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O VALOR OCULTO DOS
FORMADORES DE CULTURA

Organizações lideradas por formadores de
cultura crescem duas vezes mais rápido


Você considera a cultura no seu ambiente de trabalho inclusiva? Seus funcionários podem pensar diferente. Fechar esta lacuna de percepção trará benefícios substanciais para as empresas e seus funcionários.

Estamos num ponto de inflexão. No que diz respeito à cultura no ambiente de trabalho, existe uma grande lacuna entre o que os líderes pensam que está acontecendo e o que os funcionários avaliam. Dois terços dos líderes (68%) acreditam que estão criando ambientes empoderadores - nos quais os funcionários podem ser eles mesmos, levantar preocupações e inovar sem medo de fracassar - mas apenas um terço (36%) dos funcionários concorda

Colaboradores se preocupam cada vez mais com a cultura do local de trabalho e acreditam na sua importância para ajudá-los a prosperar (relatado por 77% das mulheres e 67% dos homens). Suas vozes estão se elevando, enquanto um número crescente de empresas reconhece a importância da igualdade.

No entanto, apesar da crescente conscientização, esse progresso não é rápido o suficiente.

Por que as empresas não são mais diversificadas e inclusivas, quando o discurso dos negócios em favor de uma cultura de igualdade se fortalece a cada ano? E por que a participação de mulheres em posições de liderança ainda é tão baixa?

Nossa pesquisa global com gestores e funcionários das empresas mergulha profundamente na lacuna de percepção da cultura no local de trabalho.

Fechar essa lacuna ajudará as empresas a prosperar num ambiente econômico hipercompetitivo e beneficiará todos os funcionários. As descobertas e recomendações desta pesquisa podem empoderar os líderes a agir, independentemente do estágio em que estejam na sua jornada por uma cultura de igualdade.

Transformando cuidado em ação

Hoje, as mulheres ainda são incrivelmente escassas na liderança, representando apenas 2,8% dos CEOs das empresas na FORTUNE Global 500 1. Apenas uma em cada cinco startups tem uma mulher como fundadora 2.

Por um lado, a mensagem está chegando: nossa análise dos posicionamentos das empresas privadas na última década mostra um aumento de 30 vezes no volume de referências à cultura. Ainda assim, apenas uma em cada 10 empresas menciona a cultura publicamente em 2019 [veja a seção de metodologia para mais detalhes].

De fato, não vemos mudanças nos esforços dos líderes para criar uma cultura de equidade.

Nos últimos três anos, pedimos aos funcionários que compartilhassem suas percepções das ações dos líderes em torno da construção de culturas mais inclusivas. (Por exemplo: “sua organização indica claramente suas metas e ambições de reverter diferenças salariais entre homens e mulheres?” e “sua organização está totalmente comprometida em contratar, promover o crescimento e reter talentos femininos?”). Agrupamos as respostas de nove dessas perguntas para criar uma visão geral na tabela de desempenho. Ao longo desses três anos, as pontuações permaneceram essencialmente as mesmas:

Índice mostra a percepção dos funcionários sobre os esforços dos líderes para construir culturas mais inclusivas


Pontuação em 100, na qual 100 é total compromisso


55

2018

58

2019

55

2020


A cultura é um conceito notoriamente amorfo. Porém, na pesquisa do Getting to Equal 2018, identificamos 40 fatores no local de trabalho que comprovadamente influenciam os avanços [veja a lista completa aqui]. Quanto mais desses fatores existirem numa organização, mais forte será sua cultura de igualdade e mais provável será que todos os funcionários avancem e prosperem.

Duas culturas, uma empresa?


Neste ano, descobrimos que os líderes dizem que uma cultura de equidade é importante e pensam que suas organizações são inclusivas.

Mas os funcionários têm sentimentos muito diferentes.


