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埃森哲《展望》期刊


银行业新蓝海——活力银行

银行业边界日益模糊,超越行业边界至关重要。“活力企业”这种商业模式可以应对行业变迁并助力银行业实现蓬勃发展。

在万物数字化时代,每一次与客户的互动都为传统银行创造了为客户提供绝佳体验的机会。银行想要成功,需要在行业内外都与客户保持超级相关性,从而提供与科技巨头同样甚至更为出色的服务,在所有触点都牢牢抓住消费者的注意力。

“活力企业”这种商业模式可以应对行业的变迁并实现蓬勃发展。活力企业能够快速迭代,从而满足不断变化的客户需求和行为。对银行来说,这既是渐进性的也是颠覆性的改变。选择这一模式的银行(该模式并非适合所有银行)不仅是简单地做“加法”(更多产品、更多渠道、更多应用等),而是逐步建立全新的业务模式。

如何变身活力银行?

成为活力银行要求银行业在转型与拓展核心业务的同时,培育新业务,但这对于传统银行而言,知易行难。

我们建议,银行业高管可以通过五大举措迈向力银行之旅:树立“北极星”式目标,设计以人为本的互动,构建智能化平台,连接平台生态系统,维持柔性组织(见图四)。

如何变身活力银行?

树立“北极星”式目标

银行需要为其活力服务坚定地树立“北极星”式的清晰目标。此目标应契合品牌价值,并明确变革切入的优先领域,确定新业务的驱动力。那些成功的银行无不表明:要想成功,银行应该削减针对客户的繁琐举措和分散在企业内部的各个项目,并着眼于那些能释放最大禁锢价值的优先事项。如此才能释放出关键资源,加速实现愿景目标。

最关键的是,银行需明确在何地以何种方式与客户、合作伙伴和竞争对手互动。

银行需要:

  • 转型核心业务,例如通过运营数字化金融平台,生产和分销产品(账户、贷款服务、支付、投资等)。这意味着实现端到端旅程的数字化,提供有吸引力的全新用户体验。

  • 拓展核心业务,向合作伙伴“敞开大门”,通过API(Application Programming Interface,应用程序编程接口)跨越银行边界。这意味着与非传统金融机构和非金融服务机构合作,设计并创造全新体验,提供金融和非金融的捆绑服务用以解决客户家居、旅游、休闲、健康和商业等主要需求。

  • 培育新业务,着重于创造和培养新的、可持续、适应力强的未来收入来源,利用科技巨头的平台服务现有客户和获取新客户(见图五)。这意味着重新审视眼下提供的金融服务,以及明确增加可靠收入来源的可行方法,例如:在线上零售商付款时提供现成的消费贷款产品等。

如何变身活力银行?

设计以人为本的互动

为了在所有渠道更好地提供个性化客户体验,银行需要以人为本的互动设计。这包括重新考量和设计实体空间,以反映数字化因素;对于大型银行来说,这尤其重要。

数字和实体渠道与数据驱动的洞察结合后,能够提高各个渠道与客户互动的潜力。例如,埃森哲基于一家大型欧洲银行的真实数据分析表明,全渠道模式相对实体网点模式,前者的平均收入是后者的2.1倍,前者的平均交叉销售额是后者的1.3倍,前者的客户流失率降低了66%。

某些客户会通过科技巨头的渠道与银行进行互动,这已经超出了银行边界。因此,活力银行也必须随时随地、在任意渠道和设备上明确品牌价值,并提供有效体现这些价值的服务。参与生态系统为银行提供了众多销售机会,这一机会绝不容轻视。此外,银行对第三方渠道的掌控度有限,因此还需管理其声誉风险。


构建智能化平台

活力银行的背后是适应数字经济的智能开放平台。构建、迭代和运营此类平台需要互联创新,利用一整套新型云技术实现以下战略措施:

  • 开放API,这意味着在三个不同层面扩大API的使用:整合内部API,从而针对新平台和数据重塑业务;与合作伙伴分享API,在客户相关性领域紧密合作;允许外部参与者接入API,从而为创新服务培育沃土。

  • 为前中后台配备机器人、智能投顾和人工智能,针对当前炙手可热的平台,例如连接传统系统与实时系统的需求(机械人流程自动化)和研究各种算法(语音接口、机器学习和认知计算)来开发全天候的智能投顾机器人。实现这一点的关键是利用科技巨头现成的“基础设施”优化客户体验,如使用亚马逊Alexa或苹果Siri等语音识别技术。

