ワイヤレス・ビジネスモデルを再構築する
ジュゼッペ・ジャネリ、ディエゴ・モーラ・オビエド
広報誌「アウトルック」日本語版 2008 June
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ワイヤレス市場では、従来のビジネスモデルは陳腐化しつつあり、他業界から新たな競合が参入してきているが、既存の通信キャリアには打ち手が殆どない。ワイヤレス通信キャリアが生き残り、ハイパフォーマンスを達成していくには、より顧客にフォーカスした新たなビジネスモデルの構築が重要な鍵となる
画期的な新技術や新型の携帯電話、より高速で革新的なサービス、10年間で6100億ドルから1兆6000億ドルという市場規模の驚異的な成長。それは、経営幹部であれば誰もがうらやむパフォーマンスだろう。
だが不幸なことにワイヤレス通信業界は、こうした過去10年の目覚ましい業績をもってしても、将来の保証という点では極めて心もとない。現在、新たなIP技術やネットワーク技術が、従来のワイヤレス通信サービスのコモディティ化を促進し、過剰な競争環境を生み出している。かつては通信網から顧客向けコンテンツまで、通信のバリューチェーン全体を支配してきた既存の通信キャリアが、今やバリューチェーンの上流から下流に至る全てのポイントで競争を挑まれているのだ。
そこにあるのはIP（インターネット・プロトコル）上での生存競争である。この過酷で先の見えない競争に、業界の枠を越えて新規参入してきた企業に既存のビジネスモデルを押しのけられ、既存のキャリアは対応策を講じる余地が殆どない。メディア業界やインターネットサービス業界から参入してきた新たなプレイヤーは、キャリアの弱みが露呈するのを待ち受け、モバイル・インターネットなどの領域に新たな地歩を築く構えだ。
むろん既存キャリアには既存キャリアの強みがある。たとえば、既存の技術やケイパビリティの面では、今後も新規プレイヤーとの差別化を図ることが可能である。しかし、今後最も成功する可能性が高い領域とそこで収益を向上させる方策を迅速に見極められなければ、明るい未来はない。
この間、アジア企業は特に活発な動きを見せ、ITU（国際電気通信連合）の調査によるブロードバンド市場規模トップ5のうち、アジア地域からは中国、日本、韓国の3ヵ国がランクインしている。欧州ではイタリアとフランスが市場をリードするイノベーターと見做されており、VoIPなどの領域で爆発的な成長の火付け役になっている。
当然ながら、キャリアは競争を続けるために不可欠なテクノロジーへの投資は行っている。たとえば米国では、AT&Tが昨年、世界主要市場の企業顧客にグローバルIPサービスやソリューションを提供するために、7億5000万ドルを投資することを発表した。またベライゾン・コミュニケーションズは、ワイヤレスネットワーク、ブロードバンドネットワーク、グローバルIPネットワークのそれぞれのサービスエリア、信頼性、速度を向上させるために、170億ドル以上を投じている。
しかしながら、IP生存競争における覇者を決めるのは、テクノロジーの優劣だけではない。より大きな課題は、どんな新製品や新サービスが顧客に受け入れられ、さらには、まだ誰も気が付いていないようなニーズを掘り起こせるか、ということだ。より顧客にフォーカスした取り組みこそが、ワイヤレス業界におけるハイパフォーマンス達成の鍵を握っているのである。
過去からの教訓
業界の成長期に、何が通信キャリアを成功に導いたのだろうか。第一に、彼らは顧客が何を望んでいるかを理解していたことが挙げられる。20世紀初期のキラー・アプリケーションの１つである電話に着目し、あらゆる場所で通話を可能にすれば、巨大な価値を創出できることを理解していた。次に目をつけたのは、20世紀後半のキラーアプリ、電子メールだった。ここでもSMS（ショート・メッセージ・サービス）の提供により、同様の成功を収めた。
モバイルでの音声通話やテキスト通信の機能が革新的で機能豊富な携帯機器に搭載されたことが、驚異的な成長の一因ではあるものの、それによって顧客の潜在ニーズを掘り起こしたことを評価するべきである。従来のキャリアは接続性とアクセスにかかわる全ての要素（端末、通信網、販売網、顧客対応、課金サービス）を一括提供するのに必要な能力を垂直統合し、特権的な市場ポジションを占めていた。
