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埃森哲《展望》期刊


融合大师

若企业既能关注外包转型,又能为留存员工提供全方位的支持,就能提高企业职能机构的运作效率,进而推动收入增长。


February 2013

Imagine your chagrin: You bought a sophisticated new audio system for your home, and all the electronics retailer did was deliver it, plug it in and leave.

Given what you had hoped the system would provide—to say nothing of what you paid for it—you had assumed that an expert would help you set up the equipment and explain how to position the components properly for an optimal experience, how to operate the system, how to troubleshoot problems and so forth. After all, the system is meant to change the way you listen to music, and if the retailer fails to help you achieve that change, it’s unlikely you will understand the system or use even a small percentage of its overall functionality.

In much the same way, today’s buyers of outsourcing services have expectations for their BPO partners and suppliers that go well beyond just setting up the function or process and meeting basic service levels. They expect the BPO relationship to deliver better overall performance and positive strategic outcomes.

试想这样一种令人气恼的情况:您购买了一套复杂的新款家用音响设备,电器零售商将设备送来、插上电源,便一走了之。

您期待着这套系统能够带来愉悦的享受,因此为之付出了不菲的代价——您原以为会有专业人员来帮助您设置调试,指导您如何正确摆放音箱以获得最佳体验,并告诉您如何操作系统、如何解决问题等等,可实际情况却令人大失所望。毕竟,购买音响系统的目的在于提升音乐欣赏品质,但如果零售商未能助您一臂之力,您就很难全面了解该系统,甚至只能用到全部功能的一小部分。

同样,如今的外包服务购买者对其业务流程外包合作伙伴和供应商的期望也已不再仅仅局限于设置功能或流程等基本的服务。他们更希望业务流程外包关系能够提升企业的整体绩效,并取得积极的战略成果。

全方位变革
卓越绩效业务流程外包有哪些重要的组成部分呢?埃森哲研究中一个引人注目的发现是 ( 见补充说明 ):最成功的业务流程外包关系之所以能够产生最大的商业价值,其原因在于,服务提供商能够从企业整体出发,对业务流程外包的人员和架构进行全方位管理。这就好像同时在优化音乐和音响系统一样。

这种全方位的管理涵盖了许多领域,包括:通过短期外包转型,以及长期的变革过程,对组织变革进行有效管理;帮助留存员工和外包员工了解业务流程外包对企业架构和绩效变化的影响;与受影响的所有各方进行广泛而有力的沟通;最后,对变革进行积极利用,从而逐步改进业务流程外包关系的影响。

90%具有卓越绩效业务流程外包关系的企业都认为变革管理是一项重要的能力;与之相比,那些表现一般的企业中只有62%持相同看法。不过,业务流程外包客户也清楚,他们最终需要的是执行,而不仅仅是愿望:77%的卓越绩效企业认为自身能够成功实施变革管理计划;但在一般企业中,只有34%认为自身可以做到这一点。

那么,在业务流程外包中,变革管理都包括哪些含义呢?

首先,变革管理是同时对变革的短期和长期影响进行管理。有效的业务流程外包关系关注企业在最初转型期间面临的挑战,同时也擅长对外包企业和留存员工的绩效进行优化,即同时关注转到服务提供商处的员工和企业保留的人员。

其次,成功的业务流程外包关系具有如下特点:深谙长期变革实践管理、在长期的业务流程外包过程中争取更大的业务影响力,以及“擅于变革”,即面临新的业务需求时,能更具适应性和灵活性。

转型:有效的方法

我们的研究表明,在行之有效的转型方法支持下,业务流程外包提供商的经验对于有效变革管理具有至关重要的意义。某香精香料公司的全球采购流程经理明确指出: “在实施过程中,我们之所以能收获实实在在的益处,其首要因素在于我们的服务提供商所采取的工作迁移办法。提供商所派出人员均拥有开展此类项目的丰富经验,他们带来了一套行之有效的项目规划和管理方法。”

此外,我们对多个卓越绩效业务流程外包关系的分析结果也再次说明,服务供应商必须具备行之有效的方法,并且拥有在相关职能和技术领域有着丰富经验的员工。同样重要的是,提供商需对外包功能和客户业务流程有着深入而广泛的了解。