  • 确保安全,降低并抵御网络风险,创建机制保护客户的数字化资产,成为客户财富的守护者。

  • 敏捷变革能力。为了实现这一目标,银行可以建立软件快速持续开发的运营环境和管理流程。


连接平台生态系统

开放的银行平台架构是活力银行的基石之一,其能够满足合作伙伴和供应商的即插即用需求,兼容客户需要的所有行业,并且与第三方生态系统互通,以此为消费者提供更多超级相关的服务。银行通过培育与生态系统合作伙伴的密切关系,获得更多能力、提供更多服务,包括:

  • 新的或替代性金融产品,对客户极具价值,主要由金融科技公司和其他技术创新者开发。

  • 科技巨头的现成产品,银行通过科技巨头现成的即插即用、语音设别、认知计算模块、专属机器人等工具,提供新的客户互动模式。在新业务模式中,科技巨头有可能帮助银行在其渠道上展示由银行重新包装的各类银行产品和服务。

  • 捆绑金融和非金融体验,包括生活服务和物联网。

  • 各类内容供应商,内容包括关于时事、天气、股票、评论等。

  • 增值服务供应商,可来自现有的生态系统。

  • 设备制造商,活力银行可能希望与制造商合作,共创服务和体验。

  • 现有的生活服务


维持柔性组织

无惧变化、自带活力和韧性的企业文化在日新月异的数字经济下至关重要。银行在从以交易与人工为主的业务模式转向更多体验性与技术导向的业务模式的过程中,要实现以下四个目标:

  • 出色的员工体验,赋予员工参与设计组织结构的权利、给予其数字化工具、实施有效激励措施,帮助其满足客户需求、提供高价值客户建议、创造差异性客户服务。

  • 客户优先准则

  • 项目主导的组织结构,能够匹配时间、人力和金钱来完成 “变革企业”所需措施,同时自动完成大部分日常工作。

  • 在各层面鼓励创新的文化


对于银行来说,打造如此敏捷的组织特质需要进行彻底的变革——例如摒弃原有的惯例和组织结构。这意味着混合使用适当规模的核心技术人才、自由职业者和机器人和智能投顾,从而改善人力和流程。埃森哲近期的一项调查表明,16%的银行员工是独立的自由职业者,并且30%的员工预计一年后其组织雇佣自由职业者的比例会超过51%。

上述创新性的文化给予了传统银行像初创公司一样的灵活性,从而能够快速、持续地重塑业务模式和客户主张。


挖掘潜在价值

活力银行业务模式能够带来收入增长、降低服务成本。埃森哲分析表明,到2022年,实现这一目标的数字化领先银行收入可以提高至少30%(2017年为基数100,如图六所示)。尽管科技巨头和金融科技公司对银行收入会有所蚕食,但是这一增长幅度仍较易实现。

如何变身活力银行?

反之,无法转型为活力银行的落后银行其增长幅度仅为6%,差异主要来自科技巨头、金融科技公司和数字化领先银行对其业务的颠覆。

此外,实施线上线下渠道转型将大幅降低服务成本。根据银行启动转型时的状况(市场成熟度、业务目标等),这一转型可以降低10%至30%的分销成本。由于分销在银行总成本中一般占60%,总成本将降低6%至18%。根据埃森哲研究部的分析,这能推动银行业总收入增长30%至50%。很少有银行会忽视如此高的价值提升。

寻找银行业新蓝海

银行业边界日益模糊,超越行业边界至关重要。数字化颠覆为银行业带来了巨大变革,因此,建设活力型银行刻不容缓。在新形势下,银行的组织架构更为灵活,源源不断的活力持续涌入,人与机器相辅相成,从而适应多变的市场环境。银行能够迅速学习经验、进行决策并做出响应,持续改进业务模式,满足不断变化的客户需求,超越行业边界。银行领导者应当重新审视其市场定位,将员工和资源调配至潜力最大的领域,栉风沐雨,砥砺前行。

作者简介

陈文辉
埃森哲大中华区金融服务事业部总裁
常驻广州

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皮尔卡罗·格拉
埃森哲分销和市场营销部全球董事总经理
常驻米兰

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亚历克斯·西奇
埃森哲分销和市场营销部服务开发主管
常驻伦敦

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杨越非
埃森哲大中华区研究部经理
常驻上海

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