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明确国际化战略愿景

本期《展望》杂志邀请埃森哲大中华区董事总经理杨葳与联想集团高级副总裁乔健,围绕跨国文化融合、领导力、以及全球化人才管理等话题展开了一场精彩对话。

2013年,埃森哲与《经济学人》一起开展了一项关于中国企业全球化的调查,调查发现,最大的内部管理挑战是跨文化障碍与海外人才管理问题,其中52%参与调研的企业认为存在跨境文化障碍,近半数企业认为无法在海外吸引和保留人才,难以管理海外员工队伍;而超过半数企业表示难以建立一致的社会/企业核心价值观。

为了揭示其中深层的原因,探索中国企业在全球化过程中如何成功面对这一挑战,埃森哲于2013年到2014年间对若干企业进行了调研。而联想是全球化最出色的企业之一,其独到的经历和见识一定会对其它中国企业的全球化发展提供参考。

乔健是联想集团全球人力资源高级副总裁,于2012、 2013年连续荣获《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界女性”之殊荣,已经带领联想全球人力资源团队完成了十年国际化进程。联想也因此成为中国企业全球化的排头兵,而她,也在全球化人力资源管理领域为中国无数的后继企业积累了宝贵的经验。

本期《展望》杂志邀请埃森哲大中华区董事总经理杨葳与联想集团高级副总裁乔健,围绕跨国文化融合、领导力、以及全球化人才管理等话题展开了一场精彩对话。

国际化成功经验,第一个就是有战略愿景,第二个是创新的产品,第三是文化,第四就是全球化人才。

国际化成功因素

杨葳:在联想成功实现全球化的过程中您认为什么是最重要的?

乔健:明确国际化的目标。很多公司在国际化的时候都想不清楚自己其实想要什么,我觉得联想成功的第一点要素是知道自己想要什么。联想在全球化开始之前就想清楚了想要的是全球化的品牌和国际市场,这是最重要的。

那时候是2000年,联想那一年的营业额是200多亿美元,PC的市场份额已经达到了26.3%,在中国市场稳坐第一把交椅。但是我们在想怎么继续增长,就做了很多多元化的拓展,但都不是特别成功。所以就想还是做PC,但是要做到上千亿的业务规模,必须是在全球市场上才能实现。

然后的一系列动作,比如并购IBM全球个人电脑业务、比如在品牌及人才的保留上,还有美国和日本研发能力保留等问题上,都是为了这个目的。

我们进入不同市场的时候也对不同市场和不同产品制定了不同的战略,有的市场以盈利为目的,有的以占有市场份额为目的,然后成熟市场怎样做、新兴市场怎样做等等,最终目的都是建立全球化的市场和品牌。在这个过程中,即使哪一个国家有亏损,或者过程中有一些曲折,或者出现文化冲突和各种挑战都没关系,只要最终目的明确了,这些就都能克服。 有的企业是因为国家或者上级部门的要求而走出去,遇到各种难题、各种挫折,最后就说放弃吧。我们是自己想好了一个战略愿景就是要走出去,因为要做到上千亿的规模只有在全球市场这个平台上才能实现。

另外个人的心胸也很重要,如果已经明确只有用本地化人才才能继续保持当地市场和增长,那当这个人出现各种各样问题的时候,我就先问自己“你要不要用他?要不要国际化?”如果回答是“要!”,那就需要自身进行各种调整及包容。

还有很多方面需要自我的努力。比如我自己就在想“要不要做全球公司?要不要说英语?”“要!”那我就三十好几了从头学英语,因为我原来是学日语的。不只是我,我们管理团队所有人都从头开始学英语。这些事情都是在大的目标指引下进行的。因为如果英语不好,管理层就没法和德国总经理或者美国总经理沟通,没法知道他在想什么,也没法谈职业发展等等内容。如果想好了要什么,一切一切就都知道怎么做了,知道该坚持什么,该放弃什么, 该包容什么。

我们总结的国际化成功经验,第一个就是有明确而清晰的战略愿景,第二个是坚持不懈地进行创新,第三是体现主人翁精神的全球文化,第四就是多元化的强大团队。其它计划可能有过调整,比如是否进入某个市场,但是对文化的重视、对全球化人才培养的重视是我们一直坚持的。我对未来的信心也来自现在的这个全球化管理团队,包括未来向手机转型、向互联网转型,我有过对业务方向的担心,但是因为有这样一个齐心协力的团队,让我们又坚定了迎接挑战的信心。

到今天为止,联想还在不断地沉淀和提炼我们的文化,不断讨论,不断丰富到我们的行为规范中。

跨国文化融合

杨葳:联想是怎么从中国本土公司开始做到多元化文化融合的?

乔健:以开明、包容的心态,在共同的目标下寻求融合,这体现在从口号到日常的行为准则上。我们高管现在确实非常多元化,比如去年10月我们刚刚在巴塞罗那召开了第三届GLT会议,成员是全球top100的管理层,他们来自17个国家。会议上大家激烈地讨论,互相挑战,但是气氛非常融洽,会议效果非常好。另外,比如我们LEC包括CEO在内的9位高管就来自6个国家,他们有人在欧洲,有人在香港,有人在北京。我们每月会选择世界的某一个地点聚在一起开会,讨论现在存在的问题,转型等等。

联想也是经历了艰辛的历程才做到了今天的融合。

我印象特别清楚,初期的融合过程比较艰苦。2005年的时候刚刚并购IBM全球个人电脑业务,两个公司就谁能去参加哪个会议都很难达成一致,必须你方派一个、我方派一个。在美国开会的时候也是每人都带着同传耳机,翻译也不专业,就看老外不停在讲,但是完全不知道说的什么内容。外国人也觉得中国人在会上完全不发言、也不贡献。

