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埃森哲《展望》期刊


对标未来——能源互联网实践

能源世界正在经历一场根本性转变,新的能源世界已经展现在我们面前。

现在,新与旧的博弈

改革的洪流冲击着传统能源电力企业,他们既面临更严格的监管环境和能源结构调整的迫切要求,也面临用户需求的多样性、能源市场开放后新进入者的挤压式颠覆等等挑战和压力。
在位者受到新进入者挤压。能源效率提升、产消合一者脱网使得电力销售收入不再有保障,全球能源行业已经开始洗牌。埃森哲追踪了2000—2016年标普500中的企业,发现80%的公用事业企业退出了标普500的名单。其主要原因是企业间的并购整合(80%)和外部市场压力或管理失误(20%)。
新进入者凭借数字化解决方案为寻求个性化用能的用户提供了良好体验,并进一步加剧了传统能源产品和服务的收入下滑,传统企业经营走到了S曲线的尽头(见图一)。传统电力企业只能依靠并购、剥离不良资产在短期内获得尚佳表现。

现在,新与旧的博弈

电力企业收入与电量需求脱钩。能源用户消费行为的变化导致电力的服务属性被放大。埃森哲最新能源消费者研究显示,能源用户在选择电力供应商时不仅考虑供电安全和价格,还更关注能源产品和服务个性化,用户服务的无缝化体验,基于数字化的能源管理等需求。
而政府提出的提高能效、抑制碳排放、增加可再生能源发电、支持“脱网”等措施都将导致电力企业收入增长与电力需求脱钩。

未来,有迹可循

从充分竞争的电力市场中可以看到,市场化磨炼了传统电力企业适应市场竞争、关注用户需求的内功,而能源互联网则将促进传统电力企业依靠核心竞争力,与合作伙伴一起利用新生态,服务于用户体验。

积极拥抱新生态
除传统的电力发、输、配、售、调度外,能源互联网中还出现了六类新玩家:交易、表记数据应用、能源服务、能源管理、能源存储、使能技术。即使是传统价值链中的角色,也细分出了数字化发电优化供应商、分布式能源服务商和能源聚合商等新角色(见图二)。


未来,有迹可循


企业未来的竞争优势不仅仅取决于自身优势,更主要的是所在生态系统的总体优势以及企业在生态系统中的价值。朋友间的合作可能有多种方式,如平台服务、战略伙伴、创新联盟、投资合资等等,但这些合作的目标都是使企业灵活并快速响应市场需求。

适时变轨新业务
能源互联网时代,能源业务也从单一能源供应变为多种能源产品和服务的有机整体。如何实现核心业务与新兴的增长型业务的均衡发展?适时把握变革时机和变革风险等,成为摆在传统能源电力企业面前的最大问题。

核心业务更有弹性
传统能源电力企业面临低碳发展、灵活电力供应和调配的压力。德国电力市场2.0的发展目标就是要建立具有储能和调度功能更完善的电力市场,使电力供应更加灵活、有弹性,可以容纳大规模可再生能源。
为此,企业业务发展也应从长期规划转为敏捷迭代。企业规划应围绕发展战略滚动式调整,围绕用户需求建立弹性的业务和服务架构,通过设计思维实现敏捷的产品组合和创新,最终实现更快的市场响应速度。

在新业务变成新常态前布局
当遇到市场机遇时,大部分能源企业认为首先要增强核心业务的竞争力,在市场成熟后再推出新业务,这样才能降低企业运营风险。
但是当传统能源电力企业还沉浸在挖掘传统业务的剩余价值时,新进入者已经在攫取能源互联网中的新价值机遇。这些“门口的野蛮人”正在革新能源行业的各个方面,从用户互动、资产管理、数字化运营到灵活的价格机制。
殊不知,这“一动一静”的两种趋势叠加在一起,会给传统能源企业增长带来更大的风险。当大多数传统能源企业意识到危机来临时却为时已晚(见图三)。


未来,有迹可循


利用全局观适时变轨
能源互联网和“门口的野蛮人”带来的冲击使很多传统电力企业猝不及防,他们只能疲于应对,而很少有企业能够利用系统方法规划应对策略和未来的发展路径。
利用全局观适时变轨是指:传统能源电力企业首先需要基于能源互联网的特点处理核心业务和新兴业务之间的衔接和协同关系;其次,认清发展趋势适时变轨,在核心业务没有进入衰退期前及时剥离非盈利业务,培育新兴增长型业务,确保整个企业的有机增长(见图四)。


未来,有迹可循


在适时变轨的过程中,企业应采用系统化方法,平衡四个“变量”:不断增长的资本投入、优化运营和维护成本、满足政策变化或监管需求、投资于智能化解决方案。

转变投资模式
面对转型,电力企业的传统做法是进行重大的同行间并购或者基于当前利率的长期资本投资。但是能源互联网时代的投资收益已经不再基于拥有的资产价值,传统做法并无法适应可再生能源的波动性以及用户对分布式发电资产充分利用的要求。埃森哲研究显示,通过面向用户的智能电网解决方案可使配网资本支出降低30%。1

为此电力企业迫切需要通过转变投资模式降低资本支出,例如转向基于产出的投资模式或投资于数字化。澳大利亚电力企业通过合作获得新能力,而不是投资于固定资产,这样可以将合作伙伴原有的商业竞争力和能源企业现有产品整合,抓住用户需求灵活推出增值产品或服务。