Desde que provamos que uma cultura de equidade permite que todos avancem e prosperem, a diferença de percepção é notável:


68%


Dois terços dos líderes (68%) sentem que criam ambientes empoderadores nos quais, por exemplo, os funcionários podem ser eles mesmos, expor suas preocupações e inovar sem medo de fracassar. Mas apenas um terço (36%) dos colaboradores concorda.


20%


É a proporção de funcionários que não se sentem incluídos em suas organizações, ou seja, 20% não se sentem acolhidos no trabalho nem que podem contribuir plenamente e prosperar. O percentual é 10 vezes maior do que os líderes acreditam (2%).


Cerca de 2/3


dos funcionários se sentem confortáveis para relatar uma série de questões delicadas, como a preocupação com sua saúde mental ou com o comportamento de um colega sênior. Mas este dado está aproximadamente 15 pontos percentuais abaixo do nível que os líderes acreditam.




Conquiste o sucesso com a cultura


Se a lacuna entre as percepções de líderes e funcionários fosse reduzida, os colaboradores - e as organizações para as quais trabalham - poderiam se beneficiar significativamente.


Isso porque igualdade = crescimento.


Se a diferença de percepção dos funcionários fosse reduzida em 50%...


Estimamos que os lucros globais seriam 33% maiores, o equivalente a US $ 3,7 trilhões em 2019. Cerca de US $ 1,05 trilhão deste aumento viria dos EUA.


Os funcionários também se beneficiariam:

Esses fatores importam:
Estudos demonstraram que se sentir mais incluído, por exemplo, aumenta a produtividade, enquanto a ambição de alcançar a liderança é importante para avançar na organização.

No passado, nossa pesquisa Getting to Equal analisou o impacto da estratégia de carreira sobre as possibilidades de as mulheres progredirem no ambiente de trabalho. Descobrimos que aspirar à liderança teve um efeito positivo na probabilidade de mulheres serem promovidas para cargos de gerência ou níveis superiores: 93% das mulheres na "trilha rápida" aspiram à liderança versus 79%, em média.

Considerando que taxas mais baixas de rotatividade também ajudam a compensar o alto custo de recrutamento, estimamos quanto as organizações economizariam se a taxa de retenção esperada de mulheres aumentasse em 5%, ou seja, se para cada 100 mulheres empregadas, 89 fossem retidas (em vez de 85). Estudos sugerem que o custo médio por recrutado é equivalente a 20% de seu salário. Isso significa que aumentar a taxa de retenção de mulheres em 5% economizaria US $ 8 milhões por ano numa empresa com 50 mil funcionários, considerando que mulheres representam metade desses colaboradores.

Conheça os Formadores de Cultura


Um pequeno grupo de líderes – a quem chamamos de Formadores de Cultura - está na vanguarda.

Observamos os líderes no espectro do “dizer-fazer-orientar” para a construção de culturas mais igualitárias.



Os Formadores de Cultura são defensores de causas: mais propensos a se manifestar sobre uma série de discussões, incluindo igualdade de gênero (52% vs. 35% de todos os líderes) e assédio/discriminação sexual (51% vs. 30%). Eles se responsabilizam por essas questões, liderando organizações que têm 1,8 vez mais chance de anunciar publicamente metas de contratações para trazer mais mulheres para a equipe de trabalho.

Eles se tornam referência tendo a mesma postura dentro e fora do trabalho. Nesse grupo, 85% dos executivos acreditam que as altas lideranças que falam abertamente sobre dificuldades e desafios pessoais se tornam líderes mais fortes.

Notavelmente, eles lideram organizações que estão crescendo a mais que o dobro da velocidade dos seus pares. De fato, eles relatam que suas vendas são 2,2 vezes maiores e seus lucros são 3,2 vezes maiores.

Infelizmente, os Formadores de Cultura ainda são poucos e dispersos. Apenas 6% dos líderes em nossa pesquisa (chegando a 9% das mulheres líderes) atingem esse padrão.