那么,如何获得这种流程知识呢?这种流程知识似乎是显而易见的,但企业和提供商双方仍需对参与的过程进行认真而详尽地记录。

如上文采购经理所强调,双方都必须在转型期开始前,对各项流程进行详细描述,这一点非常重要。以该公司为例,合作双方应当“清楚了解如何操作才能真正发挥作用,如从申请到购买,再到采购订单这一流程”。因此,成功转型期管理的最后一项关键因素是:齐心协力,共同投入。

我们对某全球性制造企业的财务会计外包工作进行了研究。由于客户首次开展外包业务,因此客户和提供商均面临着巨大压力;高管层也随时密切关注着此项外包业务的进程和绩效。该企业欧洲公司的财务总监表示,整个转型过程的可靠性依赖于能否遵循先前所公布的时间表;同时,也需要高层管理人员参与日常管理,在必要时快速做出决策,并扫清转型过程中遇到的各种障碍。

这位财务总监最后总结道,成功的关键因素包括“各个层面的有效预期管理和沟通、持续的重点管理,以及我们公司和提供商的高管及其团队对此项外包业务的积极参与和责任担当。”

由于许多外包业务涉及不同区域间的协调工作,因此非常需要持续获得有关多个区域业务需求的实地信息。

我们还对一个培训业务流程外包项目进行了研究。在转型期间,业务提供商和客户企业各自派出一名高管,每六个月对各个区域的主要负责人进行走访。这样,企业的各个部门就能及时了解业务的动态需求,并运用相关知识对业务流程外包团队进行培训,从而提高绩效。

外包企业往往将关注重点放在最新被外包的职能上。因此在转型期间,常常被忽视的正是客户企业留存的那部分功能,即外包开始后,企业保留下来的员工和部分业务流程。

企业如果不能对留存员工所经历的变革进行有效管理,就会出现严重的脱节问题。如果实践中只对外包出去的那部分业务职能进行变革,则很可能会丧失这种外包业务在价值创造方面的潜在重要优势,即高效转型流程和员工创造力的协同效应——他们已不再单纯忙于日常性事务。

我们的研究证实,专注于留存部门架构和绩效的变革具有非常重要的意义。例如,在卓越绩效企业中,有一半已经对其留存部门的架构进行了改良,以优化自身业务流程外包业务的运作模式;相比,在一般性企业中,只有29%采取了这一举措。

因此,企业留存机构的三大转型尤为重要。

把客户从“用户”转变为“顾客”

外包中,企业必须进行的一项关键性组织变革(之所以关键,是因为必须实现成本控制)在于,把业务服务“用户”变成具有专业知识的“顾客”。因为“顾客”比“用户”更懂得如何满足企业的更大需求。用户往往只消耗资源,却很少考虑成本,而这些专业顾客会依据信息对服务水平、功能和成本做出明智选择。

这种转变为客户管理人员赋予了新的能力,使其能够为实现业务目标做出更有意义的贡献。过去,对于“用户”的要求,他们往往回答“对不起,这超出了我的预算”,而现在,客户管理者与外包服务“顾客”合作,共同权衡顾客要求的商业价值和成本

将提供商关系从“他们”转变为“我们”

在我们有关卓越绩效业务流程外包的研究中,另一项引人注目的发现是,外包客户对项目采取密切协作态度的重要性。近85%的卓越绩效企业将其业务流程外包提供商视为战略合作伙伴;相比,只有41%的一般性企业持这一态度。很显然,在业务流程外包业务中,没有“你我他”之分,大家都是“自己人”。

在我们的研究中,有一个卓越绩效业务流程外包案例树立了将提供商融入客户企业的典范。客户高管要求自身企业的领导团队将提供商的远程工作人员纳入日常的业务运作中。并提醒团队,提供商的离岸员工与自身企业的留存员工一样,是端到端交付团队不可或缺的重要组成部分。该客户与提供商远程离岸员工建立了月度例会制度,对这些员工为运营创新和改进所做出的贡献进行鼓励和嘉奖。

转变员工思维模式:变“后台”行动者为 “前台”服务协调员

某业务服务企业进行重组,引入外包运营模式 (见补充说明)——只有极少数员工仍执行事务性工作,大多数员工与业务流程外包提供商和内部客户共同协调服务交付。这意味着,对大多数中层管理人员来说,尽管其中许多人凭借自身专业技能将获得职位晋升,但他们仍必须加强学习,提高人际关系技能。

