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埃森哲《展望》期刊


埃森哲大中华区主席李纲访谈

李纲用30 年的时间证明了一位中国职业经理人的能力和智慧。

李纲曾就读于复旦大学物理系,之后在美国休斯敦大学取得电子工程硕士学位。1985 年在美国加入埃森哲,曾在美国、阿根廷以及中国香港等地生活和工作。1998年就任埃森哲中国区董事总经理。如今,作为埃森哲全球副总裁、大中华区主席、埃森哲全球领导委员会成员,李纲在大中华区领导着一支约一万人的队伍。

从埃森哲休斯敦办公室第一名亚裔员工,到领导上万名员工的埃森哲大中华区主席,李纲用30年的时间证明了一位中国职业经理人的能力和智慧。30年来,他始终供职于一家公司,并一手创建了埃森哲中国。可以说,他个人早已与公司休戚与共。自20世纪90年代代表公司回国创业至今,他不仅见证了、更是参与了中国本土咨询市场以及中国企业的成长和建设。本期《展望》就中国咨询市场的变迁、本土咨询人才的培养、跨国公司及本土企业的发展等一系列问题,采访了埃森哲全球副总裁、大中华区主席李纲。

时不我待,与时俱进

《展望》:中国咨询业在2000年以后才迎来高速发展期,而埃森哲早在1993年就已进入中国市场。请问公司当时进军中国市场的战略考虑是什么?

李纲: 埃森哲1993年进入上海、1994年进入北京。尽管我们知道当时中国咨询市场尚未成熟,但改革开放已经十几年了,整个中国经济充满活力,发展潜力巨大,公司高层认识到中国市场蕴藏着商机。我们不能一味地等待,而要未雨绸缪,有计划、有目的地开展一些工作,提早准备,一旦市场开始成熟、加速的时候,我们就能先人一步、抢占商机。 在这个过程中我们也做了一些市场培育工作,在公司内部也进行了大量人才储备。这些都为埃森哲中国日后的高速发展奠定了基础。比如,公司现任的一些高管不少都是20世纪90年代初加入公司的。

《展望》:刚进入中国市场时,埃森哲的客户名单中70%是外资企业,30%是国内企业;而如今这一比例发生了逆转。请问这一有趣的数字变化背后说明了什么?

李纲: 数字变化的背后首先反映出中国企业实力的增强,越来越多的中国企业有了运营优化、IT技术方面的需求,但更重要的是反映出企业管理者观念上的转变。

我记得埃森哲刚进入中国时,国内企业乍一听是咨询公司,觉得满头雾水,不清楚咨询公司到底是做什么的。经过解释,管理者的反馈往往是,计算机硬件我们自己做不出来可以买;而计算机软件,我们可以自行开发。至于咨询服务,只有企业自己最了解自身的情况,所以起初很多企业并不太认可咨询公司的作用。

当时还有些企业却走向另一个极端,非常不现实地认为咨询公司就是点子公司,一个点子就像万灵丹,让企业的问题迎刃而解。这些都是市场不成熟的表现。 后来企业领导层逐渐意识到,光有硬件没有软件,并不能很好地解决管理问题。而使用国外企业的成熟软件,会比自己从头开发、重复劳动更有效率。当这一观念转变过来之后,企业便开始逐渐接受国外管理软件了。但是,很多企业仍想当然地认为有了硬件和软件,管理水平自然就能提高。

于是又发展到第三步,即企业开始慢慢意识到软件、硬件必须要结企业开始慢慢意识到软件、硬件必须要结合公司的具体情况才能发挥功效,需要根据公司的业务流程、组织结构做很多调整。而整个实施过程,就是管理优化的过程,把好的做法引进来,不好的地方改掉,然后再固化到软件里,接下来各个部门之间的协同效应就能发挥出来,而这需要科学的方法和丰富的经验。

可见,中国企业对咨询公司,特别是技术类咨询服务是有一个接受过程的。20世纪90年代末,中国大型国有企业改组上市的帷幕拉开之后,埃森哲的市场机会真正到来,公司业务量迅猛增长。现在我们80%以上的客户都是中国本土企业,而其中50%以上的客户与我们已有超过5年的合作关系。

《展望》:除了观念上的转变,中国企业对咨询服务的要求是否也有变化?

李纲: 当然,服务中国企业20多年,我最大的体会就是中国客户对于咨询服务的需求更加成熟,概括起来有三点:一是从单纯的企业战略咨询,升级为通过流程优化和信息系统实施,加深企业管理、运营和技术各个层面的集成与整合;二是从希望迅速解决企业短期业务难题,升级到谋求长远规划与产业价值链布局,例如提升企业全球管理能力、长期人才战略与组织架构、大数据时代的数字化商业能力等;三是中国客户对智力型咨询服务的价值研判更加客观,已从最初的不太认同转为逐步认同,再到目前,客户会通过具体咨询项目的实施结果来判断和比较不同专业服务的实际价值。

根植中国,融会贯通

《展望》:我们都听过南橘北枳的典故,那么埃森哲把国外的技术和服务引入到中国,是否会遇到水土不服的问题?埃森哲又是如何解决的?