Priorizar a cultura, assumir a liderança


Embora os líderes pensem que a cultura é importante, a maioria deles não a prioriza. Apenas 21% identificam a cultura como uma das suas principais prioridades, e apenas 23% definiram uma meta ou objetivo relacionado ao tema.

Nossa pesquisa examina as principais causas de a cultura aparecer no fim da lista de prioridades e revela os obstáculos que impedem o seu progresso.

Perguntamos aos líderes que não possuem metas estabelecidas para a construção de um ambiente mais inclusivo - mas que pensam que deveriam tê-las – sobre o que está limitando a capacidade de suas organizações de estabelecer esses objetivos.

disseram que nem todos os líderes de suas organizações acreditam que é importante

disseram que é difícil vincular o tema ao desempenho dos negócios

disseram que têm outras prioridades como empresa


mencionaram a dificuldade de mensurar


Agora que os líderes estão munidos com mais conhecimento sobre a lacuna de percepção e as barreiras para a construção de culturas mais igualitárias, eles podem "dizer, fazer e orientar" os comportamentos e políticas que irão preencher essa lacuna e superar os obstáculos em suas organizações.

Se os líderes priorizarem uma cultura de equidade agora, estarão criando um ambiente com maior potencial de produzir os resultados financeiros que desejam e precisam. Se as pessoas têm a sensação de pertencimento e são valorizadas por seus empregadores por suas contribuições, perspectivas e circunstâncias únicas, elas são empoderadas a inovar mais. Todos irão crescer. Com equipes de liderança mais equilibradas entre homens e mulheres, as culturas no ambiente de trabalho continuarão a se tornar mais inclusivas.

Eventualmente, os líderes progredirão a ponto de enxergar lucro e cultura não como esforços separados, mas como objetivos estritamente interdependentes, igualmente cruciais para o sucesso.

Traga todos para a causa e encoraje-os.


Pronto para construir uma cultura de equidade? Torne-a algo tão importante quanto crescimento financeiro, talentos e produtividade.

A adoção de uma cultura diversa e inclusiva não pode mais ser a última das prioridades na pauta da empresa. Ela não apenas é importante para o crescimento, mas também uma proteção contra riscos num ambiente econômico hipercompetitivo.

A criação de uma cultura de equidade ancora-se nos três pilares identificados por nossa pesquisa anterior - liderança ousada, ação abrangente e um ambiente empoderador. As recomendações a seguir descrevem maneiras para os líderes agirem e impulsionarem o crescimento, não importa em que estágio estejam em sua jornada.

LIDERANÇA OUSADA

Criar uma cultura de equidade deve estar no topo da pauta da empresa. Começa com a crença de que a diversidade não é apenas a coisa certa a se fazer, mas um imperativo de negócios que deve ser tratado como qualquer outra prioridade estratégica.

Isso inclui:

Priorizar
a cultura

Mesmo em épocas financeiramente desafiadoras, a cultura deve permanecer como prioridade imperativa dos negócios, como qualquer outra, e sua relevância deve ser comunicada com frequência.

Estabelecer
um roteiro

Reunir dados, estabelecer metas de desempenho, acompanhar o progresso e se comunicar com frequência com os principais stakeholders.

Responsabilizar
os líderes

Estabelecer a importância do sucesso compartilhado, recompensando e reconhecendo líderes e equipes pelo progresso direcionado a uma cultura de equidade.

AÇÃO ABRANGENTE

Embora seja essencial estabelecer e acompanhar metas e objetivos, os líderes devem ir além dos dados para entender completamente a lacuna de percepção. Eles devem estabelecer diálogos significativos com os funcionários, que lhes permita ouvir em primeira mão como essas pessoas estão se sentindo, identificar onde existem lacunas e concentrar seus esforços para melhorar.

Considere os seguintes métodos:

Variado:
Pesquisas podem ser uma maneira confiável de medir o clima cultural da organização. Mas os líderes também devem considerar reuniões presenciais, grupos focais, town halls, consultas on-line, redes de funcionários e grupos de bate-papo.

