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埃森哲《展望》期刊


点绿成金

在可持续发展的道路上,领先企业没有坐等政府干预,而是积极行动起来,将可持续发展动议转化成可切实衡量的价值驱动力。

Overview

在有效应对可持续性挑战方面,全球企业界是否真正行动起来了?

答案是:企业领袖们自己并不这么认为。联合国全球契约(UN Global Compact)与埃森哲近期联合开展的首席执行官可持续性调查,明确传递出了这一信息。此次调查是联合国全球契约迄今为止进行的第三次、也是范围最广的一次调查(见补充说明

时至今日,联合国全球契约已有近8,000名成员企业(约为2007年首次调查时的两倍之多),可见,企业走可持续发展道路的决心和愿望比以往任何时候都强烈。此外,调查中,84%的首席执行官都表示,已在董事会层面讨论了可持续发展问题,并采取了相应行动。这表明他们已经在企业内部传达了环境责任、人权、劳动者权益以及反腐败等基本原则,而这些,是联合国全球契约关于可持续发展的核心原则。

然而,在推动企业向可持续发展战略转型的过程中,无论是从转型速度还是从规模上看,全球商业社会的表现都令人失望,这也令许多受访的首席执行官感到沮丧,甚至有超过80%的受访者呼吁,政府应该搭建一个政策平台,推动企业实现可持续发展。通过监管、税收和其他关键性政策举措,帮助企业设定并实现可持续发展目标,同时对社会和环境成本进行有效的市场定价。

锐意变革的领军者
可持续发展战略和商业价值之间缺乏有效联系,这是困扰许多首席执行官们首要问题。本次调查中,37%的受访者对此表示认同,比例显著高于2007年首次调查时的18%、以及2010年的30%。

在可持续发展方面,随着企业对自身表现的测评和追踪能力不断增强,越来越多的首席执行官不再满足于渐进式增长。但另一方面,他们却发现,自己无法将可持续发展战略与最基本的商业价值联系起来,因此,不但投资者兴趣寡然,消费者和政府发出的信号也飘忽不定。就连一度在可持续发展问题上占据领先地位的企业也认为,这种整体发展模式有些后继乏力。

然而,并非所有企业都是如此。有些企业并没有坐等政府施以援手。这些领军者意识到,虽然可持续发展战略颇具挑战性,但这也能够让他们在竞争中实现差异化优势。此外,他们正在尝试通过创新产品和服务,将可持续发展货币化,从而积极打造新的业务模式,进而转化为利润增长动力。

我们利用埃森哲的卓越绩效企业分析法,比较分析了77家规模最大企业的业务绩效和可持续发展绩效,据我们了解,这是首例此类研究。我们发现,一小部分“变革型领军企业”可以实现将自身在可持续发展方面的领导地位,与卓越的市场表现结合起来(详见第98页图表)。

针对可持续性带来的挑战,“变革型领军企业”首席执行官们的应对方式与其他企业明显不同。这些首席执行官不仅具有更大的积极性和影响力,还有选择性地在特定领域进行重点投资、创新和行动。简言之,这些“变革型领军企业”表现出了迥然不同的思维模式。

在与这些首席执行官的交流中,我们发现,此类领军企业在以下七个方面独树一帜,而这七个方面对于他们在可持续发展战略上的成功至关重要。

现实与背景语境

首先,领先企业比同行企业更加务实。他们深知可持续发展的挑战不可小视。访谈中,领先企业比同行企业更愿意承认,企业界在这方面的行动还远远不够。但与此同时,他们也将挑战视为未来发展的机遇,并且认识到,如何充分利用这一机遇需要长远的战略眼光。

以丹麦工业生物技术跨国企业——诺维信(Novozymes)为例,该公司采用先进的预测技术,预测自然资源生产和供应的未来趋势。这一举措帮助公司成功发掘了重要的未来增长契机,即帮助客户减轻多数原材料价格大幅波动带来的影响。

此外,诺维信还推出一系列创新技术,以此降低生产投入(例如在洗衣行业,利用非油衍生酶来减少用水和能耗)。公司在帮助客户降低成本的同时,也有效推动了自身业务的可持续性增长。

同样,美国威斯康辛州的江森自控公司(Johnson Controls)非常关注政府监管的变化,特别是针对汽车和建筑行业的监管,因为其客户大多来自这两个领域。对政府监管的密切关注,让江森自控公司成为全球第一家为混合动力汽车批量提供低能耗、可充电锂电池的企业。不仅如此,自2000年以来,该公司还利用自身在建筑能效方面的可再生能源创新技术,帮助客户减少了1,900多万公吨的二氧化碳排放,节约开支75亿美元。