未来,有迹可循


与未来对标,构建新动能

能源互联网为企业转型提供了新的机遇,而中国能源企业普遍对自身的数字化能力和管理能力短板表示担忧。3究竟如何在新竞争环境中保持优势?需要具备哪些新能力?
基于先进企业的成功经验,埃森哲认为这些答案隐藏在数字化使能的用户体验交付、资产重置、“人本式”运营三个方面。
交付体验
为应对客户需求的多样性和不断变化,能源企业要从被动的产品提供者向主动的“体验缔造者和引领者”转型。

角色定位
从核心到增长的适时变轨意味着企业需要不断审视未来发展趋势和自身定位,在不同角色间转换或叠加多种角色。能源互联网生态中的每个角色都有各自的价值机遇和所需能力。为此企业需要明确目标(我们做什么、和哪些伙伴合作);定义改进规则(获取信息、持续学习改进、响应需求)、积极实践新业务。

附加了情感价值的体验
很多企业在转型中进行的大量技术投资并没有产生应有的回报。究其原因是这些企业并没有意识到,能源互联网时代的创新是以用户需求为核心,而不是以产品或技术为核心。
那么能源互联网用户需要什么?埃森哲多年的新能源用户研究表明,能源互联网用户需要的是满足个性化需求和良好体验的服务,以及显著提升生活质量的产品。这种承载了功能价值和情感价值的产品或服务,埃森哲称之为“Lovable Products”。
相应地,埃森哲建议采用“Love Index”帮助企业从多维度评估用户喜欢怎样的产品、服务或品牌,并发掘有改进潜力的方面。例如借助这一评估系统,企业可以发现用户与其他人的交流方式,并利用娱乐性的方式保持用户的关注力等等。
例如,Origin能源公司用了非常“甜蜜”的宣传方式,他们将“能源那些事”印到了糖果包装纸上以培育用户,同时建立了一个“知识就是力量”的能源网站,这一网站非常易于用户使用,并通过各种有趣的故事帮助用户了解更多能源知识。

资产重置
用户需求更加多变,市场竞争愈发激烈。营销部门需要快速的市场响应速度,后台运营部门需要控制风险并降低运营成本。但是对于大型集团类电力企业而言,既要考虑如何将先进技术与运营、业务融合,也要考虑新旧系统的配合和替换。

多速IT战略
领先的电力企业已经不再利用几个大型的IT系统支撑整个企业运营和管理,而是利用云、API等技术将前台和后台的IT系统进行松耦合的部署,或者利用遗留系统处理传统业务而新系统支持新业务等等。这种根据业务需求切换IT运营模式,保留并继续运行遗留系统的同时满足新业务对IT需求的方式就是多速IT。
企业只需四步就可以部署多速IT战略:重新定义IT部门、搭建轻量级IT架构、全新IT采购模式、成为创新主力军。4

投资于新生产力
只进行数字资产投资并不能帮助企业构建新动能。要将数字技术视为新的数字化员工,而员工需要提升数字化能力。
埃森哲在其2017年技术展望中提出,未来五年,绝大部分涉及用户操作的工作都将由机器人和人紧密合作完成。这一转型将极大促进对数字化员工的需求。
因此企业应在新生产力上加大投资。一方面投资未来的劳动力,包括新的人才战略和数字化员工培训。另一方面企业应将AI 和机器人流程处理等新技术视为虚拟员工,充分利用虚拟员工优化既有流程、挖掘数字价值。

“人本式”运营
在“人本式”运营过程中,一切都是以人为核心,即面向用户、员工和合作伙伴的需求设计流程和服务,利用数字技术并将设计思维应用到企业的各个部门。
数字化的“人性”企业
埃森哲认为能源互联网时代,企业是具有“人性”的:有责任、有感情、有热情。企业绩效的衡量标准不应仅是冷冰冰的财务指标,而应更多关注于人的价值和发展。而企业运营也应该更专注于竞争曲线、能力曲线、人才曲线。
“人本式”企业懂得如何调动员工参与的积极性,激励员工适应快速变化进而参与到创新中。他们基于角色而不是基于岗位设计职位,鼓励员工主动地管理职业生涯,培养员工的数字化应用能力,实践企业内部的开放创新模式。
而数字化合作平台、在线工作管理工具将帮助企业重建面向未来的人才管理系统。例如众包、外包、流动性人才(Liquid Workforce)等模式,这些模式汇集了内部和外部的特殊技能人才,为企业提供按需应用的工作模式,帮助企业优化人才结构并转变用工方式。

设计思维运用到管理和产品设计
能源互联网时代,电力企业需要利用新的方法设计产品或服务满足用户需求。“人本式”电力企业将设计思维运用于产品和服务创新并成为一种领导方式。
设计思维是指以人为中心来解决问题、构建机遇并实现创新的设计方法5(见图五)。这一方法使企业可以快速试验、设计原型、迭代改进。研究显示,“设计引领”的企业在过去10年间的表现远优于标准普尔500公司(高出219%) 。6
这一模式可提升用户对服务或解决方案的体验,并且这也是电力企业优化流程以快速适应市场变化的新方式。

新旧能源世界正在产生碰撞、融合。要想在能源互联网时代保持领先,传统电力企业需要以提升用户体验为核心,实现从核心到增长的适时变轨。为此电力企业需要构建传统能力外的新动能以加速战略转型。这些新动能包括从被动的产品提供者向主动的“体验缔造者和引领者”转型的能力,全局观思考资产组合并投资于数字化新生产力的能力、将设计思维渗透到“人本式”运营中的能力。

与未来对标,构建新动能


作者简介

邓赟
埃森哲大中华区资源事业部总裁
常驻北京

发送邮件 邓赟。这将打开一个新窗口。

童华
埃森哲研究部门亚太区公用事业研究主管
常驻北京

发送邮件 童华。这将打开一个新窗口。