言い換えれば、キャリアはカスタマー・エクスペリエンス全体、つまり顧客にとって通信サービスの価値にかかわる全ての要素を独占していたのである。
だがキャリアは、インターネットの到来と共に出現したビジネスチャンスの波に乗ることができなかった。インターネットをベースにした実績のないビジネスモデル、未発達のテクノロジー、操作性に欠ける端末、ネットワークの容量不足が足かせとなり、インターネットというイノベーションに試験的に手を出してみたものの、手痛い火傷を負ってしまったのである。そのためインターネット戦略から撤退し、代わりにワイヤレス市場における成長の牽引役を担わせるべく、新たな第3世代モバイル・ネットワークの構築に注力することになった。
その間にモバイルの音声通話・テキスト通信の市場は成熟し、コモディティ化した。インターネット関連事業に進出するためのノウハウと経験に欠けるキャリアは、成長を維持するために短期的な戦術に頼らざるを得なかった。少しでも収益を上げるために他社とは違う料金プランを設定しているキャリアもあるが、大多数のキャリアは、安い料金プランや付加機能、様々な製品やサービスのセット値引きなどの手段で、限られた顧客を奪い合う競争を繰り広げている。
だが、こういった戦術は所詮一時しのぎに過ぎない。成熟した市場における経済ゲームのルールは不変だ。既存キャリアが可能な限りの増収を達成したとしても、せいぜい顧客獲得競争で失った利幅を取り戻すくらいが精一杯なのである。
新しいモデル、昔ながらの戦略戦略オプションが狭まる中、既存キャリアは過去にうまく機能した顧客志向戦略を再現できるのであろうか、また、今日のデジタル顧客のロイヤルティを勝ち得ることができるのだろうか。
そうでない場合、IP生存競争の覇権をかけて、革新的なサービスと魅力的なビジネスモデルを携えた競合が本格的に参入してくることになる。アップル、グーグル、ヤフー、スカイプ、ノキア、アマゾンドットコム、イーベイをはじめとする通信業界の新たな競合企業の多くは、強力なサービス・プロバイダーへと急速な変貌を遂げてきた。彼らには、確固たる優位性が 1つある。高い評価を得てきた彼らの市場価値は、顧客に対する理解の深さに根ざしているということである。このような新規プレイヤーたちは、強力なビジネスモデルを基盤にポジションを築きつつあり、新製品開発でのケイパビリティの構築を進め、メディア、通信、インターネットの融合から生まれつつある価値を積極的に追求している。
既存キャリアが、あらゆるシステムに対応した接続性とネットワーク・インフラを提供してはいるが、他社のコンテンツやサービスを世界各地に配信するだけ、という存在に甘んじたくなければ、IP生存競争における優位性の獲得に向けて真剣な取り組みを行う必要がある。
1. 顧客志向のイノベーション
フランステレコムのビジネス通信部門であるオレンジ・ビジネスサービスで戦略、変革、パートナーシップを統括するシニア・バイスプレジデントのフィリップ・レノー氏は、「顧客主導型イノベーション」と呼ぶ手法が成功を収める1つの鍵になると語る。
「接続性を提供するだけでは、通信事業者の未来はない」と同氏は言う。「顧客がいる限り、どこであろうと価値とサービスを提供することが必要だ。技術的な観点からは、FMC（固定・モバイル通信の統合）が、成功に不可欠な土台になる。だがサービスの観点からは、顧客が何を望み、必要としているかについての確固たる認識を基盤として、革新的かつ創造的であることが必要だ。革新的なソリューションの創造は重要だが、それは顧客導である場合に限られる」
オレンジでは、M2M(マシン対マシン)テクノロジーがサービス・プロバイダーや顧客企業に対して、どのような可能性を見出せるかを検討しており、同氏は「輸送、医療、荷物追跡、貨物管理などで、より効率的なサービスを生み出している」と語っている。現時点では、この種のケイパビリティをオレンジの全ての顧客が必要としているわけではないが、将来的に必要とする時が必ず来ると同社は確信している。「必要になったとき、私たちはどの競合よりも迅速に対応できるのです」と同氏は胸を張る。