Contínuo:
Os locais de trabalho de hoje se transformam rapidamente, assim como seus métodos de engajamento. Como os funcionários se sentem hoje pode ser muito diferente de seis meses atrás, quando uma pesquisa foi realizada. Os líderes devem manter conversas abertas com os funcionários para ter esse feedback em tempo real e capacitar a liderança para conduzir rapidamente as reações a essas mudanças.

Sensível a todas as frequências:
Os líderes devem criar métodos de abordagem e outras maneiras de permitir que os grupos menos expressivos ou que estejam em menor número também sejam ouvidos.

AMBIENTE EMPODERADOR

Como nossa pesquisa revela, líderes e funcionários podem ter perspectivas muito diferentes sobre questões no local de trabalho. Compreender as lacunas de percepção é o primeiro passo, mas para fechá-las, os líderes deverão arregaçar as mangas ao lado de seus funcionários para incentivar e cultivar os Formadores de Cultura.

Os líderes podem impulsionar a colaboração por meio de:

Conexão:

Os Formadores de Cultura existem em todas as organizações e em todos os níveis. Alguns podem ser mais claramente líderes, enquanto outros podem precisar de um incentivo para se revelarem. Use programas de inclusão e promoção à diversidade para criar oportunidades para futuros Formadores de Cultura se inscreverem e assumirem papéis específicos relacionados à cultura em seus escritórios ou departamentos.

Cocriação:

Encontre maneiras de reunir líderes e funcionários preocupados com a cultura, introduza-os aos desafios que a organização está enfrentando e trabalhe em conjunto para desenvolver soluções específicas e acionáveis.

À medida que mais pessoas se tornam Formadores de Cultura, as estratégias de inclusão e diversidade continuam evoluindo e se expandindo, assim como o potencial de todos os funcionários em encontrar significado, apoio solidário e bem-estar no trabalho - enquanto contribuem integralmente para o crescimento de suas organizações.

Metodologia


Nossa pesquisa investigou a causa da persistente existência de lacunas significativas na obtenção de resultados da equidade no local de trabalho, apesar da crescente conscientização e do comprometimento dos líderes organizacionais. Em busca dessas respostas, usamos como base as pesquisas Getting to Equal de 2018 e 2019 para criar novos dados e análises em três etapas.

Etapa 1: quantificando a lacuna de percepção

Em nossa pesquisa anterior, identificamos 40 fatores (como flexibilidade e incentivo a usufruir de licença parental) que colaboram para criar uma cultura em que todos possam avançar e prosperar. Esses fatores foram a base de duas novas pesquisas projetadas para descobrir como os líderes e funcionários os veem e experimentam. Uma pesquisa foi concluída por 1.748 líderes seniores (alta liderança e comitê de gestão em organizações com 50 ou mais funcionários), enquanto a outra foi concluída por 30.382 funcionários, divididos igualmente entre homens e mulheres. As pesquisas foram realizadas em 28 mercados em outubro e novembro de 2019 e foram respondidas online. As perguntas pareadas nas duas pesquisas nos permitiram comparar o que os executivos dizem sobre a cultura no local de trabalho e o que os funcionários experimentam no dia a dia. No conjunto, chamamos essas diferenças de "lacuna de percepção".
Fizemos a análise do modelo de regressão de variável dependente limitada para avaliar o impacto e a significância estatística dessas lacunas de percepção em relação ao senso de inclusão dos funcionários na organização, se têm uma forte ambição de se tornarem líderes em sua organização e sua intenção de sair/ficar na organização nos próximos 12 meses. O modelo controla uma variedade de características do local de trabalho e de histórico dos funcionários, como tamanho da empresa, setor, idade, gênero e escolaridade, o que também pode afetar os resultados.

