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上海华谊(集团)公司财务总监常清

本次访谈是埃森哲中国企业卓越绩效财务研究的一部分。访谈由埃森哲大中华区财务与企业绩效董事总经理李忠宝和埃森哲管理咨询大中华区高级市场经理陈旭宇进行。

上海华谊(集团)公司是由上海市政府对原上海化学工业局和医药局的资产进行重组后建立起来的大型国有化学原料和化学制品集团公司。旗下有20多个全资拥有或控股子公司,其中双钱集团、氯碱公司、三爱富公司为上市公司。华谊集团还与杜邦、巴斯夫、拜尔、罗门哈斯等国际化工巨头共同投资建立了数十家中外合资合作企业。目前,集团在香港、北美、非洲、东南亚等地区设有多家独资和合资公司。

常清先生为上海市政协常委,现担任上海华谊(集团)公司财务总监,并兼任上海华谊信息技术有限公司董事长和华谊集团(香港)公司总经理。常先生1987年参加工作,拥有工商管理硕士、经济学博士学位和高级会计师、高级经济师职称。

问:作为华谊集团的财务负责人,您认为财务总监该怎样在企业内成为一个价值创造的领导者以及如何定位财务职能部门在公司内的角色?

常清:我觉得我对财务的价值创造功能的理解与我个人的经历很有关系。实际上我在大学里学的不是财务专业,而是热能专业,1991年又成为国内第一批全日制的工商管理硕士。毕业之后我到了当时中国最早最大的上市公司之一氯碱化工工作。当时这个企业正面临从工厂到股份制公司的转型,企业内部的整个管理体系都迫切需要改变。我在企业内换了六七个部门,第一个部门是战略部,然后到资产部,后来调到董秘办。当时的总经理可能觉得我尽管有很多好的想法,但是具体的工厂管理没有做过,所以派我到一个两三千人的企业做厂长助理,在那里我接触了工人,接触了车间。后来我们企业又成立了市场部,我于是又调到了市场部,接着又转到人力资源部,最后做到主管销售的副总经理,1999年才开始真正做财务总监。

为什么要讲这个?我觉得因为我前面这一段的经历让我对企业的每一个环节都比较清楚。我在财务总监的位置,可能比一般人更会从别人的角度考虑,我一直认为我应该在整个企业里面充当一个中间人的角色。总经理也好,业务线上的人也好,有时希望打擦边球,做一些特定创新业务,这有时可能不符合程序或规定。我在财务总监的位置上,既不能说什么事情都行,也不能什么都说不行。为什么?全部说OK,可能会给企业今后带来后遗症,我们的企业很规范,要按照程序来做,有后遗症的事情不能做。但是你样样事情都说不,企业不能生存,更谈不上发展。所以我觉得财务总监既要让企业发展、创新,让企业做过去没有做过的事情,让企业做创新的事情,但又要让企业的经营合理合法能经得起考验。

问:作为财务总监,您如何让财务部门成为业务部门的合作伙伴,增进财务对业务部门的了解?

常清:我们的集团总部的100多个人管理300多个企业,生产各种各样的东西,有各种各样的业态和规模,大到100多亿的上市公司,小到几千万的都有。对于下级单位的财务,尤其是财务总监,我不希望完全是财务出身。我们现在华谊集团的财务总监有一半都不是财务出身。我是希望他们懂财务,但是我不希望他们从大学毕业之后就一直做财务。我希望他们能非常熟悉业务,考虑问题的时候善于从业务的角度去思考,有的时候即使业务没有提出要求,也要主动地帮业务线的人想办法。

问:在财务部门主动帮助业务部门创造价值方面,您能分享一些你们公司的实例吗?

常清:我举一个简单的例子,我们有一个香港公司,因为没有利润,只有费用,所以原本准备关掉。程序走到我这里后,我知道现在要在香港设立带有投资功能的公司几乎是不可能的,所以关掉的话太可惜了,因为亏损是原来的业务模式不对。后来我就把这个事情汇报给我们刘总裁,结果集团最后出面收购了这家公司。现在这家公司效益很好而且功能也很强大。我们总裁对这个香港公司的定位为实现三大功能,第一大功能是融资平台,第二大功能是收购平台,第三大功能才是贸易平台。因为当时我们一算,在香港资金成本低,借钱利率只要2%或3%,在国内的利率在5%或6%,所以我们就到香港去融钱。我们的香港公司注册资金只有2000万港币,但我们一共借了几亿美金,我们用其中的一部分去收购四家公司的股权,每年投资回报率10%左右。所以我认为财务有三个层次:第一个层次是核算;第二个层次是维护,资产不要流失,应收账款要收回来,不要做假账;第三个层次是价值创造。每一个财务人员的最高境界都是要成为一个价值创造者,但是价值创造如何在具体的工作运用要看大家怎么做。我用了六个字“精于心,简于形”来概括说明财务的价值创造。

问:预算可以成为CFO管理企业内部资源配置的一个很好的工具。在预算管理方面,您在华谊集团有哪些体会?

