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“重启”企业信息技术

面对激烈竞争和日新月异的技术变革,企业必须 “重启”IT系统。不是停下现有系统部署新系统,而是在IT系统运行的同时做“热启动”。

鉴于科技新闻常常会夸大其词,因此,当“划时代”和IT一起出现时,人们往往提不起多大兴趣。但是,用这些词去描述企业目前的IT转型,却一点也不为过.

这种转型将迫使高管们重新审视企业信息技术的方方面面——从战略和使命到架构、基础设施、应用程序、安全性、组织、治理、技术以及用户关系,不一而足.

审视之后,许多高管会发现,企业IT系统需要“重启”,其背后的理由很充分。如今,所有企业都在向数字化迈进,软件和技术几乎成为所有行业和职能部门的核心部分。人们需要对IT

系统进行一次彻底战略反思,以便在未来赢得竞争力及实现差异化。尽管目前企业都在压缩运营成本,但这一任务必须完成。

令人沮丧的遗留问题

旧系统中那些令人沮丧的问题,往往是IT系统成功转型的绊脚石。对于首席信息官(CIO)来说,要充分把握蕴藏在“云”和“软件即服务”当中的种种机遇,

就必须突破这些障碍。

同时,他们还需要大量的时间。因为IT部门的主要精力仍放在建设和维护定制化的功能方面,尽管其中大部分功能均未得到有效利用。例如,埃森哲公司对30多个SAP系统进行过一项

调查,结果发现,用户们只使用了各种定制化功能的23%,调查还发现,即便是各种标准化的ERP功能,利用程度也仅为70%.

许多业务高管和IT管理者也开始认识到问题的严重性。埃森哲卓越绩效研究院调查显示,多数高管认为,如果可以彻底重建某一部门,那么他们会选择 IT部门。而且,持这一观点的

高管多数来自IT部门,这也许并不意外(请见对页图表)。在埃森哲的另一项调研中,有45%的英国高管表示:摒弃旧系统能增强信息技术的灵活性,从而满足未来使用者和客户的需求。( 见右图).

实际情况却没有这么简单。对CIO而言,如果能像建房子那样,破旧立新,那何乐而不为呢?然而,事实上,他们得一边维持正常居住要求,一边对房子进行大翻修。而且,鉴于数字

世界危机四伏,他们还需要保护房子免受外部攻击。

虽然没有一份完整的信息系统“重启”操作手册,但我们可以提供一些明确的指引,帮助管理者顺利完成这一任务。

使命。 为实现数字化,变革呼声不绝于耳,但鲜有高管去响应重建IT系统的呼声,除非他们确信,这样做能在中短期带来显著收益。道富银行金融服务公司(State Street Corp.)首

席信息官克里斯•佩雷塔(Chris Perretta)指出,“你必须说服自己,这样做能使企业获得远比现在更为显著的优势,否则,你不会为了10%的业绩提升就去改变整个IT部门。”

针对业务运营缺陷的一次根本性分析,促使道富银行痛下决心,彻底革新IT系统。分析发现,许多问题的根源都在IT方面,包括IT架构、系统建设和数据存储方式,等等。例如,因为

存在多个对账系统,该行无法有效跟踪每步交易情况,一些对账工作甚至还要借助手工完成,并且尚未建立记录系统。要保持行业领先地位、遵循各项监管规则,公司的IT平台级。

“重启”IT系统还能推动新业务增长并提高盈利能力。重启IT系统的一个最显而易见的理由是,为企业重组提供支持。例如,拆分公司部分业务,成立一家独立企业。2001

年,埃森哲上市时,就进行了这样的操作。

此外,“重启”IT系统还能为企业实现其它目标奠定基础。

寻求一种新增长战略。 当旧的IT基础设施和系统不再适应新战略方向时,就应除旧布新,以满足变革需要。比如美国北卡罗莱纳州金融服务企业BB&T,放弃依赖并购的外延式增长战略,转向内生性增长。它发现,许多竞争对手通过信息技术实现了差异化竞争,随即启动了IT系统转型。BB&T彻底调整了IT系统,之前设计IT系统的初衷是,整合新收购业务和后台运营职能,现在调整为,专注向客户提供新服务、降低经营成本以及保障数据安全。