Construímos cenários e usamos nossos modelos para simular o impacto que uma redução de 50% na lacuna de percepção teria sobre o senso de inclusão, ambição de liderança e retenção dos funcionários (divididos por gênero).

Impacto sobre custos
de recrutamento:
Para calcular a redução de custos associada a uma taxa de retenção aprimorada, estimamos uma divisão de gênero 50:50 nos funcionários e usamos dados do Center for American Progress para estabelecer o custo de substituir um funcionário como equivalente a cerca de 20% de seu salário. Neste cenário, aumentar a taxa de retenção de mulheres em 5% economizaria a uma empresa que empregasse 50.000 funcionários, sendo metade formada por mulheres, até US$ 8 milhões por ano.

Impacto sobre
crescimento do lucro:
Para calcular a relação entre a lacuna de percepção e o crescimento do lucro, usamos um modelo logit econométrico encomendado para estimar a probabilidade das empresas que responderam à nossa pesquisa se enquadrarem numa faixa de crescimento do lucro (relatado pela empresa) (variando de <-21% a=""> 21% nos últimos três anos), condicionado à receita global, número de funcionários, setor e lacuna média de percepção. Os resultados indicaram que as empresas com menores lacunas de percepção têm uma probabilidade significativamente maior de apresentar crescimento de lucro mais elevado. Em seguida, realizamos uma simulação para estimar como a lucratividade mudaria se todas as empresas pudessem reduzir as lacunas de percepção em 50%. Isso sugeriu um aumento de 33% no crescimento médio do lucro de 2,6% para 3,5%.

Impacto sobre
rentabilidade em 2019:
Using our calculation for profit growth we simulated the rise in profits using actual data on EBTIDA of all private and public companies globally from S&P Capital IQ for 2019. This points to a boost of $3.7 trillion to global EBITDA in 2019 of $11 trillion.

Análise de declarações da empresa: digitalizamos 230 mil transcrições de declarações públicas de 14.300 empresas no período 2009-2019 para um conjunto predeterminado de palavras-chave relacionadas à cultura, que incluía o termo em si e também aqueles relacionados à nossa definição mais granular, como licença parental e trabalho flexível. O uso dessas palavras-chave e o Processamento Natural de Linguagem nos permitiram extrair “menções” da cultura do local de trabalho por ano - no total e por empresa.

Os 40 fatores que influenciam o avanço e caracterizam uma cultura de equidade




O Essencial



20 minutos de leitura

Relatório
completo

Nossa pesquisa Getting to Equal 2020 revela que quando os líderes priorizam a equidade, as organizações crescem duas vezes mais rápido.

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Case studies


Após anos de trabalho para criar uma cultura inclusiva e de diversidade, a gigante de tecnologia Microsoft percebeu que não estava alcançando os objetivos, e que em alguns casos estava mesmo a perder terreno. Em 2016, a Microsoft deu uma guinada a fim de energizar e evidenciar um compromisso mais amplo da liderança. Para isso, incluiu a diversidade entre os objetivos de performance estratégica que determinam os incentivos anuais. Os executivos seniores tanbém são avaliados em categorias de qualidade de desempenho relacionadas à cultura no contexto da inclusão. De fato, a Microsoft tornou agora diversidade & inclusão ‘core priority’ para todos os seus trabalhadores, abordando suas atitudes relativas a este padrão nas conversas sobre a sua performance.

Hoje, a Microsoft tem cerca de 22 por cento mais mulheres contratadas globalmente do que em 2016, e somente nos papéis técnicos, a empresa tem mais 49 por cento de mulheres. Desde 2016, a Microsoft viu um aumento de 56 por cento de mulheres nos cargos executivos, e o número de gestoras em cargos técnicos quase dobrou em três anos, um crescimento de 95 por cento. Este progresso é atribuído a diversos fatores e ao trabalho de várias pessoas, inclusive às ações feitas para engajar executivos na transformação cultural mais ampla da Microsoft, da qual diversidade & inclusão é um dos aspectos.