正如一位提供商高管指出:“现实情况是,客户留存部门的客户关系经理必须具备广泛的技能。仅让公司最好的会计师担任客户关系经理显然是行不通的。”

对于中层管理人员如何更有效地履新,一位医疗设备公司高管提出了良好的建议:“让员工尽早了解提供商的交付中心。与交付中心人员接洽,同时了解他们所从事的工作,这些举措有助于开拓管理人员的眼界,加强对自身新角色的认知。”

但是,角色和思维模式的变化不仅会对中层管理人员产生影响,还会波及到公司各个层面的员工。因此,企业必须竭尽全力克服员工对变革的本能抗拒,同时使员工掌握全新工作方式所需的知识和技能。换言之,对留存员工和提供商员工进行变革管理,不仅需要确保员工能够采用全新的工作方式,还要促使他们愿意通过新方式来开展工作。

以下是实现这两方面成功的一些关键因素。

  • 有关培训、协作和知识共享的创新方案。 当前,在推动变革方面,创新性学习解决方案具有特别强大的作用。企业可以通过变革绩效模拟(一种模拟员工执行实际任务的学习环境),帮助员工将书本知识转化为行动。
    基于网络的学习环境能够传递更加丰富而及时的培训体验;而社交学习和协作平台则可以提供实时的专业知识,同时还有利于强化理解并形成促进变革的有利环境。

  • 文化评估。 通过文化评估,可以确定哪些不良态度和思维模式会影响员工在新工作环境中取得成功。社交媒体应用可以帮助客户和提供商更直接地了解变革项目,而无需通过网上调查的方式进行管理和分析。

  • 重新设计工作流程。 虽然流程再造是留存员工转型工作的一部分,但是帮助员工实际执行这些新流程同样非常重要。企业通常需要运用技术,将新的工作方式融入到实际应用中。因此,流程再造不仅只告知员工要开展什么变革,还可帮助他们运用新的方式开展工作。

总之,在设计和实施全新架构和工作方式时,必须与留存员工及他们的领导者密切合作。如果员工提出的建议成为了变革的一部分,他们自然就会更愿意接受变革并主动参与其中。外包运作模式是一个全新的领域。如果员工在新模式设计之初就能够参与进来,并与外包合作伙伴共同发展进步,那么这种转型将取得非常积极的成果。

长远发展,长期价值

卓越绩效业务流程外包的目标和管理方式都在不断变化。外包服务提供商必须不断努力,将自身工作与更广泛的客户业务需求和期望保持一致。为此,客户和提供商双方的领导者都要想方设法利用自身的管理架构、流程和关系来应对这种动态发展。

我们的研究显示,在拥有卓越绩效业务流程外包关系的企业中,近85%能够随着工作的推进,积极主动地完善目标;而一般性企业中,只有40%能做到这一点。

这意味着最成功的业务流程外包关系注重对长期的变革发展进行管理,这通常表现为一份多年期的合约。同时,这些企业也知道如何管理多个工作流和多个变革组合——这种平衡行为已越来越成为当今商业环境的一大显著特点。

例如,微软公司已经顺利实现了一项具有变革性的财会工作长期外包项目。该公司及其供应商制定了专门的变革管理/组合管理方案,确保与外包项目开发相关的200多项活动能够取得成功。客户和提供商一起制订了针对不同分支机构和职能的全球沟通计划,使受变革影响的各方能够充分参与进来。

地方分支机构的管理者被赋予做好员工变革准备的职责,这表明分支机构变革势在必行。同时,还安排了分支机构领导者负责领导转型团队,这也增强了当地员工的信心——由他们自己的成员而非总部“空降”高管来指挥工作。

这一事例表明,必须牢记短期变革方案管理(如上文讨论的初期转型期能力)与长期外包关系之间的区别。

由于拥有卓越绩效业务流程外包关系的企业本质上具有较强的协作能力,因此他们在该领域往往具有一定优势。如果客户和服务提供商共同参与战略商讨,双方就能够更有效地展开合作,识别风险并规避问题。不同的利益相关方对业务驱动因素可能意见相左,亦会面临不同的压力。因此,合作双方应当就工作方法达成共识,并切实了解共同面临的问题和挑战。如果不能共同协商解决问题,就可能使整个业务流程外包变革偏离正确的发展路线,一路下滑。