进入现有市场并创建新市场。 澳大利亚邮政(Australia Post)是这方面的典范。过去,公司不但需要弥补电子邮件导致的邮资收入损失,还要应对因IT基础设施无序造成的订单问题。为此,公司于2006年重金聘请澳大利亚博思格钢铁公司(BlueScope Steel)的韦恩•桑德斯(Wayne Saunders)担任CIO,对旧系统进行升级改造。韦恩投资5亿美元对IT基础设施和相关部门进行了现代化和合理化改造。此举推动澳大利亚邮政的包裹、物流、护照和支付业务再上一个台阶,并推出一项全新的电子服务和电信业务。到2011年中期,“未来准备”(Future Ready)计划使澳大利亚邮政4年里首次扭亏为盈,利润增幅高达31%。

改变商业模式。 互联网所改变的不只是音乐、出版、零售、视频租赁及旅行预订行业。以资金转移服务为例,在许多国家,移动电话正成为常用汇款工具。这对西联国际汇款公司(Western Union)传统的电汇业务,无疑是一种迫在眉睫的威胁。正如公司时任CIO约翰•迪克2012年2月告诉CIO杂志(CIO.COM)的那样:“为保持竞争力,我们需要思考用其他方式实现资金转移。” 这促使公司重新审视并彻底改造了其IT系统。今天,西联汇款为成百上千家美国公司提供消费账单支付服务,同时还提供跨国B2B账单支付服务。

改善公司现金头寸。 虽然重启IT系统投资巨大,但其节省下来的资金更可观。通过更换旧基础设施和系统,大型公司能节省出数亿美元,足以覆盖重启IT系统的投资。自2001年上市以来,埃森哲在基础设施和应用改善方面累计投入10亿美元,但也因此节约成本35亿美元。IT开销占收入的比例下降了64%,并且应用程序数从2100项减到495项。

通过合并、集中和标准化等举措,埃森哲IT部门实现了上述成本削减。从2001年到2012年,埃森哲减少了59%的全球应用程序和83%的本地应用程序。而且公司还将应用程序开发、维护和基础设施服务等工作进行外包,以此来降低IT成本。

无独有偶。戴尔通过数据中心虚拟化并利用SAP和Oracle模块代替自主开发的系统,在过去5年,将系统维护费占IT总支出的比例降至48%,节省IT开支20亿美元。道富银行预计,从业务运营和信息技术转型项目中可节约5.75亿至6.25亿美元,其中包括将部分业务应用转移至一个私有云中。截至2012年12月30日,道富银行已节约1.98亿美元。

为业务流程再造提供支持。 福特汽车的“统一IT”举措是为了支持公司的“一个福特”(One Ford)战略。拥有全球统一的流程、系统和产品后,福特成为一家真正的全球化企业。例如,福特将区域采购系统和数据库集中到一个系统,通过这个系统,员工能和世界各地的供应商建立起联系。

运营模式转型也推动了道富银行的IT系统革新。由于国际客户增加,以及迫于2008年金融危机的压力,道富银行希望提供更快捷的全球化解决方案。CIO佩利塔表示:“我们需要加快运转,主要体现在资源再利用、正确完成项目和提高员工效率方面,这三点都在新运营模式当中得到了体现。”

显然,企业有能力完成IT技术重启使命,但前提是它们以正确的方式行事。那么,CIO如何做到使重启风险最小化及回报最大化?建立一个稳固的基础架构以及有效执行至关重要,但这还不够。通过研究,我们找到了帮助IT系统成功重启的五大要素。

改善治理能力,以提高决策和监管信心
有了良好的IT治理和监督体系,即便有其它优先事项出现,最初对项目的承诺也不会打折扣。利益相关方已充分表达了他们的想法。各方对决策的正确性抱有信心。监督委员会拥有必要的洞察力,可以追踪项目的进展、成本、安全性和价值。

当重启IT系统时,埃森哲和道富银行都将工作重点放在了治理方面。在埃森哲成功上市之后,公司内部IT部门负责IT规划和管理。但与此同时,公司还成立了一个由业务运营高管组成的指导委员会,为关键决策把关,并保证与业务保持一致。新公司IT部门的运作模式很像一个管理有序的服务业务,能够以具有市场竞争力的价格和服务水平提供基础设施和应用服务。

另外,也可以考虑效仿道富银行的做法,寻找那些已经赢得高管认可的治理模式。道富银行转型时,沿用了并购管理中的成功治理模式。佩利塔先生表示:“我们青睐这种模式,因为在并购过程中,人员安排井井有条、职责明确、结果清晰,所有财务预算一目了然。”

信息技术的财务管理
信息技术不需要像业务那样作为一个利润中心来运作。但是,IT管理团队需要清楚,投资能带来哪些内部和外部收益?整体IT开支是多少?与其它公司相比,处于何种水平?公司所用产品和服务的市场价格是多少?在提供个人电脑、处理维护申请、建设电子邮件和ERP系统、保障服务器正常运行等方面,每一项的具体花费是多少?总支出能否细化到人头或每项支出占收入之比?