增长与差异化
很多企业普遍认为,经济复苏尚未持稳,企业应关注短期问题。正是由于多数企业仍处于应对外部变化的初级阶段,所以才会更着眼于如何减缓外部影响,采用渐进式的方法开展可持续发展行动。相比之下,变革型领军企业会积极把握主动权,将可持续发展作为与竞争对手拉开差距的契机,不断推出创新的产品和服务,努力开辟新市场。对它们而言,可持续发展是走出经济危机的捷径。

西门子公司(Siemens)正是这方面的典范。该公司通过重点发展创新技术,不断向清洁能源和智能基础设施转型,在经济衰退的大环境中仍实现了强劲增长。目前,智能电网技术已在西门子公司的能源结构中占据相当大的比重。而且,这家德国工程与电子巨头还提供了超过一半的全球海上风机装机容量——相当于每年减少400万吨二氧化碳排放(对比基数是通过传统方式生产等量能源的碳排放量)。

西门子环保方案部门可提供多种可持续产品和服务,目前是整个公司增长最快的业务板块,占到了总业务量的42%。2012年,该部门收入增长10%,达到330亿欧元。

价值与绩效
目前,很多企业都在追踪环境绩效,如降低碳排放、减少水资源消耗等。不过,对于不满足于渐进式变革的企业而言,他们不仅会测评和管理这些可持续发展指标,还能将可持续性商业模式为企业创造的价值进行量化,激励领导层和员工实现目标,并且监测自身活动对所在社区的影响。

例如在尼日利亚,喜力公司(Heineken)在啤酒酿造过程中用高粱代替大麦,以此拉动了对高粱——尼日利亚主要农作物的需求,从而支持该国政府在提高农业生产效率方面的努力。尼日利亚的啤酒销量正以每年大约8%-9%的速度增长,喜力公司在该国生产和销售啤酒的同时还为当地0.75%的劳动力解决了就业问题,并且创造了4.57%的非石油税收。 此外,在酿酒过程中,由于15%以上的高粱来自当地小农户,喜力公司据此制定了高粱发展计划。此计划旨在通过提高种子质量和耕种技巧,进一步帮助当地农民提高产量。

技术与创新

通常,领军企业会通过创新研发以及颠覆性技术在可持续发展领域保持业务优势。最突出的一点或许是,他们正在打造若干闭环式或循环式的价值链和业务模式,力求在各部门和各行业中拓展可持续发展的影响力。

将可持续发展同数字业务加以融合,催生出“智能”技术,这个过程通常令人激动不已。这些“智能”技术可帮助客户改善其在可持续性方面的表现,同时提高资源使用效率和商业效益,从而吸引利益相关方积极参与。例如,通过鼓励所有利益相关方开展循环利用行动,减少产品和服务的生命周期成本,从而有效切断经济增长与资源使用之间的联系。事实上,最新研究表明,此类行动可以将产品的环境碳足迹减少50%至90%。

飞利浦是活跃在医疗保健、消费和照明等领域的高科技企业。我们看到,飞利浦将产品创新和塑造购买行为有机结合起来,从而为照明解决方案打开了崭新的市场——目前仅这一项业务就已占据飞利浦总收入的三分之一。2010年,飞利浦公司推出了生态愿景(EcoVision)项目。这个项目的目标是:到2015年,实现报废产品的回收与再利用数量、以及生产中可循环材料的使用量翻一番。

伙伴关系与协作
首席执行官们非常清楚,单靠一己之力无法实现可持续发展。为了扩大影响力,即使是领先企业也纷纷寻求与同行企业、政府、消费者和非政府组织合作。这一趋势在埃森哲也是如此:我们的商业活动和埃森哲发展伙伴项目(Accenture Development Partnerships)之间的合作越来越紧密。此项目是埃森哲内部的非盈利计划,主要服务于非政府组织和发展部门。

另一个典型案例是日内瓦的药品专利联盟(Medicines Patent Pool)。该联盟由联合国牵头,参与者包括世界卫生组织(World Health Organization)、盖茨基金会(Bill & Melinda Gates Foundation)和几家大型制药公司,例如ViiV医疗保健公司(该公司由英国葛兰素史克(GlaxoSmithKline)、 美国辉瑞(Pfizer)和日本盐野义制药(Shionogi)合资成立)。该联盟的宗旨是:让更多发展中国家的艾滋病患者获得高质量、负担得起的药物。

迄今,该联盟已与多家企业签署协议,其中包括美国加州的吉利德科学公司(Gilead Sciences)、多家印度非专利药物制造商等。这些领军企业通过行业内以及跨行业合作,提高应对挑战的能力,在保障业务所在地的长期健康发展的同时,也开辟出新市场。

