INFORME DE INVESTIGACIÓN

Contenido del artículo

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  • Los líderes están asumiendo mayor responsabilidad por el bienestar holístico de los trabajadores y buscan activamente ganarse su confianza. Los empleados esperan más de los empleadores, particularmente cuando se anticipan al mundo post pandemia.
  • Nuestro revolucionario estudio descubrió que atendiendo seis necesidades humanas fundamentales a través del trabajo, las compañías liberan todo el potencial de su gente.
  • A este marco lo llamamos “Net Better Off” (Mejor situación neta) y sus seis dimensiones son: Emocional & Mental, Relacional, Física, Financiera, Útil y Empleable.
  • Vale la pena convertir al negocio en algo personal: a medida que los empleadores aumentan estas dimensiones y crean relaciones significativas y de confianza con los empleados, ven un aumento en el desempeño del negocio.
  • Los “Líderes modernos de RR.HH.” son catalizadores para mejorar la situación de los empleados —y las organizaciones. Este grupo pionero exhibe un nuevo ethos, buscan nueva habilidades y desarrolla nueva colaboraciones.


EL CHRO es un catalizador del cambio

El CHRO ha surgido como uno de los roles más vitales en la dirección de las empresas, a medida que las organizaciones trabajan para mantener a su gente segura, empleada, respaldada y con igualdad de oportunidades. Los CHRO modernos reconocen que la confianza es la nueva moneda en el ámbito laboral. Esto es así porque la confianza les permite diseñar o ayudar a crear una cultura que respalde a los trabajadores, aumente el negocio y ayude a la comunidad más amplia.

La crisis actual pasará y las personas elegirán para quién quieren trabajar y donde hacer negocios. Las organizaciones que respondan el llamado para mejorar la situación de su gente triunfarán en el mercado del futuro.

¿Qué quieren los empleados? Acuden cada vez más a sus empleadores para que los ayuden a satisfacer las necesidades individuales de su “yo” (físicas, financieras, de empleabilidad, emocionales/mentales), las necesidades conjuntas “vos y yo” (relacionales) y las colectivas de “nosotros” (utilidad). Estas expectativas cambiantes ofrecen a los CHRO la oportunidad de reclamar una de sus misiones más fundamentales: el cuidado y la resiliencia de los trabajadores humanos. Ahora pueden reescribir un guion que genere confianza en base a los factores fundamentales que más les importan a las personas. Y según demuestra nuestro estudio, también tiene sentido para el negocio.

De hecho, todos los directivos están replanteándose su responsabilidad frente a los trabajadores. Antes de la pandemia, el 35% de los CXO adoptaba completamente la responsabilidad de respaldar las necesidades holísticas de las personas. En seis cortos meses, esto ha escalado drásticamente hasta representar al 50% de los CXO.

Liberar el potencial de las personas—impulsar el negocio

Realizamos un estudio completo y primero en su tipo, con 3.200 altos ejecutivos (50% de los que toman decisiones en RR.HH. y 50% otros CXO) y con más 15.600 de trabajadores pertenecientes a 15 industrias en 10 países. La investigación reveló un resultado poderoso:

Satisfaciendo seis necesidades humanas fundamentales a través del trabajo, las empresas liberan todo el potencial de sus empleados. A este marco lo denominamos “Net Better Off” (Mejor situación neta) y sus seis dimensiones son: Emocional & Mental, Relacional, Física, Financiera, Útil y Empleable.

Nuestro estudio descubrió que el 64% del potencial de una persona—definido por su capacidad de usar sus habilidades y fortalezas en el trabajo—está influenciado por si se siente o no en mejor situación respecto de estas seis dimensiones. En cambio, menos del 9% del potencial que puede liberase se podría explicar por factores como la educación, la antigüedad, el puesto, la industria, la geografía y el tamaño de la empresa.

Pero es algo más que el potencial de las personas lo que se libera—también es el potencial del negocio. A medida que los empleadores impulsan estas dimensiones y creen relaciones significativas y de confianza con los empleados, perciben un aumento del rendimiento del negocio.

Examinando cinco prácticas específicas, encontramos que incluso en los contextos de PBI débiles actuales, las organizaciones se posicionan para aumentar 5 puntos porcentuales de crecimiento comparado con la caída anticipada promedio del -4,7% de las empresas para el 2020. Antes de que la pandemia comenzara y durante una economía fuerte y en crecimiento, las organizaciones podían obtener un crecimiento de dos dígitos, implementando prácticas que mejoran la situación de su gente.

