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IT治理:走向管控

当今的信息技术管理人员可谓面临着前所未有的困难。解决之道何在?那就是,掌握一套传统信息技术治理领域所不具备的全新能力。

Overview

企业信息技术正在失控?这或许有些夸大其词,但毋庸置疑的是,仅由核心信息技术部门对企业的系统、应用、平台和设备进行全方位控制的时代早已一去不复返了。

事实上,企业应用的决策权正越来越多地下放给了业务管理人员。这种转变可以加快入市速度并且更加敏捷地应对市场机遇,对企业无疑是一件好事;但站在传统信息技术管理者的位置上,这种改变颇有些难以承受。

当前,实现信息技术兼容与整合、避免冗余的工作意味着比以往更为艰巨的挑战,确定和管理信息技术支出也变得困难重重,因为如今信息技术的支出已不再由信息技术部门集中控制,而是分散在整个企业的不同部门,根据他们各自的需求和能力来决定预算。

因此,信息技术管理人员在履行传统职责时就显得愈发吃力:他们不仅需要控制支出并实现技术投资回报最大化,而且需要为全球化企业提供统一的整合型信息技术架构和管理框架,并且确保企业及其客户的数据安全。

文化冲击

然而,在信息技术管理中,离心力和向心力这两股力量之间的博弈仍在继续:一方面,信息技术管理人员希望保留一定的标准化集中控制;另一方面,信息技术能力的普及势不可挡,已渗入到企业的方方面面。因此,企业必须找到一种能及时

控制事态发展的方法,既对这种趋势加以充分利用,又能避免引发内部混乱。

阻碍信息技术功能与业务相融合的离心力受到两大信息技术发展趋势的推动:即工作场所的技术消费化和云计算的发展。 2011年,埃森哲卓越绩效研究院对16个国家的4000多名员工进行了调查,结果发现,超过一半(52%)的受访员工表示会在工作中使用个人设备;而几乎同样数量(50%)的受访员工表示,他们会使用自己创建的基于技术的解决方案,满足特定的业务需求。

那么,员工们是否会坐等信息技术部门来改变现状?答案是否定的。研究发现,43%的受访员工认为在工作中使用自己选择的技术设备非常方便,并且希望能够随时随地通过自己选择的设备和应用来完成工作。对企业来说,这种变化也是巨大的:短短几年时间,员工就已不再像以往那样依赖于信息技术部门,而是与企业一道,积极通过各种设备和应用为企业整体目标的实现付出努力。

此外,云计算和软件即服务也使业务人员能够直接从服务提供商处获得所需的应用,而不必再经由信息技术部门之手。不过这种情况的作用有时会被夸大——比如,现在很多人都认为业务人员可以很容易地可以告诉提供商他们需要多少软件许可,随时都能下载一种应用并投入工作;业务经理使用信用卡从一个基础设施云服务提供商处购买几小时的服务器时间等。

但现实情况是,如果业务经理未经信息技术部门批准或知晓便擅自做出重大信息技术购买决策,可能会影响到其职业发展。然而不可否认的是,当前,所需应用和基础设施的获取已变得十分便捷,这的确有助于业务部门更多地参与到信息技术功能的建设中。事实上,埃弗莱斯集团进行的一项最新研究发现,64%的云解决方案购买者都是业务部门经理或主管,而非信息技术部门。

新的复杂性

云技术的出现标志着企业内部的信息技术职能和角色将发生重大变化。20年来,信息技术已从一种后台技术型功能发展成为提供关键业务能力的服务导向型手段,并作为企业战略资源由业务和技术负责人共同进行管理。外包以及云服务的一个备受关注的用途就是加速这一转变过程,解放企业内部信息技术资源,使之用在与业务更相关的战略任务上。

然而,如何对这种复杂环境进行更为有效的管理呢?

云计算和信息技术消费化拥有足够的潜力,能为所有行业中的企业创造巨大价值。通过这些技术,员工无论在什么地方工作,都可以像在办公室中一样,满足客户需求并对运营需要做出响应。而企业亦可降低成本,打造更加敏捷的信息技术能力,优化采购流程,从业务的角度出发,加速部署信息技术职能。

与此同时,企业应当进行思维创新,考虑如何以统一、全面且经济的方式对信息技术进行管理;并在对商业价值有着更为清晰的审视后,做出技术、应用和企业服务的选择。

增强动力
企业应当怎样准备,才能更加有效地管理这种越来越复杂的全新信息技术环境呢?显然,以往的信息技术“治理”概念已不再适用。如果将信息技术比作是汽车引擎,那么“治理”便主要体现为对引擎动力和车辆速度的限制——其核心是控制。然而,事实上,我们需要的是提高,而非压制车速,也就是通过管理来推动信息技术更高效地完成提供服务的新任务。

为此,信息技术部门必须要掌握一系列传统信息技术治理领域所不具备的全新能力。

  • 成为一个价值创造机构:跟踪与信息技术有关的业务目标。

  • 培养一种业务架构能力:维护统一而有效的业务和信息技术架构

  • 组建一支服务交付团队:监督信息技术职能的最终实现。

要想满足这些全新的治理要求,其所需技能又将从何而来?