参与和对话

领军企业积极主动地与利益相关方进行双向对话。通过与消费者和当地社区、监管机构和政府、投资者和利益相关方、员工和工会等展开建设性对话,企业不断完善自身的可持续发展战略。

还有一些地方,传统的慈善价值观依然盛行,首席执行官们已经将周边社区的福祉融入企业经营理念当中。例如在亚洲,这种观念极大地塑造了人们对可持续发展的认知 (见补充说明

但无论是发达市场还是发展中市场,可持续发展领军企业都已经超越了慈善活动和传统的社区事务参与模式,正逐步采用能够创造价值的利益相关方对话模式。例如,联合利华(Unilever)就通过一个“开放式创新”过程,广泛收集可持续技术创新理念,由此加强自身的研发能力,进一步实现联合利华可持续生活方式计划(Unilever Sustainable Living Plan)的既定目标。联合利华可持续生活方式计划在推动业务增长的同时,希望减少产品对环境的负面影响、提升产品的社会效益。

倡导与领导力
大多数首席执行官们希望政府能为可持续发展企业描绘出一幅全球蓝图。但是,领军企业的首席执行官们认为,企业自身不仅可以、而且也应该在制定公共政策和监管政策方面发挥重要作用。如今,他们影响的半径在扩大,不仅包括行业,还有政府部门。他们希望能与政府部门就可持续发展问题进行积极、有效的沟通。

此外,积极的自我监管也有助于企业在参与政策制定时赢得公众的信任。例如棕榈油可持续发展圆桌会议(Roundtable on Sustainable Palm Oil)的宗旨就是,倡导供应链内的合作,促进“绿色”棕榈油生产和使用。该行动希望改革商品市场,通过改进生产工艺、监测环境影响,以及为整个供应链制定全球标准,倡导包括政府和消费者在内的所有利益相关方积极参与,进而推动“绿色”棕榈油的产销常态化。

事实上,科学界已将可持续发展视作一个刻不容缓的问题。比如,为了满足联合国政府间气候变化专门委员会2007年设定的大气中二氧化碳含量上限,从现在到2050年,全球每年每1美元的产出中,每个国家需要将能源强度(即单位GDP的总能耗)降低11%。

也就是说,当前的商业模式必须改变,因为它在本质上不具可持续性。一些全球性企业认为,如果没有政府的帮助,自己就无法进一步实现可持续发展。对于这样的企业来说,扭转商业模式刻不容缓。

令人欣慰的是,本文所提到的那些锐意改革的领军企业已经采取了大胆、创新的可持续发展举措,并且获得了显著的商业价值。尽管现在这样的企业仍属凤毛麟角,但对广大企业界而言,向领军企业靠拢、实现可持续发展和卓越绩效势在必行。

可持续发展与卓越绩效:强有力的相关性

在今年的可持续性研究中,埃森哲有了新的突破。埃森哲首次从业务绩效、可持续性绩效和首席执行官态度(即他们回答调查问题的方式)三方面对多家企业进行了比较,并选取其中77家规模最大的企业进行重点分析。

我们将这77家企业与埃森哲2012年对来自40个行业的2,000家企业的调查结果进行对比,利用埃森哲卓越绩效企业研究方法,为它们的三年期和七年期绩效进行评分,其中主要涉及了八项指标:股东整体回报率、收益性、收入增长、价值创造连续性、未来市场预期、市场差异化、市场定位以及增长动力。

我们将样本按照它们在各自行业中的绩效分成两组:即各自行业中表现欠佳和表现出色的企业,然后,再确定哪些企业在四项可持续性指标(一项或多项)中可被视为领军企业。

这四项指标是SustainAbility智库在2010年评级机构调查(Rate the Raters)中,对1000多位可持续发展专家进行分析后确定的“最可靠”指标,它们分别是:道琼斯可持续发展指数(RobecoSAM)、碳信息披露项目领导力指数(Carbon Disclosure Project Leadership Index)、富时社会责任指数(FTSE4Good Index Series)以及全球百强可持续发展企业(Global 100 Most Sustainable Corporations)。

通过分析,我们遴选出了为数不多的“变革型领军企业”。这些企业在一系列传统业务绩效指标上的表现均比同行企业出色。例如,在对比2012年企业三年期和七年期绩效时我们发现,变革型领军企业的股东整体回报率超过了65%的同行。而从收入增长和收益性的角度来看,它们也优于59%的同行;此外,当逐年分析这两项指标时,变革型领军企业的成绩比69%的同行企业更加稳定。

与之相比,那些可持续发展严重滞后的企业,在收入增长、收益性和股东回报这三项成绩的稳定性方面,仅比行业平均水平高出20%。(回正文

为何亚洲首席执行官们在可持续发展问题上见解不同?