李纲: 首要一点是人才的本土化。现在大中华区约有1万多名员工,其中90%都是本土员工,只有10%是外援或协助我们的专家。怎么能把国外的先进做法、案例结合到中国企业的实际情况中,这是一个非常重要的问题。全盘照搬、生搬硬套肯定不行,一味强调中国企业的特殊性,认为国外先进经验没有用武之地也不行。而要真正做到两者结合、融会贯通,实际上是需要时间和一个个项目的积累,不是一朝一夕的事。由于我们进入中国市场比较早,过去20 多年中积累了不少相关经验。

结合中国市场情况,特别是客户企业的情况,有针对性地提出咨询建议,因为只有这样,才能给客户带来最大价值。其实,我们仔细分析会发现,无论国内客户还是国外客户,都存在一些共性,管理是相通的。对于咨询公司而言,无论客户是谁,关注企业“一把手”最关注的事情是第一要务。个性方面,就管理和技术咨询而言,相比成熟市场,中 国市场仍落后很多年,西方企业十年前做的事情,中国企业也许现在才开始做。

从另一个角度看,中国企业虽然起步比较晚,但发展速度很快,赶上国外市场只是时间问题。

另外一点区别是,中国企业往往体量庞大,比如我们在国外为一个客户做人力资源系统,可能几万人已经是很大规模了,但在中国一个大型国企可能有上百万员工,做上百万员工的人力资源系统与几万人的系统,其复杂程度不可同日而语。

与此同时,中国企业相对于西方企业又有它的单一性,比如说语言、文化的单一性。在国外,一个几万人的公司,其员工可能来自五大洲几十个国家,因此人力资源系统既要考虑巴西的劳工法,又要顾及法国的劳工法以及德国工会的力量等等,这是一个比较复杂的局面。而在中国,即便是一家拥有上百万员工的企业,由于人员绝大多数都来自国内,所以人员构成相对简单。

因此我们在给国内企业做咨询项目的时候,绝不会生搬硬套国外的项目经验,而是基于两者的差异,有的放矢地借鉴部分经验,更重要的是结合中国市场和客户企业的实际,因地制宜。只有这么做,才能给客户带来最大价值。同时,在整个过程中离不开优秀本土顾问的相助,这也是我们一直致力于培养本土人才的原因所在。

以人为本,团队至上

《展望》:您谈到人才问题,我们都知道,咨询行业是一个轻资产行业,咨询公司最大的资产就是人才。能否谈谈您在人才培养,尤其是本土人才培养方面的经验?

李纲: 的确。咨询业不同于制造业,多建几条生产线就可以扩产。咨询业依靠的是优秀人才,一名咨询顾问没有经过导师长期的指导和多年实战,短时间之内是很难出类拔萃的。与此同时,由于知识更新快、对人技能要求高、工作节奏快、压力大等原因,咨询业又是一个人才流动比较快的行业。

如何把员工凝聚在一起,给客户创造最大价值。我认为关键是两点:完善的培训计划和团队文化。

埃森哲内部有一个全球知识管理系统Knowledge Exchange。我们鼓励所有员工通过这一系统和全球同事分享各个行业的最佳实践、项目经验以及前沿理论,这是一个知识共享平台,几乎每一个新手想求教的问题上面都能查到。这种完备的知识管理体系可以有效应对人员流动率高的问题。

另外,公司每年都会花费数亿美元给员工进行专业指导和技术培训。在埃森哲的全球学习门户网站上有两万余种各类在线课程,员工可以随时随地参加各类在线培训。

这种学习机会对每一个埃森哲员工来说都是均等的,面对海量的知识库,每个人都要培养出快速学习能力。咨询公司给客户提供的是知识和经验,载体是人,咨询顾问常常要面对有着十几年甚至几十年行业经验的客户。这些客户来找咨询公司时,往往是遇到了 棘手的问题,不仅如此,客户还往往要求在一个有限的时间窗口内解决这些问题,所以咨询顾问的工作不仅复杂度高、强度大,对员工的智力也是极大挑战。咨询顾问如何把学到的知识和经验整合到新项目中去,以最快的速度切入问题的核心,提出解决方案,需要很高的能力。

埃森哲在挑选新人时,在校成绩只作为反映其学习能力的参考,承压能力和团队协作精神也是重要的考量因素。我们根据多年经验发现,缺乏后两者的人往往无法成为一名优秀的咨询顾问。

另外,在埃森哲,每一位员工除了自己的直线领导之外,都配有一名职业导师,员工可以就自己的职业困惑、业务难题畅所欲言地与导师交流,并能得到导师诚挚的帮助。

除了这些有形的培训、导师指导之外,埃森哲还十分重视企业文化建设。埃森哲的文化强调的是团队精神而不是个人。由于埃森哲所面对的都是大型客户,一个项目动辄需要几十人甚至上百人的团队才能完成,因此一个项目的成功往往也是团队成员之间协作的 结果。一个想在团队中一枝独秀的人是不可能持续成功的。为了传承和延续埃森哲的公司文化,我们会把员工送到世界各地分公司去学习,学习如何跨国、跨文化合作。

利器汇智,明道卓越

《展望》:作为一家国际咨询公司,埃森哲能接触到国内外不同类型的企业,并亲身参与到企业的战略制定及具体实施中去,相信这会赋予您一个比较独特的观察视角。您对在中国开展业务的跨国公司有什么建议?

