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＜ハイテク業界における”M&A積極活用時代”の到来＞
M&A調査・仲介会社のレコフによると、2007年1－12月における国内上場企業を対象としたM&A（企業の合併・買収）件数は、過去最高の700件（前年比25.7%増）に達した。年後半期には米国住宅ローンの不良債権化問題（サブプライムローン）に端を発する世界的な信用収縮を受けてやや低迷したが、近年にM&Aが増加を続けていることは明らかである。M&Aのスキームでは、株式取得（資本参加）や資産買収（営業譲渡）が増加しており、件数の増加と共に、形態の多様化も進んでいる。
ハイテク業界は最も厳しい市場環境に置かれている業界の一つであり、案件の規模を問わずM&Aが非常に活発化している。半導体やディスプレイ、携帯電話、デジタル家電などの多くの電子部品・製品はかつて日本の高度成長を支えた原動力であったが、現在は事業構造の見直しを迫られている。
ハイテク業界で特にM&Aが活発化しているのには、いくつかの潮流が根底にある。
グローバル水平分業化の進展
開発・製造から量販までを一括して営む垂直統合型に対して、それぞれの工程に特化した企業同士のアライアンスを中心とする水平分業型への移行が進展している。1990年代以降続いているこの流れは、現在もなおグローバルレベルで続いている。水平分業を引き起こす要因は、製造・開発の委託側にとっては、巨額化する投資費用の軽減であり、受託側にとっては生産バリューチェーンの一部へ特化することによるスケールメリットの追求である。
例えば、半導体業界では、設計に特化したファブレスメーカーや、製造に特化したファウンダリメーカーが世界市場でシェアを拡大しており、高い利益率を上げている。多くの半導体メーカーは競争優位の源泉となり得る設計領域にシフトせざるを得ない状況が生まれている。こうした動きにより、事業の分離独立と統合が進んでいる。
国内市場の成熟化と海外市場進出への壁
国内では、メーカー間で勝ち負けが明確化するラウンドを迎えている。国内市場が成熟化し、成長が鈍化する中で、デジタル化、製品ライフサイクルの短縮化、流通の激しい競争による価格下落スピードの早期化が追い討ちをかけている。国内市場の需要に対して、メーカーのプレーヤー数が多く、需給バランスを調整する形で再編の圧力が生まれる構図になっている。
この動向には海外市場進出が上手く進んでいないことも影響している。海外メーカーがグローバルの市場を見据えつつ、高い利益成長を目標に掲げて事業運営している中で、多くの国内メーカーは国内市場がそれなりの規模を有する為に、国内市場偏重となってしまい、海外マーケットニーズに合わせた製品開発・販売で後塵を拝している。一部のグローバルプレーヤーを除き、海外で戦えないプレーヤーが非効率に分散していることが業界を再編させる要因になっている。
プライベートエクイティファンドの台頭
国際的な資本の動きも大きく変化してきている。例えば、半導体業界には「シリコンサイクル（需給調整に伴う4年周期の景気変動）」が存在するため、ファンドの投資対象としては不安定な産業だとこれまで考えられてきた。しかし、半導体の用途が増えるにつれて販売は安定し、一定のキャッシュフローを生み出すようになっている。シリコンサイクルが緩やかな一桁成長になると、コスト削減や不良資産の圧縮により、レバレッジ可能な事業と見られるようになり、結果として、資金力のあるプライベートエクイティファームは低利の借入れを活用し、積極的に案件を探し、M&Aの世界で勢力を増している。
顧客層の地域と裾野の拡大
市場の需要は、欧・米・日の３極からインド・中国なども含め多極化しており、売上機会は今後ますます拡大していく。これらのニーズに応えるための機能とケイパビリティを素早く手に入れる必要がある。M&Aは、優れた技術力やIP（設計資産）を手に入れる手段としても非常に有効である。一部のハイテクメーカーは、プラットフォームコンポーネントからソフトウェア技術の確保、新規顧客の獲得、新規市場への参入、などを早期に行うべく、M&Aを日常的に活用し始めており、今後は成長に向けたM&Aに焦点があたることになるであろう。
今後はプライベートエクイティだけでなく、ニッチプレーヤーも加わり、M&Aの波は間違いなく続くのである。
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＜成功するM&Aの3つの重要な原則＞
事業環境が急激に変化する時代においても、”目に見える成果をいち早く出すこと”という命題は常に不変である。ここからは、いざ貴方の事業でM&Aを実践することになった場合に、念頭に置くことを推奨する原則についてご紹介する。