A Sodexo estabeleceu a meta de ter 40 por cento de mulheres no nível de liderança sênior em 2025. Para chegar lá, a companhia criou o Gender Advisory Board “SoTogether” (Conselho Consultor de Gênero “SoTogether” – anteriormente chamado SWIFt, Sodexo Women´s International Forum for Talent).

O SoTogether lidera e impulsiona a estratégia de equidade de gênero da Sodexo e provê oportunidades de desenvolvimento para aumentar o fluxo de mulheres na liderança por meio de mentorado, apoio orientado, processos de RH, programas internos e dedicação empenhada. Em suma, a empresa deseja garantir um melhor equilíbrio de gênero e ter mais mulheres em posições seniores com responsabilidades mensuráveis assim como em papéis operacionais e administrativos.

Nos EUA, a Sodexo também desenvolveu um balanced scorecard para diversidade, com um índice de diversidade associado a um incentivo anual. A avaliação contém métricas qualitativas e quantitativas. As quantitativas concentram-se na distribuição de mulheres e pessoas de cor nas pontas de recrutamento e promoções. As qualitativas medem os comportamentos dos gerentes relativos à inclusão ao longo do ano, tais como se eles atenderam aos treinamentos de diversidade ou se mentoraram colaboradores.

Atualmente, em âmbito global, a empresa tem 60 por cento de presença feminina no seu conselho diretivo, 35 por cento no seu corpo executivo e 37 por cento de mulheres em cargos executivos seniores.

A Accenture está comprometida com a aceleração da equidade no ambiente de trabalho no que tange a novos líderes de negócio responsáveis e com a agenda de inovação. Por acreditarmos que a cultura de equidade é algo que permite a qualquer um trazer seu lado individual e único para trabalhar e prosperar, nós confiamos, respeitamos e empoderamos nossas pessoas. Nós lhes oferecemos a liberdade de serem criativos e o acesso constante a novos aprendizados, treinamentos e apoio para elevar suas carreiras.

Vários anos atrás, nós estabelecemos dois objetivos claros: alcançar uma força de trabalho equilibrada em gênero em 2025, e aumentar a diversidade de nossa liderança por meio do crescimemnto do percentual de mulheres diretoras executivas para pelo menos 25 por cento ao final de 2020.

Ao tratarmos nossos objetivos de gênero como qualquer outra prioridade de negócio, nós damos responsabilidade aos líderes, coletamos dados, medimos os progressos e publicamos dados demográficos das equipes em regiões-chave.

Atualmente, nossa força de trabalho é 44 por cento feminina, e o percentual de mulheres diretoras executivas é de 24 por cento.

Sobre a Accenture Research


A Accenture Research molda tendências e cria insights baseados em dados sobre os problemas mais urgentes que as organizações enfrentam globalmente. Combinando o poder de técnicas inovadoras de pesquisa com um profundo entendimento das indústrias de nossos clientes, nossa equipe de 300 pesquisadores e analistas abrange 20 países e publica centenas de relatórios, artigos e pontos de vista todos os anos. Nossas pesquisas provocativas - apoiadas por dados proprietários e pelas parcerias com organizações líderes, como MIT e Harvard - guiam nossas inovações e nos permitem transformar teorias e ideias em soluções realistas para nossos clientes.


Julie Sweet

Julie Sweet

CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) DA ACCENTURE

Ellyn Shook

Ellyn Shook

DIRETORA GLOBAL DE LIDERANÇA E RECURSOS HUMANOS DA ACCENTURE

Agradecimentos

Líderes do Projeto

Barbara Harvey
barbara.harvey@accenture.com

Annemarie Reed
annemarie.reed@accenture.com

Equipe do Projeto

Gwennie Cheung
Elizabeth Daggett
Agata Dowbor
Nico Loterstein
Dominic King
Giju Mathew
Haralds Robeznieks
Joanna Syczewska
Jonathan Thomas


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