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EL VALOR OCULTO DE LOS FORMADORES DE CULTURAS

Cuando los Formadores de Culturas lideran,
las organizaciones duplican su velocidad de crecimiento


¿Pensás que la cultura de tu lugar de trabajo es inclusiva? Tus empleados pueden pensar diferente. Cerrar esta brecha de percepciones redundará en importantes beneficios para las empresas y sus empleados.

Estamos en un punto de inflexión. Cuando se trata de la cultura del lugar de trabajo, existe una gran brecha entre lo que los líderes piensan que está sucediendo y lo que los empleados dicen que pasa. Dos tercios de los líderes (68%) sienten que crean ambientes que empoderan —en los cuales los empleados pueden ser ellos mismos, elevar sus inquietudes e innovar sin temor a fracasar—pero solo un tercio (36%) de los empleados concuerda con esto.

Además, a los empleados les preocupa cada vez más la cultura del lugar de trabajo y creen que es importante para prosperar (según lo indicaron el 77% de las mujeres y el 67% de los hombres). Sus voces se hacen oír cada vez más, mientras una cantidad cada vez mayor de empresas reconocen la importancia de la igualdad.

Sin embargo, a pesar de la creciente concientización, no se está progresando lo suficientemente rápido.

¿Por qué las empresas no son más diversas e inclusivas cuando el caso de negocios a favor de una cultura de igualdad se fortalece cada año? ¿Y por qué, sigue siendo tan baja la participación de las mujeres en puestos de liderazgo?

Nuestra encuesta global realizada a altos ejecutivos y empleados de diferentes empresas analiza en profundidad la brecha de la percepción de la cultura en el lugar de trabajo.

Cerrar esa brecha ayudará a las empresas a prosperar en un contexto económico híper competitivo y beneficiará a todos los empleados. Los resultados y las recomendaciones de esta investigación pueden empoderar a los líderes a actuar, independientemente de en qué nivel se encuentren en su recorrido hacia una cultura de igualdad.

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Convertir la preocupación en acción

En la actualidad, la cantidad de mujeres en puestos ejecutivos sigue siendo increíblemente escasa, con tan solo un 2,8% de CEOs de la lista de empresas FORTUNE Global 500. 1. Solo una de cada cinco startups fue fundada por una mujer. 2

En cierto nivel, el mensaje está llegando. Nuestro análisis de las declaraciones públicas de las empresas revela que el volumen de referencias a la cultura aumentó 30 veces en la última década. Aún así, solo una de cada diez empresas mencionó a la cultura públicamente en 2019 [para más detalles ver sección de metodología].

De hecho, no vemos cambios en los esfuerzos de los líderes por crear una cultura de igualdad.

Durante los últimos tres años, les hemos pedido a los empleados que compartan sus percepciones de las acciones de los líderes con relación al desarrollo de culturas más inclusivas. (Por ejemplo: “¿Tu organización establece claramente las metas y ambiciones respecto de la brecha salarial entre hombres y mujeres?” y "¿Tu organización está totalmente comprometida a contratar, hacer progresar y retener a las mujeres?"). Hemos agrupado las respuestas a nueve preguntas de esa naturaleza para crear un tabla de puntajes general. Y a lo largo de los tres años, los puntajes son esencialmente los mismo

Índice que muestra la percepción por parte de los empleados de los esfuerzos que realizan los líderes para desarrollar culturas más inclusivas


Puntaje de un total de 100, donde 100 representa un compromiso completo


55

2018

58

2019

55

2020


La cultura es un concepto terriblemente amorfo. Sin embargo en nuestro estudio 2018 Getting to Equal, identificamos 40 factores relacionados con el lugar de trabajo que han demostrado influenciar positivamente el progreso [ver lista completa acá] Cuanto más de estos factores existan en una organización, mayor será su cultura de igualdad y mayor será la probabilidad de que todos los empleados avancen y prosperen.

Dos culturas, ¿una sola empresa?


