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中粮“水晶球项目”助力全产业链建设

对于体量庞大、架构复杂的大型企业来说,信息化的推进并不容易。中粮集团的做法可以给企业一些参考。

概要

很多企业都在大力发展信息化,积极提升企业的IT能力。但是,对于体量庞大、架构复杂的大型企业来说,信息化的推进并不容易。企业要考虑的问题已经远远超出了技术本身:比如在总部与分公司的关系方面,如何既保证总部的统领角色又照顾好分公司的个性需求?在信息化推进中,是选择大规模推进,以摧枯拉朽之势代替原有系统还是控制节奏、分步推进?中粮集团的做法可以给企业一些参考。

随着新技术的发展,IT部门的地位早已今非昔比,它不再是躲在幕后的后台支持部门,而是走向台前,成为业务部门的亲密合作伙伴。

近年来,食品安全危机层出不穷。食品行业各家企业的日子并不好过,即使自身的产品质量过硬,也难保不被一些劣质企业牵连。作为中国最大的粮油食品企业,中粮集团深知,要想确保食品质量,就要牢牢把控生产加工过程中的每个关键环节,从源头上就要掌控。基于这样的思路,同时也是出于中国食品行业龙头老大的责任感,2009 年中粮集团提出全产业链战略,“致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业”,这标志着中粮从大宗商品导向型企业向全产业链企业的转型。

布局全产业链

即使对于中粮集团这样的巨型航母而言,全产业链建设也不是一朝一夕间便可完成的。从2009年中粮集团董事长宁高宁提出全产业链战略构想以来,中粮集团进行了一系列兼并收购交易,产业链条不断延伸,涵盖种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售等。

除了进行产业链布局,中粮集团更强调各业务板块间的协同,要求实现全集团的资源共享与整合,真正做到一加一大于二。有鉴于此,2011年,中粮集团成立了全产业链协调委员会,落实板块间的协调工作,包括贸易和加工之间的接洽,初加工和精加工,中包装到小包装,加工到销售渠道之间的物流协调等。

但是,在全产业链建设过程中,集团领导也意识到,由于历史原因,子公司之间、集团与子公司之间并没有有效的信息流动机制,信息系统重复建设,信息孤岛、信息不透明等问题突出,各家子公司很大程度上都是在单打独斗,有时甚至会出现左右手互博的尴尬局面。而集团层面信息缺乏有效集成,在战略决策分析、预算管理、投资管理等重要领域缺乏信息共享,换言之,中粮集团的信息化能力尚不足以支撑其全产业链战略。

对此,董事长宁高宁有过一段形象的比喻,“中粮现在只是个胖子,骨骼和结构还不健全。” 1 那么,如何打通产业链上下游之间、以及各条产业链条之间的血脉,让中粮集团的全产业链战略真正活起来,成为集团领导们思考的课题。

“水晶球”项目

要想让全产业链战略真正做到神形兼备,关键是要让信息流动起来。宁高宁在一次讲话中提出,“把这个行业的商业模型实质搞清楚了,再把它数字化、公式化、电子化,并不断修正其偏差⋯⋯虽然数学模型不是万能的⋯⋯可是如果我们沿着这个思路想一想,就会有个水晶球在脑子里⋯⋯”

正是基于这样的良好愿望,2011年,中粮集团拉开了信息化建设的序幕,项目本身即命名为“水晶球”。“水晶球”项目对中粮集团整体信息化战略进行了重新规划和调整,使其切实服务于全产业链战略这一集团整体战略。

其实,中粮集团的这一做法与国际先进做法不谋而合。埃森哲的系列研究报告《卓越绩效IT:以数字定义未来》显示,在IT建设方面表现卓越的企业,其信息技术战略与业务战略是密不可分的,他们会通过IT投资来打造差异化竞争优势。

在中国食品行业四面楚歌的今天,通过全产业链建设,实现从原材料到终端产品的全程可控,可以让中粮在众多竞争对手中脱颖而出,在食品安全方面形成竞争优势。而“水晶球”项目正是实现这一竞争优势的手段之一。通过信息系统建设,中粮集团希望打通各个业务层级的信息通道,首先实现信息协同,最终实现产业协同。

目标设定之后,中粮集团首先对整个集团的信息化现状进行了一个大摸底,对11个业务板块的信息化情况作了一个梳理。同时,也结合每个板块的业务特色及其应该具备的核心竞争力,确定应该重点关注哪些核心能力建设。