買収企業は被買収企業の統合価値創出を加速させ、いかに市場価値最大化を図るかに注力するようになっている。合併に関する価値創出の遅れは財務上重大な損失となり、タイムリーに成果を見たがるアナリストや投資家の不安要素となり、ひいては株価の低下につながるからである。
アクセンチュアの試算によると、資本コスト10%の企業が合併効果で毎年500億円のコスト削減効果を見込んでいる場合、たった一ヶ月の進捗の遅れが、その合併の現在価値を150億円以上目減りさせることがわかった。つまり進捗の遅れが7ヶ月を超えた場合、なんと1千億円以上の価値がなくなるのである。また進捗の遅れは財務上の損失だけでなく、事業戦略実行の機会損失、従業員のモラルの低下、従業員や顧客の離反なども生む。何よりもスピードなのである。
前述のように、統合の遅れは巨額の損失に繋がるため、アクセンチュアはハイパフォーマンス実現に向け、新しいM&Aのプロセスを提案している。この新しいM&Aの考え方は、価値創出の可能性を最大限引き出すために、個々の企業に最適なかたちで、企業価値評価、シナジーの予測と実行計画の策定を行っている。
過去5年間で400以上のM&Aの統合作業に携わってきた経験と、多くのM&A事例の研究を通じて、アクセンチュアは、成功するM&Aの3つの重要な原則を見出している。
【成功の原則1】
M&A全体をひとつのプロセスとして扱う
成功する買収企業は、買収前の戦略策定に始まり、買収交渉から契約締結、そして買収後の統合作業が終わるまでを、ひとつに繋がった一連のプロセスとして扱っている。
この考え方のポイントは、様々な局面で生じる多くの問題を予測し、予防する点にある。彼らはまず入札を行う前にできるだけ準備を行う。入札価格は目標とする投資収益率や業務計画をもとに決定し、企業価値評価や交渉時には、実現性を考慮したシナジー効果の算定を行っている。買収後の統合計画は前もって作成しており、統合作業開始と同時に価値創出につながる要因だけに集中するのである。
更に、買収成功企業は、企業価値評価から発表までの契約締結前に実際の統合作業をスタートさせている。それは例えるなら、建築物の建築が、設計図が完璧に仕上がる前にスタートしているのと同じで、M&Aにおいても価値創出のための活動を前倒しで開始することが可能である。
【成功の原則2】
二社の異文化を早く見極める
文化の違いによって合併が失敗することがある。実際、合併に際し両社の持つ文化の相性は非常に重要であり、世界の主要企業400社以上の幹部は文化的相性を、戦略、リーダーシップ、統合計画などよりも重要と評価している。この調査はアクセンチュアの委託により、英国エコノミスト紙の調査部門が行ったのだが、統合に関して幹部たちが最も驚いたことは「異なる文化」と「文化の違いによる 敵対」であったと報告している。
時には国境を越えたM&Aが増加するにつれ、文化が持つ役割は重要になっている。国内の企業同士が統合するだけでも十分難しいのだが、国境を超える場合には、コミュニケーションの不足や誤解、意見の相違が多くなる。
今後、買収を成功させる企業は、異文化マネジメントを採り入れることがM&A成功に向けた手段と考えるようになるだろう。異文化マネジメントとは、M&Aのターゲット企業を検討し、入札するまでの段階で文化の違いを見つけ、その文化的な違いから起こる潜在的な影響を評価し、そして企業価値評価や入札額に分析結果を盛り込み、陥りがちな落とし穴に落ちるのを避ける。そして合併が成功するよう、それぞれの企業文化の良いところを積極的に取り入れる。実際にM&Aを成功させる企業は文化の融合を価値創出に活かすという段階に到達する時も近い。
【成功の原則3】
価値創出活動に優先順位をつける
M&Aの成功企業は価値創出につながる活動に集中し、形式的なことに拘らない。多くの組織が合併に際し統合されるが、全ての活動が同じ価値を生むわけではない。優先順位をつけずにむやみやたらに全ての機能や事業を統合することは、価値創出のブレーキとなってしまう。
合併後の統合活動は価値創出の効果にしたがって優先順位をつけなければならない。例えば価値創出に直結するのが、それぞれの顧客基盤に対するセット販売だとすると、統合で一番必要になるのは顧客情報であり、それに基づいて顧客に対する販売計画を統合することである。価値創出に関係ない活動は、後回しにしなくてはならない。
しかしハイテク業界の合併で散見されるのは、常に最初に営業とマーケティングを統合して、次に財務、経理、IT部門、サプライチェーン、そしてR&Dの統合へと続く同じやり方なのである。
【事例1】
大手携帯電話事業者の合併
大手携帯電話事業者2社は、両社が持つ強力なブランドと個人/法人セグメントにおける強みを相互補完するために合併することを発表した。両社は相乗効果を発揮できる領域、効率化の余地を速やかに明確化し、価値を創出したいと考えていた。