要回答上述问题,需要进行更细化的成本和数据分析。但这样做是值得的,因为只有CIO真正了解这些数据,才会让其他业务高管们相信,IT开支管理有序,公司IT系统运营成本低于市场水平。

此外,还有一个好处:如果IT部门对自身成本了如指掌,那么就能充满信心地向用户提供不同档次的服务以及退费,就像消费者们在日常生活中那样。

柏克德公司(Bechtel Corp.)的CIO吉尔•莱姆莱则采用另一种方式来了解财务状况。他参照谷歌、YouTube、亚马逊及其它15家互联网企业的IT成本,做对标分析。

莱姆莱发现,公司每单位IT成本远高于其它公司:每兆流量成本比YouTube至少高50倍;每千兆存储成本几乎高出亚马逊40倍。此外,公司每100台服务器便需要一名管理员,而在谷歌,一名系统管理员负责约20,000台服务器。

基于这些观察,莱姆莱建立了内部私有云。通过此举,网络成本削减了98%,数据中心减至3个,但容量却增加了10倍;通过学习上述优秀企业的最佳实践,数据延时(数据传送到预期地点所需时间)有效降低。莱姆莱表示:“无论企业规模大小,都可以效仿我们的做法。”

有条不紊对旧系统进行大面积更换
企业不能小修小补,每次仅改变一项应用、一种用户支持形式或一部分网络。而应在可控的情况下,最大限度更换过时系统,甚至同时更新整个技术层面。例如:当埃森哲转向一个新的全球性SAP平台时,淘汰了450项财务、人力资源和销售应用,取而代之的是一个全球一体化平台。

许多IT机构更倾向采用一种看似更安全、更易管理的方法,即每次更换一项功能,甚至部分功能。但是,当公司零星部署新系统时,针对可重复流程的投资很难形成规模,而流程自动化本身就要求迅速、连贯地完成系统更新,因此这种做法不仅更容易出错,而且耗时也更长。

当埃森哲首次进行IP语音系统转换时,就经历了这样的情况。首批转换到VoIP系统的两、三个办公室非常痛苦,因为这一过程被当作一次性项目来对待。项目经理重新思考后,制定了一套标准化流程,在每个办公室同步安装VoIP,这时这些问题便不复存在了。

渐进主义还有其它风险。比如,公司迟迟无法收获系统更新换代的成果,它们必须同时忍受新旧两套系统,并承担双重开支。冗长、繁琐的迁移过程可能会招致不满,甚至导致项目流产,结果给IT部门留下了一个分裂的IT基础架构:一半基于现有技术,一半基于新技术。

着眼未来,加强IT实力
CIO要重新审视组织和技术。他们要考虑的事情很多:越来越成熟的消费信息技术、云和其它商用IT服务,以及熟练掌握这类技术的客户和员工。

杜邦公司CIO Phuong Tram说: “你不得不将基础设施分享给人们使用,不管他们身在何处。你会将所有基础设施提供给数百万合作者吗?还是充分利用公共基础设施及消费者化手段?”

在杜邦,Tram围绕五大全球性能力重建IT系统,这五大能力是治理和战略;直接为业务和流程提供IT服务; IT运营、集成与合作伙伴管理;持续改进以及转型管理。与此同时,他还将业已成熟的技术和业务流程外包给第三方,由第三方提供服务并进行管理。为了证明外包服务的价值,他会率先在IT部门内部使用,比如虚拟桌面。Tram先生表示:“我们已率先在IT部门应用这一技术。我们的经验是:如果自己不率先尝试,就无法说服别人。”

着眼全局考量系统置换开支,而非基于一个办公室、一个地区或一项应用
在大型组织,各个办公室更换系统的商业考量各不相同。例如,网络成本在美国相对较低,但在南非就很高,而且后者系统更换的回报就不是很高。如果CIO根据地理位置区分系统更换的回报高低,那么,那些投资回报率高的地点能获得资金支持,但是一旦这部分项目完成,他们可能就会失去资金来源。

