规划时,财务部门很难单刀突进。

财务组织实施数字化面临多种挑战Q您认为影响数字技术在财务组织范围内产生价值的主要挑战/障碍是什么?企业缺乏清晰的数字化转型发展蓝图需要改变传统的财务运营模式缺乏实施并应用数字化财务技术的人才复杂的传统信息系统和应用环境需要大量的财务投资缺乏高质呈和可用的数据财务人员的转型或安置没有障碍

此外,在调查中还有超过半数的人分别将传统的财务运营模式、缺乏实施并应用数字化财务技术的人才、复杂的传统信息系统和应用环境列为数字化面临的挑战。

培养数据分析人才和复合型人才

有了数字技术,大量工作可以交给智能软件完成,是不是人的作用不再像以前那么重要?并非如此。再好的技术也需要为人所用,再高级的运营模式也靠人实施和驱动,人才仍是驱动企业财务转型的关键要素。数字技术不会改变人的重要性,所不同的是会对人才素质和技能提出更高要求。

财务工作主要有七个主要环节,依次是规划、交易、控制、合规、报告、分析和建议。我们认为,随着数字技术的发展,其中的交易、控制、合规、报告四个中间环节可以逐步实现自动化,最终由机器人代劳。但规划、分析和建议环节需要基于对洞察的判断、人与人的沟通和对市场机会的捕捉,此类工作机器人无法完全取代人类。

事实上,数字技术的快速发展和日益紧迫的财务转型需求,要求财务人员需要尽快构建新的知识和能力体系。目前绝大多数中国企业的财务人员仍将大部分时间花在数据收集、汇总以及其他非分析性的事务上。不过,这样的情况很快会发生改变:在受访的企业中财务人员能将一半的时间用于数据分析和预测工作的企业仅占20%;而根据CFO们的预计,未来两年这样的企业的占比将超过50%。这给CFO们带来了极大挑战,他们普遍感到迫切需要填补财务组织在人才上的缺口,其中超过90%的人表示未来两年需要数据分析和预测以及具备跨职能部门知识的人才。此外,善于与业务部门构建合作和关系的人才也是亟需的人才,这样的人才不仅能把财务工作做好,而且具备协调和人际沟通等软能力,这也体现了业财融合的趋势 (见图十二)。

企业需要更多引进数据分析人才和具备跨职能部门知识的人才Q未来,企业财务组织需要填补哪些人才缺口?数据分析和预测的人才人具备跨职能部门知识的人才人建设与业务合作与关系的人才从事技术开发相关工作的人才人基础的记账和交男处理人才

企业的数字化转型给财务部门转型创造了机遇,CFO们也志存高远,但财务组织在诸多方面还未能完全跟上变革的步伐。中国CFO要从幕后走到台前,带领财务组织驾驭数字化技术,推动企业的数字化转型和业务发展,这当中有相当长的路要走。为此,我们对中国的CFO 们给出以下建议:

从零敲碎打到整体规划。我们发现虽然多数CFO表达出对财务职能数字化转型的兴趣,然而制定了切实可行的整体战略的CFO并不多,因而错过了大好时机。事实上,埃森哲的研究发现,CFO只需将数据和分析流程由偶发性的辅助活动转变为持续性的常规流程,即可将财务职能的自动化程度提升至50%〜60%。

关注自动化,更要关注洞察。财务的数字化转型需要从“数据”做起,从关注自动化到关注“洞察”。很多企业的财务部门比较重视自动化,但自动化只是技术手段,CFO们需要把着眼点放在如何对数据加以处理、分析、从中找到洞察上,只有这样,才能利用这些洞察提升运营效率,为企业决策提供支撑。    

能力上“软硬混搭”。在财务人员的能力提升方面,在硬技能上要讲究混搭,在软能力上也要加强培养。现在财务人员不仅需要懂财务,还要懂业务、战略以及IT。比如,可以尝试到业务部门中物色人才,这样的人才加入后既了解财务,与业务部门的合作也比较好,有助于提升整个财务团队对业务的支持。此外要注重培养财务部门的“软技能”。财务人员不能满足于做账和处理数据,要鼓励和推动他们跟人打交道,既要有团队合作能力,也要有战略思考能力、沟通能力和跨部门协同能力。

开辟新的思维方式。从后台走向前台,与业务部门有着更密切的合作与交集,这就意味财务部门不只是做一名“账房先生”,而是应该有着更强的客户意识,要培养对市场趋势、数字技术和业务模式的敏感度,通过数据来说话的数据分析思维,提升自身的整体“数商”。


作者简介

单艺
埃森哲管理咨询大中华区董事总经理
常驻上海

常驻上海

王焮
埃森哲大中华区财务与企业绩效总监
常驻上海

常驻上海

盛浩
埃森哲大中华区市场部资深经理
常驻上海

常驻上海