伦敦经济学院和埃森哲对414名业务和信息技术管理人员进行的调查中发现,约四分之三的受访业务管理人员在过去会依赖企业内部员工提供信息技术服务;但随着对云服务依赖性的不断增强,这些管理人员同时也希望能更多地利用外部服务。

伦敦经济学院和埃森哲对414名业务和信息技术管理人员进行的调查中发现,约四分之三的受访业务管理人员在过去会依赖企业内部员工提供信息技术服务;但随着对云服务依赖性的不断增强,这些管理人员同时也希望能更多地利用外部服务。

我们对信息技术管理人员纷纷寻求外部技术支持一点也不感到奇怪。调查显示,约有一半的受访信息技术管理人员已意识到外部提供商提供技术支持所带来的益处——他们可以在信息技术配置和整合、数据安全和数据管理等领域中得到帮助。而且也有约一半的受访业务管理人员认为,外部提供商能发挥更广泛的作用,推动业务流程转型、变革管理、通信、信息技术维护与支持等方面的工作。

信息技术部门的职能要向提供业务服务转变,而非仅仅从事应用开发和支持。然而很多企业对自身是否具备这种转变的能力感到担忧。

简而言之,信息技术部门的职能要向提供业务服务转变,而非仅仅从事应用开发和支持。然而许多企业对自身是否具备这种转变能力感到担忧。我们的调查显示,首席信息官和其他信息技术专业人员往往缺乏果断实现云计算转变的知识和经验。事实上,这种知识差距已成为企业迟迟没有实现云转变的一个主要原因。

那么,企业需要何种能力才能对技术部门进行有效管理?在如此复杂的环境中,外部提供商的不断变化和扩张,发挥了怎样的作用?随着云技术的运用和各种新型个人消费设备在工作场所的普及,企业管理将面临哪些具体的挑战?这些问题该如何应对呢?

下文中,我们将对信息技术管理的全新图景进行分析,并着重阐述企业有效行使这些职能所需要的技能。

成为价值创造机构

基本技能:业务创新、业务系统思维、关系建立

信息技术管理部门作为一个价值创造机构,肩负着实实在在的职责。他们就像项目管理办公室,需要与业务部门合作来评估并努力实现信息技术举措的价值,同时推动创新,为利益相关方提供深入洞见。

为了实现此类价值创造职能,信息技术部门需采取创新视角,主动为业务部门提供各种创意。同时也意味着,该部门需要与业务部门就概念试证和试行进行密切合作。一般而言,信息技术部门的确很难发展这种能力,一方面是由于能力问题,而更重要的是,很多信息技术部门尚不具备持续推动该项工作所需的战略思维。

此外,技术的快速变化和应用的不断更新是制约信息技术创造商业价值的另一个因素。某些情况下,一个软件即服务(SaaS)平台每季度可能会发布数十次更新。

和很多企业一样,某家高科技公司选择了放弃跟踪大多数软件的新版本发布,因为他们实在无法快速应对这种推陈出新给企业正常业务运作所带来的影响。不过,该公司最近激活了其软件即服务平台内一项搁置了多年的模块,发现这竟然是一种极为有用的功能。这意味着,该公司曾错失了良机(抑或推迟了价值的实现)——很明显,该公司信息技术部门并没有安排人员寻找新软件版本发布中所蕴藏的重要价值并创造机遇。

业务创新。信息技术部门只有充分掌握所需的基本技能,方可成功建立并管理其价值创造机构。其中,“业务创新”无疑是每位信息技术管理人员的首要任务;同时,他们还需要考虑首席信息官角色的不断变化。就创新而言,云技术的运用很可能使首席信息官的职责跨越两大领域:一方面,专注于业务创新;另一方面,关注技术,在组织结构、基础设施和目标交付等工作中寻求创新。

当前形势下,业务创新者的作用显得尤为重要。同时,企业内部信息技术部门也必须与外部供应商和服务提供商展开通力合作。我们的研究发现,无论是信息技术外包还是业务流程外包,协作式的积极创新是企业成功的一项关键因素。所以,业务创新者的一项重要职责正是保持必要的组织协作,以充分利用云技术的全部商业潜力。