当埃森哲替换电话系统时,IT高管计划在全公司300多个办公室更换这一系统。IT管理团队没有把最具商业价值的地点优先列出来,而是反其道而行之,试着证明那些回报较低的地区也需要更换电话系统。其实,那些回报低的地区显然是沾了前者的光。埃森哲淘汰了各办公室的旧电话系统,在降低成本的同时推动IT系统达到新的、更高绩效标准。

选择权在管理者手中。他们可以推迟必要的变革,冒着IT系统过时、甚至被边缘化的风险。或者,他们接受分析结果,借机反思并“重启”IT系统。值得庆幸的是,除了功能强大的新技术和服务,可观的成本节约,以及人们渴望进行一场真正的变革之外,目前还是重启IT系统的最佳时机。

毕竟,如今信息技术已无处不在,价格低廉、功能强大,应用越来越简单。与之相比,过去的信息技术不仅功能有限、价格不菲,而且应用起来十分复杂。既然IT系统本身已经发生了翻天覆地的变化,那么有什么理由不对其管理方式也作出相应的调整呢?

延伸阅读:
“首席信息官必须切实探究的问题”, 《财富》,2012年12月

“预测企业信息技术的未来” ,《基线杂志》,2012年7月

“重新设想企业信息技术,应对未来的不确定性”,埃森哲, 2012年2月

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核心驱动因素
埃森哲卓越绩效研究院开展了一项名为“企业信息技术的未来”的研究。研究发现,未来有60多种经济、社会、地缘政治、人口和技术力量,影响着企业信息技术。其中技术和经济力量要求人们从根本上重新审视IT基础设施、组织架构和治理情况。

  • 平台转向云计算和云服务。 只要在有高速互联网连接的地方,软件、程序、基础设施和平台服务都可以提供快速、可扩展的入口,用户可以获得功能强大、无需太多维护的技术。合并Web APIs (应用编程接口)的开放式架构为发布和接收数据流提供了一个简便方法。由于IT行业能提供更好、成本更低和更灵活的选择,公司将逐步采用这些技术。

  • 消费者化的崛起。如今商业全面数字化。消费者、员工和管理者正使用自己的设备、社交网络及其它消费者类IT服务来工作、购物和消费。谷歌、亚马逊及其它企业运作着各种庞大的消费者云,这些云服务远比企业内部的强大。

  • 用户行为改变。智能手机、社交网络和宽带等,伴随着海量信息正渗透并改变着人们的日常生活。员工在个人生活中获得的IT体验,反过来会影响他们对工作场所中计算、IT应用和信息的期望

  • 对业务敏捷性和IT部署速度的要求更高。技术几乎加快了每个行业的变革步伐。有些全球竞争源于IT技术,某些新公司的商业模式就是围绕新技术而生的,面对这些威胁,企业必须快速应对,迅速发现并抓住机遇。低迷的商业环境下,对响应速度的要求更高。

  • IT消费和交付模式的改变。与传统上购买和安装软件的方式不同,智能手机应用程序、自助服务应用程序商店和软件即服务的购买和安装方式更简便、快捷。IT相关业务流程可以在网上获得,而不必通过内部获得。

  • 基于结构化查询语言(SQL)的数据库无法满足大数据要求。 分析师越来越多地在使用非结构化和非数值型数据,关系型数据库工具并不适合处理大量的非结构性数据。

  • 高管们愿意自行做IT决策。现代高管们是伴随着IT技术成长起来的,他们在商业项目中学习IT知识,在生活中选择自己的技术应用,并且对CFO或CMO的角色有自己的定义。他们将承担更多IT方面的责任,而不是对之退避三舍。

  • 风险投资涌入消费科技领域。研发和风险资本正在流入云技术和消费科技领域。未来的IT创新会首先瞄准消费者,然后再去适应商业应用,而不是反过来。

作者简介
艾伦•E•奥尔特 是埃森哲波士顿卓越绩效研究院研究员,专注IT战略和管理研究。

保罗•R•多尔蒂 是埃森哲首席技术官,兼任公司技术战略与创新事业部高级董事总经理,常驻纽约。

珍妮•G•哈里斯 是埃森哲芝加哥卓越绩效研究院信息技术研究部门的董事总经理。

弗兰克•B•莫德卢森是 埃森哲首席信息官,常驻芝加哥。