En un mundo digitalizado y descarbonizado, las empresas mineras y metalúrgicas necesitarán conjuntos de habilidades radicalmente nuevos para tener éxito. Sin embargo, es probable que estas habilidades tan solicitadas escaseen. Para atraer y retener una mano de obra eficaz en el futuro, las industrias necesitarán nuevas estrategias de búsqueda de talento y diferentes propuestas de valor para los empleados.

Para abordar esta cuestión, el Grupo de Trabajo sobre el Futuro del Trabajo de la Minería y los Metales del Foro Económico Mundial ha llevado a cabo una Iniciativa Global de Innovación del Talento. En colaboración con los futuros talentos, las partes interesadas del sector y los socios -y utilizando los centros de innovación y la plataforma SkyHive Quantum Labor Analytics - la iniciativa ha profundizado en el futuro de los talentos de la minería y los metales.

El resultado es un informe exhaustivo, basado en una amplia investigación y modelización, que define las competencias que necesitarán las industrias y evalúa dónde y cómo se obtendrá este talento.

Hasta la fecha, los avances tecnológicos han sido el principal factor de remodelación de las empresas mineras y metalúrgicas. Sin embargo, la iniciativa encontró otros factores -más allá de las tecnologías emergentes- que pesan mucho en los futuros modelos de negocio. La necesidad urgente de adaptarse al cambio climático y el imperativo, en algunas jurisdicciones, de sortear la incertidumbre geopolítica también reconfigurarán drásticamente el entorno empresarial.

El grupo de trabajo llegó a la conclusión de que el futuro de la mayoría de las empresas mineras y metalúrgicas estará probablemente determinado por una combinación de factores tecnológicos, medioambientales, sociales y de gobernanza y geopolíticos. Los siguientes escenarios evalúan estos factores desde la perspectiva de la oferta de talento:

1. Líder en alta tecnología: En este escenario, las empresas han invertido mucho en la transformación digital, lo que lleva a decisiones basadas en datos, cadenas de suministro y operaciones automatizadas y un alto nivel de resiliencia empresarial. Las habilidades principales giran en torno al espíritu empresarial, las tecnologías emergentes, la creatividad y la innovación. La administración y el trabajo físico se han automatizado en gran medida, dejando atrás pocos roles tradicionales.
2. Líder en ESG: En este escenario, las empresas se han centrado en la adaptación de ESG para atraer a posibles inversores y futuros talentos, lo que requiere nuevas capacidades. La inteligencia cultural y emocional y la gestión de los grupos de interés se convierten en habilidades fundamentales a medida que las empresas se centran en alcanzar sus objetivos ESG. Las habilidades clave de líder de alta tecnología siguen siendo de interés, pero son menos importantes para estas empresas.
3. Geopolíticamente hábil: En este escenario, las empresas navegan por las fuerzas disruptivas tanto de la globalización como de la localización a medida que los gobiernos se vuelven más activos en la toma de decisiones en toda la industria. Las relaciones con los gobiernos se han convertido en algo más central para las operaciones, lo que requiere habilidades de administración y gestión de las partes interesadas. La digitalización se ralentiza, lo que hace que estos negocios sean menos resistentes y requieran menos capacidades tecnológicas y empresariales emergentes que en otros escenarios. La agilidad para gestionar los diversos cambios de las industrias y el panorama geopolítico será vital para el éxito.

Con las tecnologías emergentes, la sostenibilidad y la incertidumbre geopolítica que determinan los futuros modelos operativos, la fuerza de trabajo de la minería y los metales se llenará de perfiles de funciones muy diferentes. Los conjuntos de habilidades, los antecedentes y las motivaciones de los empleados cambiarán a medida que las industrias evolucionen sus capacidades para hacer frente a los nuevos desafíos.

El grupo de trabajo elaboró nueve perfiles que muestran la amplitud de los futuros conjuntos de competencias que las industrias necesitarán para tener éxito en los próximos años. Muchas de las habilidades comunes son nuevas prioridades de capacidad para las industrias:

A medida que los futuros talentos evolucionen, también lo harán los itinerarios profesionales. Las empresas mineras y metalúrgicas tendrán que comprometerse antes con los jóvenes talentos y buscar internamente el desarrollo de nuevas capacidades. También existe la oportunidad de volver a contar con profesionales experimentados y de alto nivel que regresen a las industrias.

En este entorno, se necesitarán nuevas estrategias de gestión del talento, entre ellas

• Definir un conjunto de principios para una nueva arquitectura del talento
• Definir las trayectorias profesionales que se originan mucho antes de que las personas lleguen a las industrias, desde la educación superior o incluso la escuela secundaria
• Trazar el mapa de la economía del trabajo por encargo, así como la trayectoria profesional
• Introducir nuevas propuestas de valor para los empleados dirigidas a diferentes aspiraciones y prioridades
• Mejorar el talento interno que carece de las cualificaciones tradicionales, pero que tiene una profunda experiencia en los sectores y la aptitud o capacidad de aprendizaje adecuadas

Aunque las PVE variarán según la geografía, en función de los mercados de trabajo locales y las expectativas culturales, es probable que las PVE tradicionales sean cada vez más irrelevantes para las generaciones futuras. Las empresas mineras y metalúrgicas son conscientes del poder de la sostenibilidad y la diversidad para atraer a los futuros talentos (véase la figura 1). Sin embargo, lo que quizá no sepan es que un salario competitivo es ahora menos importante que ser capaz de marcar la diferencia a nivel social y medioambiental.

Figura 1: Auditoría de los anuncios de contratación de las empresas mineras y metalúrgicas

La modelización de SkyHive -que mapea la oferta y la demanda de competencias- muestra que el enfoque tradicional de la minería y los metales, consistente en la compra de talento, ya no será adecuado para dotar de recursos a la mano de obra del futuro. En su lugar, las empresas tendrán que adaptarse con estrategias de construcción, préstamo, bot y boomerang.

Las industrias mineras y metalúrgicas tienen una oportunidad para colaborar en la preparación de la escasez cíclica de habilidades que se avecina. Para muchas organizaciones, hacer estos cambios requerirá un cambio en la mentalidad de liderazgo y una evolución cultural.