业务系统思维。研究中,所有的受访者均强调,云管理要求管理者具备其他精湛的业务技能,其中一项就是我们所谓的“业务系统思维”。具有业务系统思维的员工特别注重战略、结构、人员、流程和技术的协调性。我们的云技术研究也强调,云项目需要具有业务系统思维的员工,他们是联系业务需求和技术架构之间的纽带。

关系建立。企业管理者需要掌握的另一项重要能力是建立关系,推动开展更广泛的对话,并在企业用户和技术/云技术专家之间建立理解、信任和合作关系。这项努力旨在深化用户对技术和云的了解,以及云对业务潜力挖掘的促进作用。

培养业务架构能力

基本技能:架构规划和设计;发挥信息技术和流程的作用

对于那些渴望有效且高效地提供业务服务的信息技术解决方案架构而言,传统技术与云相混合的环境将日益普遍。但这样的表述并未充分说明环境之复杂;事实上,当前一个有效的解决方案往往会涉及多种不同种类的云:私有云、托管云、虚拟私有云和公共云。

为应对解决方案的设计挑战,企业信息技术部门需要具备业务架构能力——这种能力包括整合资源,为不同的重要业务职能提供专业知识并满足他们的需求。实现这种能力面临的主要挑战是:将洞见转化为技术、供应商和业务方向,帮助信息技术部门和企业设计出能及时对技术变化作出反应的解决方案。通过发展这种灵活而具有预见性的能力,企业可在有效的技术平台上进行更加统一的运作,而无需对重大转型工作进行持续的大规模投资。

架构规划和设计。有远见人士和架构专家对于建立业务架构而言是缺一不可的。他们通过描绘并维护适当的技术平台整体愿景来塑造技术和基础架构;同时也会制定好相应的政策,确保技术和云服务进行必要的整合,并保持灵活性。

然而,在云方面,受访者表示架构师的能力尤为重要。云架构师必须同时也是企业架构师、服务导向架构设计师(因为多数云解决方案使用服务架构)和云技术人员。

蓝山实验室首席技术官兼创始人大卫•林西克姆(David Linthicum)最近在其InfoWorld博客中提到了云架构师所需的一系列技能:“他们必须是当前云计算技术专家,全面熟悉当前的公共云、私有云、混合云,以及基础设施即服务、平台即服务和软件即服务。如果你不了解可以利用的工具和原材料,就无法实现设想中的目标;而将云计算技术融入企业并形成[业务]解决方案也同样如此。”

然而,虽然架构本身具有灵活性,而且还能长期提供指导,但只有在企业内部信息技术部门作为客户与云供应商互动时方能显示出其重要性。就像一名信息技术管理人员受访时所指出的,云供应商管理的技术只是解决方案的一部分:“你必须具备有着完整记录的标准运营程序,同时对有关人员进行操作培训,而这一切都是客户(企业内部信息技术部门)应该做的。”

通过跟踪技术发展趋势,了解优化运营所需的业务及技术配置,业务架构能力将云战略与现有技术紧密结合起来,制定出统一的规划蓝图,从而对信息技术的持续发展进行有效的管理。

发挥信息技术和流程的作用。充分发挥信息技术和流程的作用是负责业务架构员工的一项重要技能。这项工作并非像听上去那么简单,它需要技术人员在解决问题的同时,发现满足业务需求之道,而这些需求通过标准技术方法往往是无法彻底解决的。因此,这些技术人员必须要了解传统基础设施和商业应用的特点,从而迅速做出调整。

在外包情况下,这些技术人员还需对第三方供应商关于技术问题和拟议解决方案的陈述进行评估并提出疑问。他们需要更加深入地了解其传统核心能力,掌握更广泛的技能来解决传统信息技术的“孤岛”问题,并认识到云不仅仅只包含一种技术。

例如,一些高级管理人员表示,企业无需雇佣不同人员对存储、网络和虚拟化环境进行监督,而只需聘请一位同时具备这三种云能力的人员。一位首席信息官表示,“虽然多少还是需要一点‘技术修理’,比如处理不同提供商服务和技术之间的组合,以及了解内部系统等,但是云技术意味着传统的运营职能会越来越少,同时会更多地转向供应商,并覆盖更广的范围。”

企业无需雇佣不同人员对存储、网络和虚拟化环境进行监督,而只需聘请一位同时具备这三种云能力的人员。

组建服务交付团队

基本技能:服务整合、明智购买、合同便利化、合同监督、供应商开发

服务交付是传统信息技术发展和管理的本质所在,其内容包括:基础设施设计、配置和开发、发布管理、测试、支持等。本质上讲,该部门负责通过信息技术平台提供实际业务服务,并支持平台不断发展。