在充分调研的基础上,中粮集团对信息化建设思路做出了相应的调整。第一,由之前的分散建设转为有序的集中和统筹;第二,由单个应用系统建设转向集团体系平台建设;第三,把建设过程与后续的运维、使用结合起来。

实现中粮集团业务信息化、数字化,把各条业务发展趋势模型化,通过模型对未来进行预判,与水晶球洞悉未来有异曲同工之妙。

中粮集团的组织架构大致分成四层,第一层是集团总部;下面是一级经营单位,即经营中心;然后依次是二级经营单位,即业务单元;三级经营单位,即利润点或工厂。中粮集团基于上述建设思路,同时也结合自身的组织架构,制定了三种信息化建设模式。

集团统筹模式

集团统筹模式主要是指集团核心管理职能的平台化建设。作为一家集团型企业,中粮集团将一些核心管理职能集中起来,通过平台化方式实现集团上下统一管理,这些核心职能包括:财务、人力资源管理、法务、行政办公和内部门户系统、审计、风险控制、知识管理等。这部分管理职能从之前以中心和板块为主导的建设模式,逐渐变成集团统筹模式,从而提高管理效率,实现资源的集中与统一。

协同建设模式

中粮集团的业务多元化,每个业务板块需要的能力和行业属性大不相同,集团统筹模式解决了集团总部层面的管理需求,但尚不能满足各个业务板块的个性化需求。因此,中粮集团将各个业务板块做了梳理和归类,将一些与粮油食品不相关的业务,例如房地产、金融板块单独划出来,独立管理。将粮油食品相关业务板块归类,按照其在产业链中的不同位置划分为农业、贸易、品牌销售几个模块,按照模块化的思路进行协同建设。

通过这种模块化建设方式,中粮集团不仅把新的管理思想和流程予以固定,还打破了各个业务单元之间互不干扰,各自为政的现状,加强了板块之间的沟通和交流,实现了产业链的协同。

个性化建设模式

除了上述这些平台化、模块化建设模式,在工厂及利润点层面,中粮集团也允许它们结合具体业务特点进行一些个性化的信息化建设。比如工厂层面会有MES、管理执行这样一类体系建设。在这方面,集团主要是制定一些基础标准和原则,具体落实和管理交由工厂和利润点来负责。

BI速赢项目

BI (Business Intelligence) 项目全称是中粮集团决策支持系统,是中粮集团信息化建设的第一个项目,速赢阶段旨在实现顶层设计,并实施可快速见效的内容。中粮集团改变了信息化建设的整体思路,从之前的上马单个应用系统变成了整个集团体系的平台建设,因此需要充分发挥集团总部的统筹集中优势,协调各二、三级经营单位,帮助管理者获得决策所需的信息,从而推动企业运营与管理的全面优化,故此BI项目成为信息化建设的先头兵。

BI扮演着中粮集团决策支持、运营分析和日常运营管理平台的角色,首先是一套基于全产业链战略的业务分析体系,然后是一个集团统一的数据仓库。它通过对整个企业内的信息进行统一规范,并在此基础上进行组织和分析,帮助管理者实现一个战略及运营管理的全局把握,及时发现企业运营与管理中存在的问题,推进问题的解决与管理优化提升。

BI在集团层面搭建,从集团需求出发,以3家涉粮中心—中粮粮油、中国粮油、中国食品业务为主体,兼顾其他8家中心—中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮置地、中国土畜、金融事业部、中粮工科以及我买网等,需求涵盖了集团、中心、单元、利润点四个层级。

根据不同层级管理者的关注点和职能分别进行分析体系的个性化设计,并配以不同的分析方法和分析工具,每个层级的管理者都可以按自己的需求作溯源分析和数据挖掘。集团高管层面,通过管理驾驶舱可以了解到集团战略、财务、风险、运营的关键指标,各个职能管理部门,如大客户、财务、风险、战略部门可以根据其部门关注的管理指标作分析。中心层面,在集团几大职能条线的基础上,还可以掌握到产品、日常的生产、采购、销售和库存等运营分析内容 。