展望未来:管理机遇

然而,长期变革管理不仅涉及风险规避,更关乎对机遇的管理,这是有效的业务流程外包关系的又一特点。客户和提供商需共同寻找机遇,以此扩大外包业务的影响;同时亦需联袂阐释未来的宏伟愿景、明确差距,进而制定实现机遇的长期路线图。

某高科技制造商将其采购职能进行外包,公司运营副总裁介绍了一种新兴的外包实践方法,可以帮助公司实现长期价值。他指出:“提供商会定期派品类管理人员拜访我们主要负责这项工作的各位副总裁。我方人员将就来年计划开展的项目及所需服务与他们进行讨论。这样的沟通可以令提供商团队人员回去汇报:‘客户工厂将有一个大项目。我们需要派出一名专家与客户工厂的副总裁进行讨论,以便详细了解他们的需求。’”

在外包项目过程中建立适当流程,并对其进展情况进行评估也很重要。事实上,每个外包项目都有项目管理办公室,负责流程的监督和报告。然而,在业务流程外包过程中,随着单个项目融入更大的项目组合,对这些融合点进行跟踪、衡量和管理则越来越具挑战性。因此,成功管理的关键是,不再局限于传统的项目管理,而是对外包中的各个环节进行有效协调。

例如,持续指导委员会(也称作“过程管理办公室”)可对整体变革组合中多个环节的进展情况进行检查,同时监督各环节之间的彼此影响。该委员会参照预先设定的终极目标,对变革过程的状态加以评估,并根据市场变化和业务重点变化,定期重新评审这些目标。同时,该委员会还将关注整体的业务成果,而不只是监测是否实现了局部项目的目标。就算领导团队和市场都发生了变化,该委员会也可以确保计划依然稳定地保持在正确的发展轨迹上。

因此,采取上述态度和行为建立的业务流程外包关系能更有效地应对变革——凡具有敏捷性的企业都会认识到,变化永远存在,因此他们需要积极寻求应对变化,而不是一味回避。

在业务流程外包中,有效的变革管理能够给个人和企业带来诸多收益。如果企业既能关注转型问题,又能为留存员工提供广泛支持,就能提高企业各职能机构(人力资源、财务、信息技术、采购或其他部门)的运作效率,从而推动收入增长。这些高效地职能机构可以持续地创造看得见的商业价值,无论是销售、成本、生产效率、员工保留率,还是其他重要的运营指标,其作用将得到全面体现。

这就类似于家用音响系统的例子。如果零售商能派出专业人员为消费者仔细安装售出的音响设备,并随着技术发展定期提供更新,那么商家无疑将获得长期的客户满意。

为何钻石模型深受业务流程外包关系的青睐
许多具有世界一流外包服务的企业已从根本上对其留存部门进行了重新设计。研究中我们发现,这些企业常用的一种方法是,将留存企业部门的组织架构从“金字塔”型转变为“钻石”型。

在金字塔结构中,大多数员工处于金字塔底部。这种结构并非一无是处。例如,员工在金字塔型的晋升过程中,可以不断积累针对特定客户的宝贵经验。

然而,金字塔模型的专业知识成本很高,因为它仅适用于企业内部;相比之下,在钻石模型中,提供商能够向多个客户传播专业知识并分摊成本。

采用钻石模型的留存企业利用业务流程外包服务提供商来取代金字塔结构底部的大量员工。以前由这些员工从事的大量事务性活动,现在通常外包给位于低成本地区的提供商来完成。同时减少了中层管理人员数,并引入更多的领域专家和项目负责人。(回正文

变革管理和业务流程外包:研究视角
埃森哲开展的卓越绩效业务流程外包研究是基于对263位客户高管的定量调查、深度访谈以及250多项学术研究成果。

研究的主要发现包括:在实施有力的变革管理项目方面,业务流程外包中,拥有卓越绩效的企业与一般企业之间存在巨大差距。超过四分之三(77%)的卓越绩效企业能够成功实施变革管理计划,比一般企业高出43个百分点。

成功转型期管理的一项关键因素是:齐心协力,共同投入。 (回正文

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