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思想前沿


开辟新的并购之道:重新定义并购战略,提升自身竞争优势

数字化颠覆和行业融合迫使企业适应全新的生态系统,并进行更多战略性的小规模收购,将其作为新型商业模式的平台。

概要

长期以来,企业一直将兼并与收购视为一种通过“增大体量”来刺激增长的途径,——通过与另一家提供类似或互补型产品及服务的企业合并,扩大业务规模和市场份额。目前,这类交易策略在部分行业和某些情况下依然很重要。但并购活动的关注焦点正日益发生着改变。数字化颠覆和行业融合迫使企业适应全新的生态系统,并进行更多战略性的小规模收购,将其作为新型商业模式的平台,由此推动创新、实现业务增长。

背景

一直以来,企业争相通过成为所在行业的领军者来创造或增强价值,从传统上看,其领军地位主要体现为:拥有更多客户、更广泛的业务区域,以及最具优势的成本基础。虽然事实上,通常只有50%的此类并购交易会对股东总回报率产生积极影响,但这些驱动因素依然非常重要。然而,由于数字革命所引发的变革如此迅猛,领军者要想保持自身地位及股东价值,正越来越依赖于反应敏捷、适应能力强的全新业务模式——通过提供新型产品与服务激活增长及创新动能。

分析

随着企业将并购焦点从扩大规模和实现协同效应转向助推因素和能力建设,他们必须以一种新的方法来开展交易前后的各项活动。

识别目标:首先,企业需要寻找不同以往的收购目标。他们在考虑收购时应当拓宽视野,面向所有行业搜寻自身所需要的能力。而且在这一过程中,他们的目标往往是一些规模很小的新生企业,主要在相邻行业、甚至完全不相关的市场中运作

评估价值:除了寻找与从前不同的目标企业外,企业评估目标企业价值的方式也应当有所改变。对目标企业进行估值时,企业往往依赖各种经典的估值技术,使用得到市场检验的可靠标准——目标企业的市场份额、工厂数量或所在位置、收入和现金流;整合和改造价值链的能力;以及资金成本等。

整合:最后,整合小型初创企业的过程亦会与以往大相径庭,其中存在着诸多独特的挑战。此时的焦点已不再是去除冗余、实现运营和成本协同效应的最大化。相反,企业普遍关注的是,不要扼杀所收购企业的创造性,因为这样做会降低已收购能力的价值,而这才是进行交易的初衷。

建议

数字技术正迅速推动行业融合,创造生态系统协同运作的更大机遇。在此背景下,领先企业纷纷开始重新定义自身的业务模式,以此超越业务曲线、创造竞争优势。在这一过程中,他们日益依赖小型企业所带来的关键助推因素和能力。离开了它们,企业将缺乏构建恰当业务组合所需的要素,从而无法确保在下一轮商业周期中生存下去,更难以推动创新与增长。

为了有效识别、评估和整合这些小规模的战略收购目标,企业必须构建新的并购愿景,与所在行业的动向、特别是颠覆和融合趋势保持一致。此外,他们还应当调整评估资产组合及收购目标的标准与决策框架,由此充分了解并购交易对其整个业务组合的影响,以及新的能力将如何助力各项业务达成市场预期。而更重要的或许是,企业必须加快并购的整体决策,紧跟市场发展速度,避免错失收购重要能力的关键时机。

当然,采用新的并购方法并不意味着企业要完全摒弃传统的并购战略——在某些情况下,后者仍然非常有效。但企业务必应当认识到:虽然收购竞争对手可能会令其短期内占据市场主导地位,但现有业务模式所面临的颠覆性威胁并不会因此消失。