要实现这些分析功能,前提是确定统一的标准,从而保证分析结果的准确性和一致性。在中粮主要体现在主数据的统一方面。之前的数据主要是为了满足工厂和业务板块单元的管理需求,而在全产业链战略下,很多分析需要跨板块进行,实现协同的分析以及内外部对标分析 。为此,速赢项目中努力推动主数据的规范统一,在跨中心、跨部门沟通的基础上,最终确定分级管理的主数据标准和规范,包括产品、组织、品牌、行业、渠道、区域和大客户七大类主数据。

信息化建设三大“秘笈”

对很多企业而言,在信息化建设过程中,最令人头疼的部分莫过于如何做好新旧系统的更迭。有人曾把这一困境比喻为装修房子,即如何保证在继续住人的情况下,给房子进行大翻新。换言之,在进行IT变革的同时,还要满足业务部门的日常IT服务需求,确保业务的正常运转和新旧系统间的衔接。

顶层设计+小步快跑

对此,中粮集团总结了这样的经验:在顶层设计的基础上,设定目标,找准切入点,通过小步快跑的方式来做一些局部的优化和调整。信息系统变革首先要做好顶层设计,这种顶层设计并不需要把原来的旧系统完全推翻,这对一个历史悠久、业务众多的国企来说也不现实。

首先从高层需求出发完成顶层设计,在此基础上找准一个切入点,把该切入点变成一个小的短期项目。通过这个项目去验证顶层设计,并根据结果优化和调整顶层设计。通过“小步快跑”的方式做一些局部的优化和调整,然后论证变革的方向和架构的适应性。

在设计经过验证后,中粮集团并不会全面实施IT变革,而是把整个信息化建设分成不同阶段分步实施,每个阶段设定不同的目标。这样避免了大规模变革引起的摩擦和不适,通过“小步快跑”逐渐替代或者更新原有的框架,经过进一步的积累,局部的变化逐渐演变成大规模的变革,进而完全替换老的框架。

阶段性成果同样重要,其好处就是变革的成果能直观地体现出来,从而得到管理者的支持和认可,进而把路“跑下去”。这有点像接力赛,跑好每一棒进而给下一阶段的项目实施奠定基础。

场景服务模式

在IT服务提供方式上,中粮集团也进行了一些创新性的探索。传统上,基础IT服务方式是将资源划块后直接卖掉,但这样做存在一些弊端,首先,单纯依靠卖资源难以为继;其次,除非达到一定规模,否则IT服务成本很难降下来。所以中粮集团提出把IT服务资源打包成服务场景、收取服务费的新服务模式。

例如在存储方面,IT部门会给项目单位提供文件共享和移动支持服务,以提高项目团队的办公效率,IT部门会基于设备使用及资源占用情况来收费。

其实对中粮内部员工而言,这些做法并不陌生。几年前,中粮集团已经在尝试这样的模式,比如机柜按照U来收费;广域网通讯线路按照使用流量收费,用多少收多少费用;邮箱也是按照使用流量收费,这些做法都得到了大家的认可。可见,当有些企业仍将基础IT服务列为成本的时候,中粮集团已经先人一步,把基础IT服务变成了创收窗口。

在中粮看来,租用基础IT设备与租用一个办公空间类似。比如,一位新员工入职后,IT部门会给他配备电脑,并预装所有office办公软件、邮件系统、配备移动设备、提供文件共享服务等等。IT部门通过这种打包服务的方式,给员工提供了一个办公场景。

未来中粮还会继续沿着这一方向探索下去,他们希望把基础IT服务变成像水电一样的公共服务,然后基于场景服务模式去收费。

关注用户体验

中粮集团在信息化建设方面的第三点创新是更加关注用户体验,因为这在很大程度上决定了使用者对信息化系统的接受程度。在中粮看来,目前很多IT系统存在一个共同问题,就是把应用的复杂性推给了用户。很多情况下,用户往往都是非技术背景人士,面对复杂的应用系统界面,他们往往会感到无所适从,最终只好放弃尝试,沿用虽然笨拙但更熟悉的老系统。

在进行IT系统设计时,中粮着实下了一番功夫。他们不只关注功能性的设计,还专门聘请了UI设计师,关注系统实用性和操作界面是否简洁、美观、友好、易懂、易用等因素。

另外,在系统开发过程中,也有意识地插入一些帮助菜单,让用户在使用过程中能随时随地解决疑问。与此同时,他们还提供一些学习课件,有兴趣的用户可以进行系统性的学习。

在运维过程中,中粮也非常关注用户反馈,积极收集业务部门在系统使用过程中的问题,持续改进用户体验,提高用户满意度。在中粮看来,真正好的IT项目规划,不仅仅是技术性问题,还涉及行为学、心理学等人性因素。

