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赢在服务——制造业的服务变革

本文浓缩了长期以来我们与客户在服务变革领域的深厚合作所带来的真知灼见,相信其将为致力于服务变革的企业提供有力的启发和帮助。

概要

“向服务进军”已经成为全球制造业当前发展的明显趋势,本文将探讨这一趋势及其原因。我们将提出“服务深化模型”的概念,阐释制造业服务变革的方式与路线选择。而针对那些即将或已经向服务延伸和转型的企业,我们给出的“服务业务架构蓝图”将帮助决策者理解和把握在变革之旅中需要考虑的因素和需要强化的能力。我们将重点介绍作为框架核心内容,即服务链核心职能的“服务开发”“服务交付”和“服务营销”三个模块的要素、原则和方法,帮助决策者快速有效构建实施其服务能力。我们亦将探讨服务变革的障碍困难与应对之策。

本文浓缩了长期以来我们与客户在服务变革领域的深厚合作所带来的真知灼见,相信其将为致力于服务变革的企业提供有力的启发和帮助。

背景

服务经济的重要性毋庸置疑。而根据发达国家的经验,在服务经济中,制造服务业—即伴随着有形产品的服务—的比重约为70%。埃森哲曾针对全球500强中的30家公司进行抽样研究。根据相关的年报资料,在4个“典型的”制造行业,2011年样本公司服务收入的平均比重就已达到20%。

传统制造业积极向制造服务业的“突围”不外乎来自于经济和战略两方面的原因。暂且不论服务带来更高的利润率,更稳定的收入和利润来源,以及资本投入要求低等经济原因,制造企业能从服务延伸中更好的“锁定”客户,更好地了解和满足客户需求,从而促进产品和业务创新往往是企业在当前产业竞争日趋激励的环境下最大的现实原因。

分析

如果您是一位“传统”制造业公司(如机械工程设备业)的CEO,并期望推动公司在产品基础上向服务领域扩展。如何去规划和实现这一宏伟任务呢?我们建议您先了解整个服务业务的全貌—业务蓝图架构;然后才是针对蓝图中的具体模块和要素有序地建设、推进和落地。

首先,也是最重要的是要明确一个服务战略。服务战略就是整个服务业务蓝图框架应用于一个特定组织的高阶定制化输出,服务战略确保组织已经形成了对发展服务业务的基本共识。

其次,要明确服务业务的管控体系。管控体系规定了服务业务是如何在企业内被组织和管理起来的, 具体包括战略管理、组织模式、质量绩效和财务监控职能。

下一步就是要形成应有的服务链业务职能。我们完全可以借用工业化思想来看待服务。我们熟悉的制造业中的产品开发、产品制造和交付以及产品营销三大基本职能,在服务业务中也有相对应的内容——服务开发、服务交付和服务营销,这也是服务链的三大基本职能。

建议

许多公司“向服务延伸和转型”的变革事实上并非一帆风顺—变革最终未达成期望成效,或是虽然达成目标,但变革过程绕了弯路,付出了巨大学费。我们的研究表明,以下几点是导致变革挫折的主要原因:

  1. 没有形成一个清晰的服务战略。服务战略的核心目的在于两方面,一是帮助组织想清楚如何开展服务业务,建设服务能力;二是(通过战略沟通)帮助组织各层级形成对既定想法的共识。任何一个方面不到位,都会带来明显负面影响。
  2. 低估了组织对于服务业务的适应要求。服务在许多方面不同于产品。表面上看,这种差异体现在业务流程、系统工具和人员能力等方面;而深层次看,整个组织的文化、氛围、理念在两种业务中都有本质不同。一个好的工匠,未必是(实际上常常不是)一个好的服务人员。 许多组织往往忽视组织对服务业务的系统性和深层次的适应要求,导致变革失控和挫败。
  3. 缺乏清晰的服务链职能定义。知道“要做服务”和知道“怎样做服务”,是两个不同的概念。如果一个工业企业在把车间、流水线、品控体系建好之前就制造交付产品,客户一定无法对其产品形成信心。但许多服务组织却敢于在缺乏完善的服务链职能的状况下运营服务,也许他们在短期凭借员工强烈的责任心和客户至上的理念也能上手,但稍过一段时间,这些组织就会发现“手工作坊式”的方式导致服务运营效率和客户服务水平低且波动明显、服务资源吃紧、业务难以形成规模。