常清:预算是一个企业的基本功。我觉得通过预算要达成几个目标:一个目标是对整个企业的三张表进行全盘的掌控,这是日常财务管理工作的抓手;第二是帮助整个企业实现董事会的目标,这是创造价值的一个具体体现;第三,是财务总监了解下面企业各种信息的工具。我每个月有两个财务总监总经理例会,不是说让所有的财务总监过来,而是我们这边的财务和某一个企业的财务总监轮流开会,把所有的数据拿出来,看执行和销售情况,以及利润为什么有偏差等。所以会议效率高,二边的压力和强度都非常高。

我觉得我们现在的预算做的还不够,因为化工企业是流程型的,所以我现在更大的任务是实现整体最优。我们是流程型的企业,一个上游生产企业的产能会影响到下游的生产企业,这就需要信息化管理。因为我们有8家二级企业生产100多个品种的产品。这么多的组合里面,每一家企业不能只追求它自己的生产效益最高。我需要在集团层面进行计算,找到一个最佳的模型。

第二个我们考虑较多的问题就是零基预算。我觉得这对财务是更大的挑战。一个企业今年的财务费用是这些,不能简单地根据今年的情况预计明年的数字。我们要彻底的改变。尤其是费用和组织模式方面要彻底的改变。 第三个是预算标准的选择。我们现在用了BPC之后就是要实现唯一的标准。大家的标准是一样的,格式也是一样的。为什么我们国内每一个省市的GDP加在一起不等于国家的总量呢?就是因为大家的标准不一样。

第四个,关键还要做滚动预测。我刚刚讲到每个月的过堂会要开两次,每月5日把上个月的总结一下,分析一下,把这个月情况描绘一下,20日再开一次。

问:在预算管理方面,很多企业都面临多重挑战,第一个挑战是,大家通常认为预算是财务部门的事情。事实上我们的理解不是这样的。第二个挑战是,在预算的过程中太注重日常运营,而忽略了对整个公司的重大战略目标的考虑。不知道华谊集团的今后几年情况怎样?

常清:确实是如此。这个问题我也碰到过。我在氯碱公司的时候,对财务预算的不足提了三点意见:第一,我们的预算都是线性的。我们现在做的都是是线性的,非线性的都不太准。第二,预算管理如果太过刚性,就会挫伤一部分人花小钱办大事的积极性。比如说他多花几万就把客户留住了,一看要走这么多的程序觉得太麻烦,就放弃了。

在做预算的过程中,我们太关注当年,缺乏战略预算。比如说企业5年以后销售要从现在的500亿要做到1000亿。我们靠什么?靠销售还是靠并购,往往是模糊不清的。

问:随着国内经济的发展,人工成本是显著上升的。在华谊集团,对整个财务部门的组织和运作模式,您是否会考虑通过信息化以及共享服务来使降低预算的人工成本?

常清:关于共享中心,我在2009年就想到了。当时我们在整个华谊集团实行财务总监派遣和资金的集中管理,当时我还想把财务共享中心设在江苏,那里的人工比上海便宜。从未来的发展方向看,这一步肯定是要走的。我们现在碰到的挑战是什么呢?同样是国有企业,但我们和中石油,中石化不同,我们下面的几百家企业都是法人单位,它们都设有财务部门。目前可供我们这样的国有企业学习的共享模式在中国还没有找到,但是我们会去探索和实践。

除了是没有成功的先例,我们的另一个问题是还没有实现ERP的完全覆盖。但是我们的方向还是很明确的,我们会把很多的数据再重新进行分析判断。在一次上海国有企业改革方案论证会上,我曾经发言说,如果能真正建立共享中心,上海的国有企业的竞争力会有质的改变。共享中心代表高水平的管理。要衡量一个企业的管理水平,我就看它有多少财务人员,原来有10个人,现在减为两个了,那么企业的管理水平是真正地提升了。

不过,坦率地说,和跨国公司相比,中国企业实施ERP的难度比较大。外国公司上ERP的话,公司讲好,步骤是一二三,下面去执行,一般不会有变。 中国企业,你讲一二三,下面会千方百计的想办法避开这一点。我们中国企业难就难在这个地方。我曾经说过中国的五千年文化不支持ERP系统。我们中国人办事比较喜欢变通,擦边球,而且马马虎虎的,大家都是按照习惯来做事,习惯怎么走就怎么走,怎么自由就怎么走。ERP可以比较好的把这种陋习关进笼子里,现在国内一些好的企业都做到了,值得我们学习借鉴。