事例紹介　シーメンス

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プロジェクト
ファイナンシャル･パフォーマンス

エグゼクティブ・サマリー
各種の投資会社団体からの圧力を受け、エレクトロニクスとエンジニアリングの巨大企業は、自社の財務情報･報告システムの全面的な見直しに踏み切り、さらにはニューヨーク証券取引所に上場した。これらはすべて、わずか2年間の出来事だ。

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シーメンスにおける大改革

ミッシェル･R･ボイシャー、グレゴリー･J･ミルマン

1990年代後半は、シーメンスにとって厳しい時代だった。

東南アジアの経済危機、重要なロシア市場の混乱、そして事業運営の各種の問題によって、150年の歴史を持つ世界的なエレクトロニクスとエンジニアリングの巨大企業は、40億ドイツマルク(18億米ドル)の費用をかけて、変革のための10ポイント･プログラムを推進することを決意した。しかし、アナリストたちは懐疑的であった。キャッシュフローは減退していたうえ、景気動向はスキーのゲレンデのように下り坂だったのだ。

ミュンヘンに本社を置くシーメンスは、同社の財務健全性について金融マーケットに安心感を与える必要があったのだが、現実はタイムリーに質の高い財務情報を提供できなかったことにより、投資家たちの信頼喪失を招いたことは明白だった。

グローバルな資本移動やリアルタイムの越境取引の時代にあっても、ニューヨーク証券取引所は相変わらず資本の中心地である。ニューヨーク証券取引所への上場は企業にとっての威信となるだけでなく、決済のコストが低く、流動的で効率的にアクセスできる市場でもある。だがその国際的重要性にもかかわらず、ニューヨーク証券取引所は米国の機関であり、紛れもなく米証券取引委員会(SEC)によって規制されている。そしてSEC規則では、米国のいかなる取引所であれ、上場しようとする企業は、米国の一般会計原則(GAAP)に従って財務報告書を作成するよう義務づけられている。 ニューヨーク証券取引所上場によってシーメンスは全く新しい顧客層(ウォールストリートのアナリストやトレーダーたち)に直接、定期的に接触することになった。彼らは厳しくタイムリーな財務情報の提供を要求する。それが、同社の財務プロセス合理化のスピードにさらに拍車をかけた。

コンプライアンスという課題
シーメンスはこれまで常に、主に税金を中心に考え、根本にあるビジネスの経済状況は一般に反映しないドイツの会計慣行に従ってきた。米国の会計基準は歴然とした欠点があるものの、企業の実際の経済的成果に関してはより正確に反映している。だが株主資本の効率的利用に注目が集まるようになると、米国GAAPでも不十分なのだ。

1990年代後半の経済的打撃への対応の一環として、シーメンスはEVA方法を採用した。経営陣は、最終目標は売上収益ないし会計的利益の増大ではなく、株主が同社に預けている資本に価値を付加することであるという点を重視するようになった。だが経済的利益や資本コストに基づいた会計は、同社が躊躇するような課題にさらに別の層の複雑さを加えた。

どうしようもない違い
シーメンスの規模、そのグローバル･プレゼンス、そして事業の多様性を考えると、同社の財務成績の評価・報告方法を変更すれば−特にニつの国の異なる会計慣行の調整を伴う場合には−難題が生じざるを得なかった。たとえば、ドイツの慣行では、大規模な長期的プロジェクトの会計については完成基準が求められる。対照的に、米国GAAPでは完成比率法を使用することが求められる。ヘッジ会計、棚卸資産及び売上債権の評価、年金会計、どれも皆、両国では異なり、どうにもならない場合もあるのだ。

ニューヨーク証券取引所上場要件に加えて、財務改革では重要なコスト問題にも取り組んだ。当時、同社は標準的なヨーロッパの慣行に従って、2組の別個の財務報告書を作成していた。実際の事業を管理していくための内部管理用の報告書と、投資家やアナリスト、貸し主をはじめとする外部向けに簡略化された業績を提示する連結報告書である。この2種類の報告書を作成するために要した時間と費用は法外のものになった。

そこで、米国GAAP基準の準拠とドイツの会計原則順守を継続する一方で、シーメンスの財務部の専門家は、管理報告と法定連結報告の統合という目標を追加した。もしもシーメンスがこれに成功すれば、単一の組織が運営する一つのシステムで、米国GAAPに基づき統合されたグローバルな報告の流れを創り出した、ヨーロッパで最初の企業となるだろう。

