REPORTE DE INVESTIGACIÓN

Resumen

Resumen

  • La banca está cambiando a medida que una nueva oleada de actores exclusivamente digitales fragmenta el mercado, compone los productos y desafía los antiguos modelos de negocio.
  • Un nuevo estudio examina los modelos de negocio de los actores tradicionales y digitales para identificar cómo la fragmentación de la cadena de valor está reconfigurando el sector.
  • Nuestro análisis muestra que los actores exclusivamente digitales que usan modelos adaptativos obtienen un mayor crecimiento de ingresos en comparación a los actores tradicionales.
  • Los bancos tradicionales pueden catalizar el crecimiento operando una gama de nuevos modelos en paralelo con el núcleo actual del negocio.


Un modelo ancestral se pone patas arriba

La revolución digital ha llegado por fin a uno de los cimientos de la banca de toda la vida.

Durante años, los modelos de negocio del sector eran tan fijos como las vidrieras de una catedral. Un banco solía ser dueño de cada capa de la cadena de valor y creaba, empaquetaba y distribuía sus productos, tanto si el banco era un titán mundial centenario como un neobanco que ofrecía una alternativa digital a las ofertas tradicionales. Sus modelos eran monolíticos, lineales y verticalmente integrados.

Pero las nuevas oleadas de actores exclusivamente digitales se han liberado de la integración vertical y están fragmentando la cadena de valor bancaria eligiendo en qué capas quieren jugar. También están desagregando los productos tradicionales en microproductos o servicios y reagrupando sus propias ofertas junto con componentes de otros proveedores para ofrecer mejores propuestas a los clientes.

Muchos actores exclusivamente digitales están utilizando este modelo de negocio no lineal y adaptable para atacar a los bancos tradicionales allí donde están más expuestos. La estrategia de cada desafiante varía, pero están unificados en su capacidad para configurar productos y propuestas innovadoras de forma rápida y a escala, con menores costos de adquisición de clientes.

¿El resultado en la mayoría de los mercados? Un flujo constante de ingresos bancarios y de pagos de los operadores tradicionales a los nuevos.

Nuestro informe muestra que hay valor en no ser lineal

Nuestro informe sobre el futuro de la banca analiza los modelos de negocio de los principales bancos tradicionales y de los operadores exclusivamente digitales para identificar cómo la fragmentación de la cadena de valor y la componentización de los productos están remodelando el mercado bancario del futuro.

Descubrimos que los actores exclusivamente digitales con modelos de negocio no lineales están superando a los que simplemente imitan los modelos integrados verticalmente en el mundo digital. También pueden adaptarse más fácilmente a la componentización de los productos y a una mayor fragmentación de la cadena de valor para responder rápidamente a las futuras perturbaciones del mercado.

El crecimiento medio anual compuesto de los ingresos de los bancos y los actores de la competencia en nuestro estudio que utilizan diferentes modelos de negocio (entre 2018 y 2020):

76%

jugadores sólo digitales con modelos no lineales.

44%

jugadores solo digitales que imitan los modelos tradicionales integrados verticalmente.

<2%

bancos tradicionales con modelos integrados verticalmente.

El rendimiento de estos actores digitales y no lineales ofrece inspiración a los bancos tradicionales que buscan un crecimiento extraordinario y mayores valoraciones de mercado. La pregunta del billón de dólares es: ¿por dónde empezar?

Crear un caleidoscopio de modelos de negocio

Es comprensible que los grandes bancos sean reacios a descartar los modelos de negocio integrados verticalmente que aún impulsan su rentabilidad. La buena noticia es que adoptar modelos de negocio no lineales no es una propuesta de todo o nada.

La clave del éxito en este entorno flexible y fluido no es simplemente cambiar el modelo de negocio de ayer por uno nuevo. Se trata más bien de pasar de la dependencia de un único modelo de negocio integrado verticalmente a múltiples modelos y funciones no lineales en la cadena de valor.

Poseer la cadena de valor de principio a fin y vender sólo sus propios productos ya no son requisitos para el éxito. La arquitectura y la creación de valor para el cliente final o para el siguiente agente de la cadena de valor ofrecen nuevas vías de diferenciación y crecimiento. Esto requiere tener la visión y la flexibilidad para reimaginar y "empaquetar" propuestas convincentes que se centren realmente en las necesidades e intenciones de los clientes.

Para convertirse en un arquitecto de valor, los bancos deben considerar la posibilidad de desempeñar una serie de funciones en la cadena de valor. Dependiendo del tamaño, el mercado y la fortaleza del banco, un incumbente puede adoptar cualquier combinación de estos enfoques para aumentar la flexibilidad del modelo de negocio y diferenciarse de la competencia.

Vender los productos propios del banco

Controlar todas las capas de la cadena de valor, desde la fabricación hasta la distribución, en un modelo tradicional de integración vertical

Construir un ecosistema impulsado por la distribución

Distribuir productos financieros de todo tipo de otras empresas, o incluso productos no bancarios.

Vender la capacidad bancaria como un servicio

Alcanzar la escala mediante la fabricación de tecnología o procesos de negocio que son invisibles para los clientes finales.

Crear nuevas propuestas mediante la agrupación

Construir o empaquetar microproductos o productos fragmentados para su distribución a través de otras empresas y experiencias digitales.

Ver todo

En los bancos líderes del mañana, el modelo tradicional de integración vertical coexistirá con un caleidoscopio infinitamente configurable de modelos no lineales. Esto permitirá a estos bancos defender su negocio actual y aprovechar nuevas oportunidades. Al desvincularse de la cadena de valor tradicional, podrán crecer y escalar en nuevos mercados al tiempo que reducen el costo del crecimiento.

Puedes encontrar más detalles sobre el futuro de los modelos de negocio bancario en nuestro informe..

Si se replantean sus modelos de negocio y adoptan las estrategias innovadoras de los nuevos operadores de banca y servicios financieros exclusivamente digitales, los bancos podrían aumentar sus ingresos en casi un 4% anual.

Mike Abbott

Senior Managing Director – Global Banking Lead


Alan McIntyre

Senior Industry Director – Banca Global


Dilnisin Bayel

Managing Director – Strategy & Consulting, Credit Lead, Europe

MÁS INFORMACIÓN

Propósito: Impulsar una transformación poderosa para los bancos
La experiencia bancaria reimaginada
Perspectivas del sector bancario mundial

CENTRO DE SUSCRIPCIÓN
Nuestra Newsletter Nuestra Newsletter