| 顧客主導型イノベーションのもう1つの主大きな特徴は、サービスの統合を志向している点だ。キプロス・テレコミュニケーションの元CEOニコス・ティモテオス氏は、課題とチャンスをこう表現する。「我が社は総合的な通信事業者であるにもかかわらず、顧客のこれまでの各 サービスの利用法は実に個別的なものでした。現在の目標は、統合されたコンバージェンス型のサービスを顧客に提供して、任意のデバイスの使用を可能にし、プライベートや仕事における顧客の通信ニーズの満足度を高めることです」 |
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2. カスタマー・エクスペリエンスに精通する
通信業界における顧客志向を考えるには、提供するサービスに対する全てのカスタマー・エクスペリエンスを理解すること が不可欠である。そのうち特に重要なトレンドを列挙する。
コンテンツのコントロール
自己の興味やニーズにカスタマイズされたサービスに対して、顧客の要望は高まる一方である。イタリアのワイヤレスサービス・プロバイダー大手の3 Italia（香港を拠点とするハチソン・ワンポアの過半数所有子会社）のロベルト・ディピエトロ氏は、モバイル業界では既存のコンテンツを一括配信するだけでは価値創出に繋がらないと指摘する。「利用者にとって必要なのは、好きなコンテンツにいつでもアクセスできることです。グーグルやヤフー、その他のエンターテインメント・サービスプロバイダーと同様に、簡単にアクセスできなければ意味がありません。それと同時にサービス・プロバイダーは、過去の利用履歴に基づいて、顧客の好みに合い そうなコンテンツを配信することも必要です」
シンプルさ、手軽さ、使いやすさ
通信市場で長期的な成功を収めるには、端末のインターフェースが操作しやすく、機能が充実していることが必要なため、操作性や機能の重要性は高まる一方である。
「iモード」（日本のNTTドコモが提供）をベースにしたニューモデルの携帯電話では、モバイルユーザーはより速く、より簡単に携帯サイトにアクセスできるようになったので、カスタマー・エクスペリエンスのより一層の向上が約束される。フランスのワイヤレス通信事業者ブイグテレコムのオリビエ・ローリー氏は、次のように語る。「iモードはシンプルで実用的だ。それは成功に不可欠な要素だと思う。いずれ、モバイル・インターネットでも、家庭でパソコンからインターネットにアクセスする場合と同じように、シンプルで簡単なアクセスが体験できるようになるでしょう」
価格設定の透明性
顧客は分かりやすくシンプルな価格設定を好む。全ての料金や契約条件を明瞭に表示したシンプルな料金プランと、プラットフォーム間で一貫性のある料金体系が求められているのである。消費者テストで明らかになったことは、インスタント・メッセージングのような分野では、固定電話で無料ならば携帯電話でも無料でなければならない、ということであった。消費者は今後、契約する全ての通信サービスに対してアクセスの仕方に関係なく、より一貫性のある価格設定を求めるようになり、その結果、サービスの統合は料金体系の一貫性を促進させていくことになろう。
価格設定とコストをカスタマー・エクスペリエンス全体として捉えるには、キャリアの典型的なマインドセットの一大転換を要する。従来、顧客が電話会社を「訪れる」ことは、コストの増大を意味した。なぜなら、その顧客は解決が必要なトラブルを抱えて来るからだ。しかし現在では、顧客の来訪をコストの増大ではなく、ビジネスチャンスとして捉えなければならない。
したがって、キャリアは考え方を変える必要がある。彼らの顧客は、洗濯機や自動車を購入する1回限りの買い物客とは違い、イケアのような小売業の顧客に近い。そこでは、繰り返し来店したくなるように、ショッピング・エクスペリエンスが入念に施されていなければならない。
また、キャリアは加入者獲得コストのような従来の業績指標だけでなく、サービス取得コストも考慮しなければならない。デジタルサービスの数が増加するのに伴い、1人の顧客に複数のサービスを提供するコストも増加する。他にも、ライフサイクルの短期化、新サービスの市場投入までの時間の短縮化、ユーザーが作成するコンテンツの活用など、様々な動向が、製品やサービスの開発、販売、配信コストに影響を及ぼすことになる。