Este año descubrimos que los líderes dicen que una cultura de igualdad es importante y que creen que sus organizaciones son inclusivas.

Sin embargo, los empleados lo sienten muy diferente.


Desde que hemos probado que una cultura de igualdad permite que todos avancen y prosperen, la brecha de la percepción es considerable:


68%

Dos tercios de los líderes (68%) sienten que crean ambientes que empoderan, en los cuales, por ejemplo, los empleados pueden ser ellos mismos, elevar sus inquietudes e innovar sin temor a fracasar. Solo un tercio (36%) de los empleados concuerda con esto.


20%

La proporción de empleados que no se siente incluido en sus organizaciones (20%), es decir, que no sienten que son bienvenidos en el lugar de trabajo y que pueden contribuir por completo y prosperar, es 10 veces más alta de lo que los líderes creen (2%).


Aproximadamente 2/3

de los empleados se siente cómodo denunciando temas sensibles, como por ejemplo una inquietud sobre su salud mental o el comportamiento de un colega con mayor experiencia. Pero eso está aproximadamente 15 puntos porcentuales por debajo de lo que los líderes creen.




Ganar con la cultura


Si la brecha de percepción entre líderes/empleados se redujera, los empleados y las organizaciones para las que trabajan se beneficiarían significativamente.


Eso es porque igualdad = crecimiento.


Si la brecha de percepción de los empleados se redujera en un 50%...


Estimamos que las ganancias a nivel mundial aumentarían un 33%, el equivalente a USD 3,7 billones en 2019. De esa aumento, USD 1,05 billones provendrían de los Estados Unidos.


Los empleados también se beneficiarían

Estos factores importan:
Los estudios han demostrado que sentirse más incluido, por ejemplo, aumenta muchísimo la productividad, mientras que tener la ambición de llegar a ocupar puestos de liderazgo es importante para progresar en una organización.

En el pasado, nuestro estudio Getting to Equal evaluaba el impacto de la estrategia de carrera en las oportunidades de progreso de las mujeres en el lugar de trabajo. Encontramos que aspirar a ocupar puestos de liderazgo tenía un efecto positivo en la probabilidad de progreso de las mujeres hacia puestos de gerente o superior: el 93% de las mujeres en la "vía rápida" aspiran a ser líderes, comparadas con el 79% en promedio.

Dado que las bajas tasas de deserción también ayudan a compensar el costo alto de seleccionar y contratar personal, estimamos cuándo ahorraría una organización si la tasa esperada de retención de mujeres aumentara un 5%, es decir, si por cada 100 mujeres que trabajan se pudiera retener a 89 (en lugar de 85). Los estudios sugieren que el costo promedio por persona contratada es igual al 20% de su sueldo. Esto significa que aumentar la tasa de retención de las mujeres un 5% le ahorraría a una empresa con 50.000 empleados, de los cuales la mitad son mujeres, USD 8 millones al año.

Conocé a los Formadores de Cultura


Un pequeño grupo de líderes —a los que llamamos Formadores de Cultura—están al frente.

Evaluamos a los líderes en función del espectro de compromiso "decir-hacer-generar” para desarrollar culturas más igualitarias.



Los Formadores de Cultura son defensores: Es mucho más probable que hayan hablado en voz alta respecto de una variedad de problemas, incluyendo la igualdad de géneros (52% versus 35% de todos los líderes) y el acoso o la discriminación sexual (51% versus 30%). Asumen responsabilidad, liderando organizaciones que son 1,8 veces más proclives a anunciar públicamente un objetivo de incorporar más mujeres a sus filas.

Y dan el ejemplo de ser la misma persona dentro y fuera del trabajo. El 85% de ellos cree que los ejecutivos que pueden hablar abiertamente de sus dificultades y desafíos personales son líderes más fuertes.

Particularmente, lideran organizaciones que crecen dos veces más rápido que las de sus pares. De hecho, indican que sus ventas son 2,2 veces mayores y que sus ganancias son 3,2 veces más altas.