欧州企業の中には、それよりも簡単なアプローチでニューヨーク証券取引所上場を目指したところもある。彼らはドイツもしくは国際会計基準を使用してそれぞれ組織運営を続け、報告用には、数字を米国GAAPに変換している。

ボトムアップ
だがシーメンスは、意図的にボトムアップ･アプローチを選択して、米国GAAPを取り入れた。｢シーメンスは今や米国GAAPの空気の中で生活し、これを吸っている｣と、CFOのハインツ−ヨアヒム･ノイバーガーは、同社がニューヨーク証券取引所に上場して間もなく、Financial Executive誌に語った。｢この方法をとらなければ、弊社のような広範囲におよぶ組織では相当複雑になっていただろう。あらゆるものを一つの規則の下に動かすほうが、はるかに整合がとれる｣

一方、ソリューションを整備したことで、全く異なった難題が提起された。｢この新しいビジネス機能を設計し、実装するための技術的なスキルや人材が弊社にはなかった｣と、情報システム主任のギールは当時を思い出して言った。米国GAAPを採用すれば、世界中の組織全体を通じて広範囲に及ぶ文化的調整や社員の再教育が必要になるだろうとギールは続けた。｢このことは、具体化するときには正確に、十分に調整し、徹底的にテストして、シーメンスのビジネスリスクを事実上最小にし、切り抜けなければならないことを意味していた｣。さらに、一部の関連子会社では、特にアフリカや中国の場合、そのための技術インフラが不十分であった。

これらがいずれも、それほど困難なものではなかったかのように、シーメンスは変革を実現しながら吸収･合併にも着手していった。これが組織改革に加わった結果、プロジェクトは倍近い広範なものになった。

アクセンチュアと共同で、シーメンスはウェブ･ベースの技術を利用したグローバルmySAP.com機能を実装して、その管理および法定報告機能を統合した。SAPビジネス･インフォメーション･ウエアハウスが、ウェブ経由のあらゆる財務報告･決算を可能にした。一方、シーメンスの財務部もアクセンチュアの支援を受けて、そのプロセスを設計し直した。それまでは別々だった作業計画、フローチャート、タイムフレーム、提出物が一つの結束したプロセスに統合された。

それは素晴らしいものだったが、新しい技術は、社員に利用方法を教えなければ、ほとんど役に立たなかっただろう。そのためシーメンスは、｢企業準備ツール(company readiness tool)｣に取り組んだ。これはアクセンチュアが設計した、教育カリキュラムの有効性をはじめ、組織の全体的な準備状態を査定するパフォーマンス･シミュレーション方法論である。付加的品質管理指標として、オンライン･ユーザー調査で、同社の個々の事業体が必要としている具体的なフォローアップ措置が確認された。

同一言語を話す
隅々までの全面的な変革は、1998年9月から2000年9月までの約2年間、4段階に分けて、予定通りのスケジュールと予算で完了した。そして、2001年3月12日、シーメンスは正式にニューヨーク証券取引所に上場した。

現在、世界中にあるシーメンスの財務部の3,000人におよぶユーザーが、連結財務データ(同一フォーマットで同一通貨単位の同じ情報)に、確実にリアルタイムでアクセスしている。勤務している場所にかかわらず、全員が同じ財務言語を話す−ユーザー同士だけでなく、株主や部外者ともである。

シーメンスインダストリアル･ソリューションズ･アンド･サービスのCIOで、SAPビジネス･インフォメーション･ウエアハウス･プロジェクトを率いたローランド･ロヒナーは、次のように語っている。｢我々の大きな目標は、集中管理されたウェブ対応システムでなければ達成できなかっただろう。今ではボタンを押すだけで、誰がデータを報告したのか、データの質はどうか、データを改善して再提出する必要があるのは誰かが分かる｣。ギールは次のように言う。｢システム構成はシンプルで、柔軟性も高い。個々のプロセスを統合したので、決算処理も非常に速くなった｣

定量化できる利益としては、財務報告･連結におけるサイクル･タイムの50%短縮や、情報伝達の合理化による25%のコスト節約がある。月間および四半期財務報告の件数は、3分の2以上減少した。そして改革前には6週間もかかっていた財務データの変更時間は、2時間未満と大幅に短縮している。

ギールは次のように簡潔にまとめている。｢数字の管理が改善された｣。そして当然ながら、数字管理の改善の結果、世界でも最も重要な株式市場の投資家たちに近づくことができた。

ミッシェル･R･ボイシャー
シカゴを拠点とするビジネス･ライター。

グレゴリー･J･ミルマン
ニュージャージーを拠点とするビジネス･ライター。

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