これらのトレンドを考慮して、所謂 “cost to serve”（1人の顧客にサービスを提供するのに発生するコスト）に優先順位を付ける必要がある。顧客が利用するサービスが増えれば、開発、販売、配信のコストも増大する。つまり、製品開発プロセスを再検討し、トータルコストを低減して、再投資を担保できるよう、コスト効率の向上とイノベーションの増進を図る必要がある。たとえばアップルでは、顧客がiPodを購入すると、新しいサービスの販売、提供コストが低下する仕組みになっている。iPodの購入客はiTunesのユーザーになるし、iPodアクセサリーや他の関連サービスの見込み客になるからである。
3. 顧客のコミュニティ参加ニーズに応える
現在の通信業界の1つの重要なトレンドは、顧客はコンテンツを消費するだけではないということだ。彼らもコンテンツを作成、共有し、互いの興味を土台にしたコミュニティを構築している。アクセンチュアの最近の調査で明らかになったが、現在企業にとって重要なのは、サービスを購入する個人よりも、家庭内にいて社会エコシステムの一員としてコミュニケーションを行う個人だ。過去の志向対象は「消費者」だったが、現在の対象は「コミュニティ」なのである。 |
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人間は社会的な動物だ。顧客を理解することは、社会的な集団の一員としての顧客を理解することを意味する。モバイル・インターネットは、この未来像の大きな部分を占めている。現代の人々は、友人、クラスメート、家族、図書館、大学、娯楽など、様々な社会的集団、輪の中に位置し、世界中で人と人とが繋がっている。
モバイル分野でまだ充分に開拓されていないアプリケーションの1つが、「ソーシャルポータル」である。これはMySpaceやFacebookといった、オンライン世界のソーシャル環境に相当するもので、韓国のSKテレコムは、モバイル・ソーシャルコミュニティというこのアイデアを、いち早く取り入れた先駆的企業である。同社のCyworldコミュニティの会員数は1800万人以上で、国民の約40％に当たる。既に同サイトは月間ユニーク訪問者数が2000万を超えており、韓国の20代若者の90％以上が利用している。ビジネスパーソン、有名人、政治家も サービスを利用して自分のホームページを開設しており、「ミニホムピィ」と呼ばれるミニホームページでは、情報、ブログ、写真、売りたいアイテムなど、多彩な内容が掲載されている。筆者の見解では、キャリア、特にモバイルキャリアの場合、コンテンツや通信サービスにアクセスする方法として、所謂「オンポータル（ポータル［公式サイト］内からアクセス）」方式と「オフポータル（ポータル外からアクセス）」方式を組み合わせた、2面的なポータル戦略が必要になる。
オンポータル方式では、キャリアがコントロールする専用コンテンツや通信サービスに、「待ち受け画面」からアクセスできる。オフポータル方式は、インターネットという外の世界への扉を開くだけだ。顧客が何をするか、何を買うかというようなコントロールは、アマゾンドットコム、グーグル、YouTubeのようなサービス・プロバイダーが担う。
オフポータル方式とオンポータル方式のバランスがよいのは、待ち受け画面（オンポータル）からオープンなインターネット（オフポータル）にアクセスできる場合、キャリアはデータサービスとカスタマー・エクスペリエンスで主導権を失わずに済むからである。もちろん、オンポータル方式での最大の難関は、利用者の待ち受け画面をいかにコントロールするかにある。それには、リッチなユーザー・エクスペリエンスを通じてエンドユーザーにコントロールを委ねること、競争力のある価格の提供、ワンツーワン・マーケティング技法の導入など、前述のコンセプトを活かした革新的なサービスを集約することで対処することができる。
キャリアにとって、コモディティ化した帯域幅を他のコンテンツ企業に提供する以上の価値を創出できる可能性は、このアプローチにしかない。魅力的なポータルを作るには、モバイル・コミュニケーションやエンターテインメント・エクスペリエンスを自分でコントロールしたい、コミュニティや社会エコシステムに参加したい、という顧客の欲求をベースにすることが不可欠である。