牛刀小试 初见成效

从2011年至今,中粮“水晶球”项目已实施了近三年的时间,共完成了包括集团总部和10家经营单位的21个项目。虽然项目尚未全部完成,但已经取得了一些阶段性的成果。比如办公自动化系统基本已经建成,不仅提高了中粮集团的办公效率,还规范了流程。

BI方面,整个架构和平台已经搭建完成,集团层面完成了四个管理主题的建设,包括:财务、风险、大客户以及战略;中心层面,已完成产、购、销、存几个主题,目前已开始上线运行。在工厂和利润点层面,BI系统主要承担两个角色,一个是数据的填报和抽取,另一个是协助工厂进行日常管理。比如工厂管理者非常关心的生产单耗信息,可以通过BI系统及时获取,希望了解到的销售数据,BI系统可以支持每日的按产品、渠道、客户、区域的多维度分析。

BI的意义在于,各个层级的管理者都能够及时获取信息进行决策分析,更重要的是,BI打通了各个业务部门、各个层级之间的信息渠道,实现信息的流动和共享,从而为中粮在区域布局、战略协同、风险控制、集中采购方面提供支持,全面配合了全产业链战略的推进。中粮集团希望将BI系统做成一个运营管理平台,不仅是计算总部所关注的几张表,一个驾驶舱,而是要切实改善工厂的实际运营管理效果。

BI系统也帮助工厂解放出大量人力、物力,不用再去培养一堆“表哥”“表姐”,管理人员可以从系统里直接提取出需要的结果,然后集中精力进行分析。比如,中粮在上海的一家销售公司,之前的做法是从系统中提取出一张表,然后再拷贝到Excel里进行调整和分析。在使用BI系统后,之前很多需要手动操作的流程都可以自动完成,他们只需关注分析结果即可。

Conclusion

当然,这些仅仅是中粮信息化建设这盘大棋所取得的阶段性成果。对于未来的信息化建设,中粮还有很多新的想法和规划。比如,在中粮看来,过去10到15年,是中国企业IT系统建设的补课阶段。在这一阶段,借鉴甚至照搬西方先进的IT系统和项目建设经验无可厚非,这也是跳过重新发明轮子的过程。

展望未来,这种做法是否还适用值得商榷。一方面,现在中国市场中的很多问题都是海外市场所没有的,因此企业需要的是研发性的解决方案和管理模式。另外,市场在变化,商业模式在变化,消费者行为也在变化,传统6到9个月补课式的IT项目实施方式能否适应这种瞬息万变的商业环境?相信这不仅仅是摆在中粮面前的课题,也是所有致力于信息化建设的中国优秀企业需要面对的课题。

但是,有一点是肯定的,那就是今后企业的IT战略与公司整体战略将融合到一起,IT部门不再是角落里的后台支持部门,而是要走向前台,成为业务部门密切的合作伙伴,利用先进的技术手段,帮助企业打造出真正的竞争优势。

中粮集团介绍

中粮集团有限公司成立于1949年,最初从事粮油食品贸易。从1992年开始,中粮集团从贸易企业向实业化转型,开始进军葡萄酒、食用油、面粉、巧克力等业务。2003年,国务院国资委正式成立,国资委根据央企核心竞争力进行主业定位,粮油及酒店地产被认定为中粮集团的主营业务 。在董事长宁高宁的带领下,中粮集团进入更多业务领域,业务也越来越多元化。

随着业务的增多,中粮集团也不断改变企业结构。2006年开始,中粮集团原本庞杂的50多个业务单元被整合为34个,由集团总部直接管理各业务单元。到了2007年,中粮集团又将34个业务单元集中于中粮集团贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮集团包装、中粮集团发展、金融事业部等九大板块,逐步确立相对多元化投资控股的构架 。

作者简介

郭栋
埃森哲大中华区战略咨询服务总监
崔璐
埃森哲卓越绩效研究院高级研究员,常驻北京
鲁志娟
埃森哲大中华区市场部,负责内容营销,常驻北京