Desafortunadamente, los Formadores de Culturas siguen siendo escasos. Solo el 6% de los líderes de nuestra encuesta (llegando el 9% de las líderes mujeres) llegan al estándar.

Priorizan la cultura, aventajan a los demás en la curva


Mientras que los líderes piensan que la cultura es importante, la mayoría de ellos no la está priorizando. Solo el 21% identifica a la cultura como una prioridad alta, y solo el 23% ha establecido una meta u objetivo con relación a esto.

Nuestro estudio examina las causas raíz de por qué la cultura ocupa un lugar bajo en la lista y revela los obstáculos para progresar.

Les preguntamos a los líderes que no tienen objetivos establecidos para desarrollar un ambiente más inclusivo—pero que piensan que deberían tenerlos—qué es lo que limita a sus organizaciones para poder establecer esos objetivos.

dijo que no todos los líderes de sus organizaciones creen que es importante. En Argentina, un 56%

dijo que es difícil vincularlos con el rendimiento del negocio
 

dijo que tienen otras prioridades como negocio

dijo que es demasiado difícil de medir


Ahora que los líderes son conscientes de que existe una brecha de percepción y barreras que impiden desarrollar culturas más igualitarias, pueden "decir, hacer y generar" los comportamientos y las políticas que cerrarán la brecha y superarán los obstáculos en sus organizaciones.

Si los líderes priorizan una cultura de igualdad ahora, crearán un ambiente que probablemente produzca los resultados financieros que quieren y necesitan. Si las personas tienen un sentido de pertenencia y son valorados por sus empleadores por las contribuciones, perspectivas y circunstancias que aportan, están empoderados para innovar más. Todos progresarán. Y con equipos de liderazgo más balanceados entre hombres y mujeres, las culturas en el lugar de trabajo serán más inclusivas.

Finalmente, los líderes evolucionarán para ver a las ganancias y a la cultura no como dos aspiraciones separadas, sino como objetivos estrechamente interdependientes, e igualmente esenciales para tener éxito.

Invitar a todos, hacer progresar a todos.


¿Estás listo/a para desarrollar una cultura de igualdad? Dale la misma importancia que al crecimiento financiero, el talento y la productividad.

Promover una cultura diversa e inclusiva ya no puede quedar al final de la agenda. No solamente es importante para lograr crecimiento, también es una protección contra al riesgo en un ambiente económico híper competitivo.

La creación de una cultura de igualdad se sustenta en los mismos tres pilares identificados en nuestro estudio anterior: liderazgo ambicioso, acciones concretas y un ambiente que empodera. Las siguientes recomendaciones describen maneras para que los líderes actúen y generen crecimiento, independientemente de dónde estén en su recorrido.

LIDERAZGO AMBICIOSO

Crear una cultura de igualdad debe estar en el primer lugar de la agenda de negocios. Comienza con la creencia de que la diversidad no solo es lo correcto, sino que es un imperativo de negocios que debe abordarse de la misma manera que cualquier otra prioridad estratégica.

Esto incluye:

Priorizar
la cultura

Incluso en momentos financieros difíciles, la cultura debe seguir siendo un imperativo principal del negocio como cualquier otro y se debe comunicar su importancia frecuentemente.

Establecer un plan
Establecer un plan

Obtener datos, establecer tablas de puntajes, medir el progreso y comunicarlo con frecuencia a los principales involucrados.

Responsabilizar
a los líderes

Establecer la importancia del éxito compartido, recompensando y reconociendo a los líderes y equipos para que progresen en pos de una cultura de igualdad.

ACCIÓN CONCRETA:

Si bien establecer y medir el progreso de los objetivos y las metas resulta esencial, los líderes deben trascender los datos para entender completamente la brecha de la percepción. Deberían propiciar diálogos significativos con los empleados, que les permitan escuchar directamente cuán incluidos se sienten, identificar dónde existen las brechas y concentrar sus esfuerzos para mejorar.