4. 個別ニーズに対応できる能力を磨く企業は今、画一的な顧客サービスから転じ、多様かつ差別化されたサ－ビスセットという、より細分化された顧客セグメントに対して、従来以上に目を向けなければならない。全ての利用者に、よりきめ細かいサービスを提供することで、そこにある潜在的な価値をはじめて見出すことができるようになる。
たとえば宅配DVDレンタル大手ネットフリックスは、人気作品だけでなく、できるかぎり数多くの作品を揃えるというコンセプトで事業展開している。同社が一般受けしない作品の市場がヒット作の市場よりも大きいことを発見したという先例があるように、通信キャリアも垂直型サービスを提供することで、顧客のニーズや欲求に的確に訴求することが可能だ。
5. アグリゲーション、イノベーションの活用、効率性に価値を求める
最後に、他業界の競争差別化について重要な教訓を考察する。たとえば、通信業界の今のビジネスモデルを自動車業界に当て嵌めてみよう。その場合、世界中の全ての自動車メーカーが売れ行きのよい同種のモデルを競合他社よりも安く製造、販売しようとするだけになる。それで成果が出ないと、多少の値引きやオプションのセット販売を提示して、顧客を惹き付けようとする。
| だが実際には、競争の厳しい自動車市場で優位に立っている企業は、市場のハイエンドとローエンドの両方で効果的に展開できる企業だ。たとえばトヨタは、オペレーションにおける製造効率化のノウハウがあり、大衆市場での成功を実現している。しかし、同社はまたイノベーターでもある。ハイブリッドカーと高級車のセグメントで市場リーダーとして登場し、さらに、製造の効率化と部品メーカーとの効果的な関係をハイエンド市場にも応用することで、車載用AV、カーナビゲーション・システム、ビデオや内装などの分野で革新的な部品メーカーを集約・管理している。 |
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通信キャリアはこの事例から読み取れるメッセージを、肝に銘じなければならない。サービスのイノベーションとコストの削減は、両立不可能な目標ではない。効率性と顧客志向のイノベーションという目標をサポートできているかどうかを基準に、ベンダーを選択・集約することで、キャリアは継続的にコスト・コントロールが可能である。また、カスタマー・エクスペリエンスを明確にデザインするという重要な業務を社内で行うことにより、カスタマー・エクスペリエンスを維持し続けることができる。
通信キャリアには過小評価すべきでない市場での強みがある。彼らはIP生存競争における強大なプレイヤーである。だが、市場から締め出される危機を乗り切るためには、イノベーションと顧客志向による、新たな顧客獲得戦術を編み出す必要がある。かつてのテクノロジーの時代に成功をもたらした要因、すなわち顧客の理解を怠らなければ、どんな難関が前途に待ち受けていようと、通信キャリアはハイパフォーマンス企業としてのポジションを獲得することができるのである。
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筆者について
ジュゼッペ・ジャネリは、フランス、オランダ、ベルギーにおけるアクセンチュアの通信・ハイテクのクライアント・サービス・グループのリードで、これまでに欧州、アフリカ、南米でアクセンチュアの通信業種グループを率い、同社のワイヤレスグループをグローバルに統括した実績がある。アクセンチュアのService Delivery Platformソリューション開発では陣頭指揮を執った。
ディエゴ・モーラ・オビエドは、アクセンチュアの戦略グル－プのシニア・マネジャーで、通信・ハイテクのコンバージェンス戦略構想や関連分野について、セールスキャンペーンとプロジェクトの実施を推進しており、西欧を拠点にしている。アクセンチュアでは、欧州の大手通信事業者や放送局を対象にした成長戦略、変革、CRMの分野で、様々なマネジメント・コンサルティング・プロジェクトを統括してきた。それ以前には、航空宇宙産業で活躍しており、欧州の航空宇宙業界で研究開発プログラムを指揮した実績がある。
通信に関するアクセンチュアのサービスその他の詳細は、お問い合わせフォームをご利用ください。
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