在今年的研究中,我们特别增加了亚洲首席执行官的参与,因为全球增长最快的几大经济体都在亚洲,而且该地区的很多可持续发展问题在未来几十年都将格外引人关注。

调查显示,虽然没有统一的“亚洲视角”,但与国际同行相比,亚洲地区首席执行官们更加强烈地认为,财政政策、政府补贴和激励措施对促进可持续发展非常必要。而且,他们认为,政府监管需要不断调整完善,避免制约创新。

此外,亚洲首席执行官们对可持续发展的理解也各有不同。

很多亚洲企业认为,可持续发展仍属于企业道德和领导价值观范畴——这或许同很多家族企业与其长期开展业务的地区之间由来已久的封闭式关系有关。在很多企业看来,可持续性是对当地民众健康和地区繁荣发展的一种承诺,是一种保障稳定和长久发展的社会契约,而非企业核心业务中的价值驱动观念。

的确如此,调查显示,70%的亚洲首席执行官仍然认为,可持续发展在很大程度上只是一种慈善行为,而全球范围内只有51%的首席执行官持此种看法。不过,访谈中,有几位首席执行官也对西方以经济价值为导向的短视行为持怀疑态度。

然而,有一些受访者也发现,通过可持续创新的方法同样能够支持他们传统的长远发展观。

例如,日本的大和证券集团(Daiwa Securities Group)就发行了影响力投资债券,鼓励对清洁能源、微金融、重建、开发、医疗保健和教育领域的可持续项目投资。2008年至2012年间该集团发行了总价值高达46亿美元的债券。

再以泰国领先能源企业PTT公司为例,它与大学和其他学术机构合作,建立了三位一体的“可持续发展学习系统”:即利用人才和教育、人力和培训,以及能源知识这三大支柱,帮助泰国企业建立扎实的工程和能源研究能力,同时提高公众对能源及其未来的认识。

其他亚洲企业也认识到,与政府合作实现可持续发展目标将获益良多(详见正文)。例如在印度,塔塔电力德里配电公司(Tata Power Delhi Distribution)充分借助印度智能电网特别工作组(India Smart Grid Task Force)——这一专为实施智能节能解决方案而设计的政府行动计划,与政府展开合作。通过在首都500万消费者中安装4万个自动读表系统,塔塔电力得以提高配电网络效率、减少停电故障,进而扩大了客户基础。

此外,随着中国经济的繁荣发展,中国的首席执行官也在企业发展过程中采取了以消费者为中心的可持续发展战略。调查中,超过一半的中国首席执行官认为,他们通过这种方法取得了价格溢价,而且领军企业还在继续开拓新型可持续发展解决方案。

例如,湖南的远大集团(Broad Group)在1996年成立之初只生产空调。现如今,该公司已发展成为可持续建筑领域的领先供应商,采用真正的端对端可持续发展方式,为客户提供建筑能源服务。此外,该公司也会生产高能效、可循环的无尘住宅、办公室和宾馆。对远大集团首席执行官张跃来说,可持续发展价值对企业的影响“与节约成本、品牌管理、降低风险和企业发展蓝图对企业的影响同等重要”。

快速城市化是亚洲面临的最严峻的可持续发展挑战。在应对这个挑战的过程中,寻找差异化发展机遇是上述多数企业的动力。这些企业正纷纷创建独特的解决方案,在开启商业价值的同时,推动未来清洁、绿色的城市发展。我们相信,它们有潜力突破很多全球同行企业所面临的瓶颈,实现真正意义上的转型。

关于本研究

本研究由埃森哲与联合国全球契约共同完成。联合国全球契约是2000年发起的一项战略动议,号召企业致力于发展、实施并披露可持续发展政策和实践。联合国全球契约项目在全球有近8000名成员企业,被视为规模最大的企业社会责任志愿倡议。

埃森哲于2008年加入联合国全球契约,也是企业可持续性领导力平台(即全球契约LEAD)的成员。该平台成立于2011年,旨在率先采取行动,帮助企业提升可持续发展绩效。

我们在过去六年开展了三次研究。在今年的研究中,我们做了两方面的调查。首先,我们与全球商界领袖进行了100多人次深入访谈,其中77位为联合国全球契约成员企业的首席执行官、董事长和总裁。他们来自全球28个国家,所处行业也是多种多样。此外,我们还与执行董事会成员、公民社会领袖、外部专家和全球契约董事会成员等其他高层领导进行了多达30次访谈。

其次,我们对1,000名来自联合国全球契约成员企业的首席执行官进行了在线调查,涵盖 103个国家的27个行业。这是迄今为止规模最大、范围最广的首席执行官可持续性研究,丰富多样的洞见有助我们探索、检验并完善新的主题和思路。三次首席执行官调查均由本文作者牵头。 (回正文

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