両社は価値創出の最大化のために、合併の発表から契約締結前の数ヶ月の間、新企業に関する計画策定を行った。実際に契約締結がなされた翌日には、新企業が事業を開始する準備が既に出来上がっており、重要なプロセスやITシステムは統合され、全国の小売店は新しいブランドでの営業を開始することができたのである。
規制上、統合前に両社の情報交換が出来ない期間が存在する。実はその間に統合計画を練り上げることでスピードを実現したのである。アクセンチュアは第三者として双方の情報分析を行う“インテリジェントクリーンルームサービス“を行っている。クリーンルームでは、両社の内部機密情報を早期に収集・分析し、全体統合事務局と各職務別の統合チームの円滑な運営に大いに貢献している。
具体的事例を挙げよう。この事例ではクリーンルーム期間の調査で両社はカスタマーケアに関し同じ企業にアウトソースしていることが分かった。もしクリーンルームが無かったら、両社は合併契約締結後に初めてアウトソース契約の詳細を共有し、分析を開始することになったわけだが、実際にはアクセンチュアが両社の契約内容、コスト、料金を比較し、前倒しで新企業としての契約条件交渉を開始することができた。
更に両社は、アクセンチュアの提案で、”選択・実行オペレーション“ を実行した。この“選択・実行オペレーション”とは、両社が新たなプロセスをゼロから検討するのではなく、2社が現状持っているプロセスから選択肢を作り、比較検討して、良い方を選択して新会社のプロセスを作り上げていくものであり、これにより速いスピードで統合を進めることができたのである。
この他、アクセンチュアは、合併後の最適な製品ポートフォリオの検討、両社にまたがっているサプライチェーンの選択、2つの違った特徴を持つ小売店舗の統一プラン作りに加え、携帯端末の返品に関する物流処理方法の決定、新たな小売店でのサービス経験提供プラン策定等、詳細な業務についても支援している。
アクセンチュアとの協業により、両社は、速やかに小売店舗、端末、サービスを統合することができ、合併直後から新会社としてシームレスなサービス経験を顧客に提供が可能となった。実際、統合6ヶ月後には、約20%の在庫削減に成功した結果も残っている。
【事例2】
新興半導体企業
SOI（silicon on insulator）に特化したフランスの新興半導体企業とアクセンチュアは2006年に、持続的な成長を実現すべく、戦略的なビジネスパートナーとなった。コンシューマ市場におけるSOIテクノロジーの導入により、既に当該企業は成長を達成していたが（2005年は89%の売上高の伸び）、技術革新、M&A、アジアでの新工場立ち上げを含めた事業拡大により、成長し続けることを目指していた。
我々はお客様と密に検討を繰り返しながら、その企業が持つ“ 特性” を活かした新たな組織構造への転換を提案した。
組織戦略と組織設計はアクセンチュアのコア能力の一つであり、お客様が高い目標を実現するため、事業戦略に加え、戦略を下支えする組織戦略を構築した。それは組織評価、組織設計、効果的なリーダーシップのあり方、変革遂行管理と企業文化の変革が統合された組織戦略である。
新たな組織戦略が承認された後、詳細設計を開始し、責任範囲（業務分掌）や承認プロセス、意思決定系統や規範策定に至るまで支援を行った。
加えて、組織やマネジャーの実績を評価するための主要業績指標（KPI）を作成し、現業を妨げずに変革プログラムを完遂することができた。
【事例3】
巨大ハイテク企業
法人・個人セグメントの両方において強みを持つコンピューター業界のリーダー企業が、同業の米企業を買収した時に、アクセンチュアは、新会社として最初にやるべきことを提案した。それは、業界の一番の成功事例と両社の強みを比較分析することで、価値創出に一番影響のある要因を明確にすることだった。
アクセンチュアが出した答えは“IT”と“サプライチェーン”であった。
IT統合の範囲は莫大であり、IT部門の所属人数、ITが持つそれぞれのプロセス、4つの事業グループのアプリケーションサポート、部門の管理機能とITインフラなどが関連していた。例えば、両社合計のIT関連予算は3千億円、IT部門だけで15,000人の従業員、12,000ものビジネスアプリケーションなどがあった。
我々はまずIT統合のPMO（プログラムマネジメントオフィス）を立ち上げると同時に実行プランを作成し、両社が持っている重要なビジネスアプリケーションを改革するための方法と原則を定義した。それに加え、60名を超えるIT統合チームが、事業上の重要性とROIに基づいて、IT統合プロジェクトの優先順位をつけた。その後、最終的には両社で別々に検討されていたITプロジェクトを取捨選択し、新会社としてのIT統合プランを作成した。
既存プロジェクトの棚卸を適切に行ったことで、コスト削減目標を達成しつつ、早期のIT統合を実現する取組みに対し、更に100億円以上の投資を振り向けることを実現できたのである。