大家在很多方面有各种各样的矛盾,价值观念、行为习惯等等都不一样。以开会为例:联想过去开会的习惯是,开会是为了讨论,如果达不成共识,就之后再开一个会。但是美国人开会的习惯是,会议一定要达成一致,必要的话要进行“会前会”。所以会议一开始就觉得非常不一样,中国人觉得美国人在开会前就都通好气儿了,都结成了小圈子,哪有这么开会的,没开会就都有结论了。美国人觉得中国人有话不直说,会后还得再开一个会,那开这个会是干嘛,效率太低。那个时候双方都特别不信任,造成了中外方人员分别抱团儿。

后来呢,我们就总结了很详细的会议规则,包括开会前就要明确这是个头脑风暴的会、还是一个一定要有结论的会。还有说了多长时间就要停下来问大家的意见,因为中国人的传统文化是教育大家要尊重别人,尤其在别人说话的时候不应该打断。而外国人觉得我已经把意思都表达完了,你们还不发表意见,那我只能继续再说。这时候中国人觉得你不停地说,不给我们发言的机会。这就是文化和习惯的差异,因为中国人不知道对方在发言过程中,当语调下降的时候,就是表示别人可以打断,另外一个原因是当时我们中方的英语水平还不够。

另外一个例子就是业务目标的设定。外国人在年初的时候会设定一个更加有挑战的目标,过了一段时间又提出需要什么资源、别人如何配合,年底的时候总结说这一年没有完成目标,因为什么资源没有真正到位、市场发生了变化,但是我是如何应对、采取了哪些应对计划等等。大家会觉得他的思维清晰、目标明确、领导力也还不错,但是年初是说大话了。中国人在年初的时候会分析市场和自身的客观条件等等,设定一个比较保守的目标,但是年底可能完成的很好。这时候外国人会觉得中国人就是为了拿高奖金,一点也没有领导力,没有带领大家去真正地努力。大家设定年度目标的想法和做法都完全不一样。

所以后来联想就开始研究文化整合,进行了很多研讨和总结,中外方人员各自分享自己看问题的角度、希望对方做哪些和不要做哪些行为。当时我们针对这些不同,提出了“话要摆到桌面上说”,“要对承诺负责任”等口号,通过提倡正确的行为规范帮助大家建立信任。到今天为止,我们还在不断地沉淀和提炼我们的文化,不断讨论,不断丰富到我们的行为规范中。

我们在各个市场都是从全球找最合适的人去做总经理。

全球化人才管理

杨葳:联想是怎么在全球范围招聘和布局人才的?

乔健:无论他的国籍是什么,把最合适的人放到最合适的地方。充分激励本地领导团队的效能。我知道有很多中国全球化公司是依靠外派的,把中国人从上到下派驻过去,最下面的人可能再从当地招。我参加一些全球化论坛的时候发现,这些海外业务的负责人都身在中国,下面的管理层也都是中国人,从第三、四层才开始找当地人。

而联想从海外业务的一把手开始都是招聘当地人,因为派过去的中国人不一定是最了解当地市场的人。如果外派的一把手不了解当地市场,那么真正了解市场的人有什么动力去加入这个组织?上面二到三层高管层都是不了解市场的中国人,这就是所谓的玻璃天花板。

我们在印度市场就是招聘最合适的印度人做总经理,美国市场是招聘最适宜的美国人做总经理,因为他最了解那个市场,他从小生活在那里,掌握了足够多的当地资源,知道怎么和当地政府和客户打交道。我们在各个市场都是“从全球找最合适的人去做总经理”,大部分都是找本地人,用本地的高管才能有效地洞察当地市场、拓展客户关系、管理当地员工。

有的领域,比如产品开发等后台领域,我们会在第二、三或者四层级派驻中国人,这样做是为了能够更好的和后台沟通,也是为了培养他们。

总之,我们是根据当地市场和职能本身的需要,在全球范围内招聘最合适的人、放到最适合的岗位上,而不是为了总部方便管理而一味地派遣。

访谈手记

联想的发展历程,体现了一个中国企业国际化的艰辛历程,其中有文化的转变,领导力的转变,而支撑这些转变最终成功的,是企业宏伟的愿景和清晰的思路。

在采访中,当问到全球化企业最重要的领导力时,乔健明确指出,国际化企业与一般成功企业在领导力方面有不同的特点。从联想的经历可以总结出一些关键的领导力,而这些领导力元素和现有中国企业多年形成的领导力有着明显区别:

  • 对愿景的思考:明确一个能够鼓舞人心、推动变革的企业愿景,尤其是在企业困难时,通过展现乐观、信心、活力、热情和决心来传递希望和鼓励员工的斗志;

  • 在打造多元化团队方面,开放的思想和包容的文化最为重要。如何征求和接受不同的观点和想法。避免一言堂和主观臆断,接受各种观点和建议。同时,如何建立和管理一个在想法、背景、文化、民族和行为上充满多样性的团队也考验着全球化企业的核心领导力。

  • 另外,文化管理、远程管理和关注卓越也是国际化企业领导力的重要体现。

中国企业刚刚开始国际化和全球化征程,如何在一个明确的愿景下以开放的心态去倾听不同声音,建立一致的核心价值观,创造一个具有包容性和凝聚力的组织?这方面,中国企业还有很长的路要走。打造卓越的全球化企业,不仅体现在经营数字上,更重要的、也是最耗时的是建立全新的企业文化和领导力。

访谈者:杨葳,埃森哲大中华区战略咨询通讯、媒体和高科技行业董事总经理,张晨曦对本文亦有贡献。