当前,服务环境高度复杂,如上文所述,其部分原因在于架构环境极为复杂——既包含传统技术,也包含云技术。而服务交付也极可能成为各种内外部资源的混合体。因此,为了应对这一复杂性,传统信息技术管理 人员掌握其他方面的管理技能就变得越来越重要。

服务整合。如今,信息技术已越来越专注于提供业务服务,而不是像过去那样,仅提供应用和服务器管理,这就要求信息技术部门具有应对前所未有的业务复杂性的能力。如果管理者能将业务知识与系统整合能力相结合,就能提供一种新的端到端的业务管理和整合服务,或在一个多供应商、云环境下提供一系列服务。通过服务整合,信息技术部门可以将服务转型、服务运营和持续的服务改进等传统职能融合成一种全新的能力。

明智购买。对高度依靠外部供应商和外包提供商的企业来说,在购买前得到详尽的资料和信息就显得尤为重要。明智的买家通常会采取如下做法:对信息技术的外部市场和云服务定期设置基准并由此加以分析;选择五到十年采购战略来解决业务需求和技术问题;严格执行投标、签约和服务管理流程。

云技术还要求企业有能力从不同供应商处采购不同的技术和服务,并且将多种服务整合在一起,为业务部门提供支持。这其中既包括动态的方式(按需付费或即付即用),也包括传统的外包合同。在当今外包服务和云采购快速发展的环境里,我们发现,部分客户企业仍不具备十分明智的购买能力。

合同便利化。这项以行动为导向的能力对建立供应商和企业用户之间的良好关系至关重要,因为它可以确保问题和冲突在长期的合作关系中得到公平及时的解决。研究中我们发现,很多企业,尤其是在信息技术外包方面,还未能及时发现这一他们却往往是在应对长期问题的过程中慢慢培养起了这种能力,这些问题是多种多样的:用户要求可能极为严苛,使得供应商被迫为此增加费用;需要协调多个供应商的服务;需要更加便捷地对使用情况和服务进行监督,等等。

合同监督。这项工作是为制定和维护文件合同提供建议,从而为良好的服务交付管理打下基础。旨在加强对供应商的管理——不仅要完成现有服务合同,还应与服务市场不断完善的绩效标准看齐。

虽然我们研究样本中的所有企业均已认识到合同监督的必要性——在信息技术外包安排之初,就对员工的监督角色作了例行安排,但他们仍普遍低估了这项工作的重要性,因而往往把该职位分配给知识和经验都不够丰富的员工。云技术的运用为监督工作提出了新的要求,因为企业会有越来越多(且越来越多元)的合同、越来越及时和透明的信息(包括来自供应商的信息),以及全新的服务标准,同时需要更快速地作出响应。

供应商发展。这种能力涉及到利用供应商的长远增值潜力,以及创造互惠互利的局面——供应商通过帮助客户提高商业利益,增加了自身收入。由于更换供应商代价昂贵,因此客户通常关注于实现当前供应商贡献的最大化。在云时代,这种情况很可能会延续,尤其当合同规模越来越大、涉及情况越来越复杂时,更是如此。

管理挑战

我们的研究指出,在信息技术环境中,企业自身和员工拥有更多的话语权,如何壮大职能和培养技能来管理新环境正面临着两大挑战:其中一项是招募并留住高技能员工团队对云服务进行有效管理;另一项则是提高上述管理技能,为即将逐步增加的云应用和外部采购提供支持。

可靠的技术基础一旦建立,保留下来的职能部门就能更加专注于业务,并更好地进行外部采购。这使得业务系统思维能力和关系建立显得尤为重要。此外,扩大外部云采购规模也有必要加大在明智购买、合同监督和供应商开发能力方面的投资。

无论云计算新兴模式的普及程度和发展速度如何,对企业技术管理部门而言,机遇永远与挑战并存。要想在全新的信息技术环境中取得成功,就需要一套全新的管理能力。

然而,技术挑战往往使人们无法看清楚技术的真正意义。云技术只是提供了一种解决思路。只有将具体技术与云环境紧密结合,深入了解供应商和企业自身情况,技术部门才能从实际出发,利用信息技术能力为企业服务。从根本上而言,这项工作将会广泛涉及服务、信息管理、业务分析和信息技术支持型业务创新等领域。

因此,企业必须确保自身具有强大的管理能力,方可实现当今信息技术的全部价值。

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