サプライチェーンについては、我々のベンチマーク調査・分析によって買収側企業のプロセスが全体的には優位性があることが分かった。しかし製品毎に見てみると、両方の企業に全く異なる強みを発見した。例えば買収側の企業は、製造間接費が安かったが、被買収企業は一般間接費が安かった。
統合を加速し、価値創出を早めるため、前述の“選択・実行オペレーション”を実践し、地理的な観点や製品ラインの特徴に合うかなどを判断して、プロセスを選択した。この“選択・実行オペレーション”は、需用予測や計画、製品製造計画や調達、在庫管理、出荷やライフサイクルマネジメントに至るまで全てのサプライチェーンのプロセスを通じて行われた。その結果、統合は半年から1年の期間短縮された上、供給業者や顧客とのコラボレーション機会を明確にすることができたのである。
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＜M&A価値創出を早めるアクセンチュアの方法論＞
M&A成功企業における統合アプローチを整理してみると、彼らはスピードが重要だということを理解していることがわかった。スタートが遅く、時間がかかる統合プロセスは、間違いなく失敗している。M&Aを実践する企業が早期に価値創出できる手段をアクセンチュアは蓄積しており、その知見から作られたアクセンチュアオリジナルの方法論を以下に紹介する。
- アクセンチュア統合ツール「ビジネスアーキテクチャ（特許出願中）」
このオンラインツールによって、価値創出を実現するための全てのプロセスと方法論を俯瞰し、関係性を把握することができる。ビジネスアーキテクチャによって統合計画を適切に立案し、進捗を効果的にモニタリングすることが重要である。統合チームはM&Aの現在のプロセスに関する成功事例や手法、過去の成果を見ることができ、報告や課題管理、マイルストン管理、意思決定管理、リスクマネジメント、変革推進などに関する課題をこれにより解決することができる。
- アクセンチュア統合ツール「プログラムマネジメントポータル」
ウェブベースのポータルは、プログラムマネジメントに関する全てのツールを提供する。たくさんの機能があるが、一番大きな特徴としては、価値創出状況のモニタリング、詳細スケジュール管理、成果報告、主要業績指標の管理などに対応している。
- アクセンチュア「インテリジェントクリーンルーム・サービス」
クリーンルームは合併契約締結前の両社が直接情報交換をできない期間に、分析や計画を開始するものである。更にアクセンチュアは、価値創出という観点を取り入れクリーンルームを改良している。アクセンチュアのインテリジェントクリーンルームでは、契約締結がなされるのを待つのではなく、契約前に詳細な企業分析と統合計画策定を開始する。分析は、双方の社員ではなくアクセンチュアという第三者が行っており、統合両社は契約締結前においては競合他社として行動しなくてはならないというガイドラインをクリアしている。インテリジェントクリーンルーム内では、相乗効果を評価する詳細な財務モデルを作成し、シナジーをモニタリングするツールを作り、規制に関する確認事項について法務チームと相談し、統合後の意思決定に関する全体計画を作り、統合プロジェクトのスケジュールを管理までを行っている。
- アクセンチュア・ビジネスオペレーション「モデル化に関するソリューション（特許出願中）」
これは統合後にハイパフォーマンスを実現する業務オペレーションを設計・構築を支援するフレームワークであり、プロセス評価、ビジネスケース定義、ロードマップ策定という3つの主なステップからできあがっている。個々の業務に対して、集約するか、再構築すべきか、アウトソースすべきかをシステマティックに客観的評価ができる為の考え方である。このフレームワークは、最良のサプライヤーや、事業運営における最適な場所（国内や地方、海外）を決定するのにも活用できる。
- アクセンチュア「キャッシュ創出機会診断」
この診断は投資家の期待に応えるために、早期にコスト削減や売上増加からキャッシュを生む機会を明らかにする分析診断手法であり、弊社の財務分析手法であるSVA（Shareholder Value Analysis）を用いている。
- アクセンチュア「ハイテク業界向けSAP活用ソリューション」
販売、流通、製造に関するSAPを活用したソリューション導入により、特にハイテク業界に重要なデータ統合に関する課題を早期に明らかにし、解決までを実現している。
- アクセンチュア「文化/価値観診断サービス」