Un nuevo modelo revolucionario:
El modelo Net Better Off aborda las necesidades humanas fundamentales

En base a nuestro estudio anterior al COVID-19, las dimensiones Emocional, Relacional y Útil eran los determinantes más fuertes del comportamiento positivo de los empleados. Durante la pandemia, no nos sorprende que las necesidades físicas hayan aumentado en importancia para los trabajadores. Sin embargo, las necesidades relacionales siguieron estando altas, junto con la de empleable y las financieras.

Antes de la crisis la mayoría de los líderes de las organizaciones solo invertían en las dimensiones Empleable y Financiera, y por ende no lograban liberar todo el potencial de su gente.


Qué preguntar HOY para estar mejor MAÑANA

Cuidar el negocio cuidando a las personas: Cinco Prácticas en el Punto Óptimo

Armados con una clara comprensión del modelo Net Better Off, usamos pruebas estadísticas para revisar las más de 20 prácticas de los empleadores para determinar cuáles respaldaban un aumento de los ingresos y el logro del potencial de las personas. Lo que surgieron fueron cinco prácticas que, tomadas en conjunto, forman un punto óptimo para invertir—que redundan en beneficios tanto para las personas como para la organización.

Si bien es cierto que los CHRO pueden ser arquitectos de estas prácticas, encontramos que son desarrolladas y respaldadas por la opinión de las personas en toda la organización. De hecho, todos los directivos deben colaborar para implementar estas prácticas y asegurar que sigan siendo dinámicas.

Prácticas en el Punto Óptimo: el impacto

Pocas organizaciones se enfocan en Prácticas en el Punto Óptimo, a pesar de los comportamientos positivos de la fuerza laboral y las recompensas financieras asociadas a las mismas


01 Facilitar el aprendizaje continuo

Las organizaciones que lideran en esta práctica usan el análisis de datos para anticipar futuras necesidades de habilidades. Deconstruyen y reconstruyen roles, determinando qué tareas son mejores para las máquinas y cuáles requieren de habilidades explícitamente humanas. También usan la tecnología y los métodos innovadores para hacer que las experiencias de las personas sean más efectivas y accesibles.

Las organizaciones que lideran en esta práctica utilizan la tecnología para anticipar, predecir y responder rápidamente a las necesidades de sus empleados. Utilizan aplicaciones bidireccionales que señalan tendencias y a la vez escuchan a las personas. Esto les permite desarrollar confianza, aplicando conocimiento de manera de lograr beneficios claros para las personas, y no solo para el negocio. Nuestra investigación reveló que el 92% de los trabajadores están abiertos a que se recaben datos sobre ellos y su trabajo a cambio de una mejora en su productividad, bienestar y otros beneficios.

Muchas empresas aplican tecnologías inteligentes para automatizar tareas y mejorar la productividad. Las organizaciones que lideran en esta práctica hacen más que eso: seleccionan y aplican tecnologías que les permitan reimaginar el trabajo y los procesos mediante una mayor colaboración entre los seres humanos y las máquinas. Usan la tecnología para acelerar el trabajo flexible, liberando a las personas para que puedan desempeñar roles más gratificantes e innovadores

Esta práctica requiere mucho más que tener un programa básico, con mínimo esfuerzo. Las organizaciones que lideran en esta práctica dan soporte y depuran continuamente sus iniciativas de bienestar para reflejar las necesidades cambiantes de las personas. Por ejemplo, en medio de la actual pandemia, las organizaciones han tenido que ser flexibles y crear iniciativas para salvaguardar el bienestar físico y psicológico de sus trabajadores. Análogamente, las organizaciones se están movilizando para convertirse en lugares más inclusivos para trabajar, alimentando una cultura que eleva un sentido de pertenencia y acelera la igualdad para todos.

Las culturas más igualitarias y diversas experimentan 11 veces más la mentalidad innovadora que las menos igualitarias y diversas, según un estudio realizado por Accenture.19 Las organizaciones que lideran en esta práctica muestran su compromiso asegurando la implementación de métricas relacionadas con las personas. Debe existir responsabilidad y transparencia con respecto a estas métricas e idealmente, deberían compartirse públicamente los objetivos y resultados para fortalecer la responsabilidad. A la luz del discurso social actual sobre la injusticia racial y social y el hecho de que las personas se identifican en muchas dimensiones diferentes, las organizaciones líderes deben centrarse no solo en su compromiso, sino también en sus acciones para crear un lugar de trabajo donde las personas sientan que pertenecen y puedan ser ellas mismas, tanto dentro como fuera del trabajo.