李纲: 我认为跨国公司若想在中国市场深耕细作,从战略到执行力层面都应做出改变。

第一,公司高级管理层要设在中国。绝不能仅仅指望将现有的业务模式移植到中国就可以获得成功。业务模式、产品和服务以及运作都必须根据中国市场加以定制。所以,公司高层应该到中国来工作,而且不应只限于在北京和上海,因为这两个大都市已跟西方主要的商业中心相差无几。高管们需要把眼光放得更长远一些,去看看中国其他一些高速发展的二、三线城市。

第二,中国业务的负责人应该直接向公司CEO汇报。中国市场中的多数行业发展迅速,所以公司拥有一套快速反应的机制非常重要。但是在很多跨国公司,中国区的最高管理者与公司CEO 之间隔着两层、三层甚至是四层的汇报等级。这样的层级制度减慢了决策速度,并可能影响到最终执行结果。

第三,公司管理层和董事会中要有中国业务代表。到现在,跨国公司董事会仍然是欧美人的天下。公司要想在中国市场取得成功,就必须在所有高层决策中更多地考虑中国的情况。

第四,公司在中国要具备完备的职能部门和各项能力。跨国公司需要在中国设立核心的职能部门并投入顶尖的资源。

第五,公司应制定针对中国市场的本土化策略。在北美和西欧,由于运营环境和客户偏好更加成熟,市场更加同质化,为了在各国快速拓展业务,很多公司弱化了国家管理的概念,而是倾向于跨地区、以产品为导向的业务单位管理模式。但是,中国市场更加复杂,本土化策略尤为关键。

《展望》:您又是如何看待中国企业的国际化的?

李纲: 一直以来,国际化都是中国企业界的热词,似乎成了企业做大做强的代名词。我认为,企业应该冷静对待国际化。比如,有的企业在中国市场都没有做好,非要跑到国外市场,但国外市场的不可预见性更强,也会更难做。我们要看到,经济全球化之后,中国的大部分行业已经是全球市场的一部分,所谓的全球化和国际化,实际上在本土市场上已经实现,因此千万不能忽视本土市场,要想国际化,首先要把本土市场做好。任何时候,企业的首要任务是练好内功,无论是产品研发、市场营销,还是供应链管理,不能有明显的短板,如果内功不够,贸然走出去恐怕会铩羽而归。

《展望》:那中国企业如何修炼内功?

李纲: 这就涉及企业的转型升级问题。过去30年中国经济高歌猛进,企业好像乘坐在一艘高速行驶的大船上,只要顺势而为便可以取得不错的业绩。而今,随着内外部环境的变化,中国企业曾经拥有的“低成本”优势逐渐消失,这就迫使企业管理者要重新审视自身发展战略,实现转型升级。我认为中国企业转型升级需要建设三大内在能力:

首先在战略布局上,中国企业要从顺势而为的市场机会主义,转型到兼顾当前及未来的“多重地平线”战略。该战略分为三重:第一重,扩展并保护核心业务;第二重,建立新增长业务平台;第三重,为未来更长远的业务选择种子。

其次是打造核心竞争能力。中国企业需要从建立人无我有的基础生产和服务能力,到打造人有我优的差异化竞争力。

最后是高效管理,从被动反应、模糊、随意的管理,到建立细致、标准化、可预见的高效管理。此外,中国企业还必须在领导力、组织、人才、文化等方面塑造转型能力。

《展望》:2015年是您加入埃森哲公司的第30个年头,而埃森哲是您供职过的唯一一家公司,请问是什么因素激励您一如既往地服务于埃森哲?

李纲: 这份工作的新鲜感和挑战性始终吸引着我。在埃森哲工作,人永远不会感到枯燥,因为这个工作不断逼迫人快速学习新知识,同时还要能很快抓到问题的核心,把看上去很凌乱的问题理清楚。另外,埃森哲的公司文化也是我十分认同的,更不用说每天都能跟一群志同道合的同事一起工作了。我想,这些都是激励我一路走到今天的原因。

而我本人对埃森哲中国更是有着割舍不下的情怀。服务中国客户20多年来,通过一个个咨询项目,我们真真切切地参与到中国经济的发展中去了,见证甚至帮助一批中国企业变大变强。中国是世界最充满活力的经济体,在这样的大环境中,与客户一起成长、与中国经济一起成长,何其幸也!