この診断サービスは、それぞれの企業において、何が従業員を動機付け、経営戦略遂行に影響を与えるのかという、文化に関する傾向を明らかにすることができるものである。この診断サービスは組織戦略策定などにおいて活用しているものだが、文化の融合が重要なM&Aで特に有効だと考えている。ウェブベースで調査を行うこの診断は、グローバルでの400社以上の回答実績、及びその分析から得た考察をベースに行われている。
アクセンチュア統合ツール「ビジネスアーキテクチャ（特許出願中）」我々は、統合作業を契約完了前にスタートし、かつ正しく行った場合、M&Aは大きな価値創出に繋がると信じている。契約締結前に計画をよく練ることで、買収側は相乗効果の見積や、資源配分に関する計画やそのタイミングなどに関して十分検討できる。
アクセンチュア・ビジネスオペレーション「モデル化に関するソリューション（特許出願中）」アクセンチュア・ビジネスオペレーションモデリングは、様々な機能・業務に関して集約するか、再構築すべきか、アウトソースすべきかを評価する基準が定義されており、容易に判断が可能になっている。
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＜深い経験とスキルのある人材＞
アクセンチュアのグローバル「ハイテク・半導体グループ」は、世界の半導体売上上位20社のうち18社とのビジネス実績を保有し、M&A戦略を含めた経営コンサルティング・サービス、テクノロジー・ソリューション・サービスの提供を通じて企業変革全般のプロジェクトを支援している。
もちろん多くの日本のハイテクメーカーともいろいろな形で実績があることは言うまでもない。その知識と経験は、素材となる化学企業やアプリケーションとなるハイテク・自動車業界といった川上から川下まで一連のバリューチェーンに及ぶものであり、クライアント間のパートナーシップ連携の仲介役を果たすことも多い。
また、アクセンチュアには、「ハイテク・半導体グループ」と協働でプロジェクトを支援する350名以上の「M&Aグループ」のメンバーが在籍し、その多くは大規模な変革プロジェクトを経験している。中には他のアドバイザリー企業、各業界の専門家、投資銀行で案件の責任者として実績を挙げて来たメンバーがおり、経験豊かなエキスパートとして、M&A前の戦略立案、戦略的デューデリジェンス（事業目標、数値目標の明確化、企業価値評価）、シナジー創出・効果測定、MI（Merger Integration）の分野で支援している。
2001年以降、アクセンチュアは400以上の案件でクライアントにアドバイスを行っており、そのうち3/4 がフォーチュン1,000社との取引である。2005年と2006年の2年間では、世界のM&A案件規模上位10件のうち6件の統合プロジェクトを支援し、その中には携帯事業者、メディア・エンターテインメント産業の案件を含んでいる。
米国での弊社案件と大規模M& A案件50件との株価上昇率の差(2006年調査)
1990年から2006年3月までに公表された案件ベース。NYSE、ナスダック(ADR含む)上場株式が対象。
(出典)Compustat、Thomson、アクセンチュア分析
*ADR(American Depositary Receipt/米国預託証書)
ハイパフォーマンスの達成
アクセンチュアではハイパフォーマンスをあげている企業をハイパフォーマーとして調査、分析し、ハイパフォーマンスビジネスの源泉を研究している。その結果の一つとして、リーダー企業はM&Aを業績向上施策の一つとして考える文化が根付いていることが分かっている。
更に彼らは、M&Aを次なる新しいステージへ進めている。統合をコスト削減のためだけに行うものではないと考えており、成長の為に実現している。早期の統合を実現しながら、企業価値創出を繰り返し実践している。言い換えれば、ハイパフォーマンス企業は「M&A専門チーム」を作っている。彼らは、既にM&Aにおいて評価と実行業務を遂行できる一貫したプロセスを作っており、この組織と知見が彼らの競争優位の源泉となっているほどである。
変化の早いハイテク業界では、技術進歩、技術革新により、様々な能力獲得と規模拡大が必須となっており、企業がM&Aを成長手段の一つとして活用する必要性は、日に日に強くなっている。
今後ますます多くの組織が、国内・海外を問わずM&A、事業売却を余儀無くされていくだろう。
多くの企業が更なる成長のために連続してM&Aを行うようになると、買収を行い、統合を遂行し、早く価値創出できるという卓越した能力が、競争上の重要な差別化要因となっていくと考えている。もちろん結果としてのビジネスの勝敗もM&Aに関わる能力に大きく依存することになるであろう。
最初の一歩は確かに勇気が必要な決断かもしれないが、躊躇している暇はない。
戦略に関するアクセンチュアのサービスその他の詳細は、お問い合わせフォームをご利用ください。
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