La Mentalidad Moderna de RR.HH.

Los líderes modernos de RR.HH. son aquellos que adoptan un nuevo rol en la cúpula directiva. Se han apartado de la eficiencia y la ejecución de los procesos y ven el futuro de manera diferente. Están creando experiencias sustentadas en el cuidado de las personas y la preocupación por sus comunidades, acelerando al mismo tiempo el desempeño del negocio.

Este grupo permite que los empleados trabajen creativamente con nuevas tecnologías. También conectan los resultados de las personas con los del negocio y trabajan en equipos que atraviesan las fronteras de los niveles y funciones dentro de la empresa. Están ayudando a las organizaciones a lograr varias metas simultáneamente: mejorar las relaciones con los trabajadores en base a la confianza y responsabilidad, acelerar el desempeño del negocio y crear un cambio positivo para la sociedad.

Estas metas están estrechamente vinculadas con el hecho de que los líderes modernos de RR.HH. se sienten mucho más responsables de mejorar la situación neta de sus pares—2,3 veces más responsables.

Los líderes modernos de RR.HH. asumen más responsabilidad por las necesidades de su gente


¿Cuáles son las características distintivas de los líderes modernos de RR.HH.?

Encontramos tres maneras en las que estos pioneros enfocan su trabajo de manera diferente que sus pares en otras organizaciones. Muestran un nuevo ethos, buscan nuevas habilidades y desarrollan nuevas colaboraciones. Más específicamente, adoptan una nueva mentalidad y responsabilidad hacia su gente, sus empresas y las comunidades a las que prestan servicios.

También desarrollan nuevos conjuntos de habilidades para dar soporte a los roles emergentes dentro de RR.HH. y se concentran en mejorar las habilidades de la fuerza de trabajo para prepararse mejor para el futuro laboral. Y por último, actúan sin fronteras, trabajando en equipo en toda la organización para satisfacer las necesidades de su gente y lograr éxito compartido.

En nuestro estudio, menos del 20% eran líderes modernos de RR.HH. Si bien es un grupo reducido, es un conjunto vital y emergente que traza un rumbo diferente, colocando a las personas en el centro de todo lo que hacen.

La mentalidad moderna de RR.HH.

Elevá a las personas. Levantá tu negocio.

Asegurar que las personas mejoren su situación neta es más importante que nunca—para poder apoyar a los trabajadores hoy, cuando más lo necesitan, fortaleciendo su confianza en la relación empleador-empleado para obtener los beneficios a futuro.

El modelo Net Better Off posibilita que las personas trabajen dando su máximo potencial. También les permite sentir un mayor propósito en un momento en el cual muchos buscan que tenga más sentido. Por último, mejorar la situación de las personas puede ayudar a las organizaciones a generar un crecimiento mínimo a moderado en un período en el cual la mayoría de las empresas enfrentan desafíos importantes.

Sin embargo, esta nueva orientación requiere de líderes modernos de RR.HH. que puedan solucionar los problemas adecuados en forma innovadora y tecnológica, reformulando la manera de trabajar en sus organizaciones. Requiere adoptar una mentalidad basada en datos para satisfacer las necesidades fundamentales de las personas

Los líderes modernos de RR.HH. saben que comprometerse a mejorar la situación neta de las personas requiere de algo más que prácticas y políticas imaginativas. Significa poner al cuidado y la compasión en el centro de la experiencia laboral y desarrollar confianza mediante la transparencia. El potencial de las personas puede cambiar cuando reciben el apoyo suficiente.

Al final, los RR.HH. modernos son un ethos, no una función, que se concentra en diseñar y forjar el trabajo y las experiencias laborales que liberan todo el potencial de las personas, los equipos, las organizaciones y las comunidades. Nuestra fuerza laboral y comunidades están contando con los CHRO—junto con el resto de los directivos—para respaldarlos y emerger más fuertes de la crisis que antes. El futuro de Recursos Humanos depende de cómo aprovechemos este momento.


Sponsor del negocio: Eva Sage-Gavin Senior Managing Director, Global Talent & Organization/Human Potential Practice Lead

Ellyn Shook

CHIEF LEADERSHIP AND HUMAN RESOURCES OFFICER, ACCENTURE


David Rodriguez, Ph.D.

Global Chief Human Resources Officer, Marriott International

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