Considerar métodos que sean:

Variados::
Las encuestas estándar pueden ser una forma confiable de tomar la temperatura cultural de la organización. Pero los líderes también deberían considerar reuniones presenciales, focus groups, reuniones grupales, escuchas en línea, las redes de los empleados y los grupos de chat.

Continuos:
Los lugares de trabajo actuales son muy dinámicos y tus métodos de compromiso también deberían moverse así. La manera en que los empleados se sientan hoy puede ser muy diferente a cómo se sentían hace seis meses cuando se lanzó una encuesta. Los líderes deben mantener conversaciones abiertas y bidireccionales con los empleados para capturar feedback en tiempo real que les permita generar un cambio de respuesta rápidamente.

Sensibles a todas las frecuencias:
Los líderes deben diseñar métodos de llegada y otras maneras para escuchar a las minorías más calladas.

AMBIENTE QUE EMPODERA:

Según revela nuestro estudio, los líderes y los empleados pueden tener perspectivas muy diferentes sobre los problemas en el lugar de trabajo. Entender las brechas en la percepción es el primer paso, pero para cerrarlas, los líderes deberán arremangarse y estar junto a sus empleados para fomentar y cultivar Formadores de Cultura.

Los líderes pueden generar colaboración:

Conectándose

En cada organización y nivel existen Formadores de Cultura. Algunos pueden ser líderes obvios mientras que otros pueden necesitar un empujoncito para dar un paso al frente. Hay que usar programas que desarrollen inclusión y diversidad para crear oportunidades para que los futuros Formadores de Cultura se incorporen y asuman roles específicos relacionados con la cultura en sus oficinas o departamentos..

Cocreando:

Encontrar maneras de reunir a los líderes y a los empleados a los que les preocupa la cultura, informarles sobre los desafíos a los que se enfrenta la organización y trabajar juntos para desarrollar soluciones específicas y sobre las que se pueda actuar.

A medida que más personas se convierten en Formadores de Cultura, las estrategias relacionadas con la inclusión y la diversidad continuarán evolucionando y expandiéndose, al igual que el potencial de todos los empleados de encontrar significado, respaldo social y bienestar en el trabajo- contribuyendo al mismo tiempo más cabalmente al crecimiento de sus organizaciones.

Metodología


Nuestro estudio exploró porqué continúan existiendo brechas importante para lograr resultados relacionados con la igualdad en el lugar de trabajo, a pesar de la creciente concientización y los compromisos de los líderes de las organizaciones. Para descubrirlo, utilizamos nuestra investigación Getting to Equal 2018 y 2019 para crear nuevos datos y análisis en tres pasos.

Paso 1: Cuantificar la brecha de percepción

En nuestro estudio anterior, identificamos 40 factores (como por ejemplo la flexibilidad y las licencias por paternidad) que funcionan en conjunto para crear una cultura donde todos pueden avanzar y prosperar. Estos factores conformaron la base de dos nuevas encuestas diseñadas para descubrir la percepción y las vivencias de los líderes y empleados. Una encuesta fue respondida por 1.748 líderes ejecutivos (directores y miembros del comité ejecutivo en organizaciones con 50 o más empleados) mientras que la otra fue respondida por 30.382 empleados, divididos en iguales cantidades de hombres y mujeres. Las encuestas se llevaron a cabo en 28 mercados en octubre y noviembre de 2019 y se realizaron en forma online. Cotejando pares de preguntas en ambas encuestas pudimos comparar lo que los ejecutivos decían sobre la cultura del lugar de trabajo y las vivencias de los empleados. A estas diferencias las denominamos colectivamente "la brecha de percepción".
Usamos análisis limitado de regresión variable dependiente para evaluar la importancia estadística y la fortaleza de estas brechas de percepción con relación al sentido de inclusión de los empleados en la organización, si tienen una fuerte ambición de convertirse en líderes de sus organizaciones y su intención de abandonar/permanecer en su organización en los próximos 12 meses. El modelo controla un rango de características del lugar de trabajo y de los empleados tales como el tamaño de la organización, la industria, la edad, el género y los estudios, que también podrían impactar los resultados.

Desarrollamos escenarios y usamos nuestros modelos para simular el impacto que una reducción del 50% en la brecha de percepción tendría en el sentido de inclusión, ambición por el liderazgo y retención de un empleado (dividido por géneros).

Impacto en
costos de selección de personal: 		Para calcular los ahorros de costo asociados con una mejor tasa de retención, asumimos una división de géneros 50:50 en los empleados y usamos datos proporcionados por el Center for American Progress para establecer el costo de reemplazar un empleado como el equivalente a aproximadamente el 20% de su sueldo. Conforme a este escenario, aumentar la tasa de retención de las mujeres en un 5% le ahorraría a una empresa con 50.000 empleados, de los cuales la mitad son mujeres, hasta USD 8 millones por año.

Impacto en
el aumento de las ganancias: 		Para calcular la relación entre la brecha de percepción y el aumento de las ganancias, usamos un modelo econométrico de logit ordenado para estimar la probabilidad de que las compañías que respondieron a nuestra encuesta se ubiquen dentro de una banda de crecimiento de ganancias (informada por ellas) que en los últimos tres años variaba del <-21% al >21%, condicional sobre los ingresos globales, cantidad de empleados, industria y brecha de percepción promedio. Los resultados indicaron que las empresas con brechas de percepción menores son significativamente más proclives a demostrar un mayor aumento de sus ganancias. Luego realizamos una simulación para estimar cómo cambiaría la rentabilidad si todas las empresas pudieran reducir las brechas de percepción en un 50%. Esto sugiere un aumento del 33% en el crecimiento promedio de ganancias, de 2,6 % a 3,5%.

Impacto en
rentabilidad en 2019: 		Usando nuestro cálculo para el aumento de ganancias simulamos un aumento usando datos reales en EBTIDA de todas las empresas públicas y privadas de S&P Capital IQ para 2019. Esto apunta a un aumento significativo de USD 3,7 billones en el EBITDA global en 2019 de USD 11 billones.

Análisis de las declaraciones de las compañías: Escaneamos 230.000 transcripciones de declaraciones públicas de 14.300 compañías en el período de 2009 a 2019 para un conjunto predeterminado de palabras clave relacionadas con la cultura., que incluyeron la palabra "cultura" pero también aquellas relacionadas con nuestra definición más granular, tales como licencia por paternidad y trabajo flexible. Usando estas palabras clave y Procesamiento Natural del Lenguaje pudimos extraer "menciones" de la cultura del lugar de trabajo por año —en total y por compañía.

Los 40 factores que influencian el progreso y caracterizan a una cultura de igualdad




Aspectos destacados



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Cuando los Formadores de Culturas lideran, las organizaciones duplican su velocidad de crecimiento

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Acerca de Accenture Research


Accenture Research forja tendencias y crea conocimiento basado en datos acerca de los problemas más apremiantes a los que se enfrentan las organizaciones. Combinando el poder de técnicas innovadoras de investigación con un profundo conocimiento de las industrias de nuestros clientes, nuestro equipo de 300 investigadores y analistas abarca 20 países y publica cientos de reportes, artículos y documentos sobre puntos de vista cada año. Nuestra revolucionaria investigación, avalada por datos propietarios y asociaciones con organizaciones líderes como por ejemplo el MIT y Harvard, guían nuestras innovaciones y nos permiten transformar las teorías e ideas nuevas en soluciones reales y prácticas para nuestros clientes.


Julie Sweet

Julie Sweet

Chief Executive Officer, Accenture

Ellyn Shook

Ellyn Shook

Chief Leadership & Human Resources Officer, Accenture

Agradecimientos

Líderes de proyecto

Barbara Harvey
barbara.harvey@accenture.com

Annemarie Reed
annemarie.reed@accenture.com

Equipo del proyecto

Gwennie Cheung
Elizabeth Daggett
Agata Dowbor
Nico Loterstein
Dominic King
Giju Mathew
Haralds Robeznieks
Joanna Syczewska
Jonathan Thomas


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