カスタマーセントリック・サービスマネジメントの考え方
経営コンサルティング本部
CRMグループ パートナー
杉井 貴明
今なぜ顧客サービス革新なのか？
本日はものづくり企業が直面しているサービス改革の課題を踏まえながら、わたしたちアクセンチュアが提唱する「カスタマーセントリック・サービスマネジメント（CCSM）」についてお話させていただこうと思います。
話を始めるにあたり「なぜ、いま製造業においてサービス革新が求められているのか？」という点に簡単に触れておきましょう。
「良い製品を早く、安く」は製造業の王道ともいえますが、このところ製品開発を主体とする従来の競争戦略は修正を迫られています。市場で製品を売るためには、機能性や性能と同時に顧客サービスの質が問われるようになってきているからです。
ものづくり企業にサービス改革を迫る要因は企業の外にもまた内にも存在しますが、たとえば以下のようなプレッシャーを挙げることができます。
外的プレッシャー(1) 製品のコモディティ化
どんなに優れた製品も、類似品が市場に出回ると競争力が落ち、差別化の焦点が製品メリットから価格に移行します。これにより値崩れが起こり、利益率も落ちていきます。最近ではこのサイクルが早まる傾向があり、それを食い止めるため良質のサービスの提供や製品とサービスを組み合わせた付加価値の提供による差別化戦略が画策されています。
外的プレッシャー(2) 顧客ニーズの高水準化
サービス部門やコールセンターを完備した企業は、体系的なカスタマーサービスの提供により一定の顧客満足度を達成していると考えがちですが、顧客側の要求レベルはメーカーの想像を超えて高まっており、企業と顧客の間で認識のギャップが生じています。そのため実際の顧客満足度を正しく把握し、このギャップを埋める対応が求められています。
内的プレッシャー(1) 顧客別収益の透明化
CRMなど顧客接点の情報インフラ整備は多くの企業で進んでいますが、販売からサービスまでを顧客単位で収益性を見渡す仕組みをもつ企業はまだそれほど多くありません。今後サービス力を強化して成長戦略を描いていくためには、顧客別に収益性を把握できる仕組みが必要とされています。
内的プレッシャー(2) コスト削減
歴史的な世界経済の落ち込みのなか、コスト削減はどの企業においても最優先課題となっています。そこではサービス分野もまたコスト削減の対象となります。生き残りをかけ無駄をそぎ落としていくためには、現状のサービス体制を見直し、顧客サービス分野のコスト構造を一段と改善していく必要があります。
カスタマーセントリック・サービスマネジメント（CCSM）
こうした課題に対処することは多くの企業にとって経営上の急務ですが、簡単に対応できるものではありません。
ここでわたしたちが提唱したい考え方が、カスタマーセントリック・サービスマネジメント（CCSM）です。これはライフタイムバリューという観点から、販売からサービスまで、顧客単位の収益性を見定め、その指標に基づいて要所を押さえた顧客サービスを行うという考え方です。
その要点は以下の2点となります。
- ライフタイムバリュー（LTV）を踏まえた顧客の正しい評価
- セグメントに応じた顧客対応の適正化
CCSMは、いわゆる大口顧客や得意先を一律にVIP待遇する従来の取り組みとは根本的に異なります。自社の抱えるすべての顧客を収益性に基づいてセグメント化し、各セグメントに対し、メリハリの利いた適正なサービスを提供していくのがこのソリューションの特徴です。
収益性の見極めに関しては、実績と見込みを統合し、販売とサービスのライフサイクルを通じた顧客単位の評価を行わなければなりません。
また、収益性評価に基づき各顧客をセグメント化したあとは、その区分にあわせたサービスオペレーションスキームを策定し、それを積極的に実施していきます。ある精密機器メーカーでは、CCSMを次のようなスキームで実践しています。
顧客サービス革新と経営革新
顧客が求める製品価値が「サービス」を含むものとなりつつある今日、顧客サービスの革新は、まさにものづくり企業の生き残りを左右する最重要課題のひとつだといえるでしょう。
それゆえ企業は、自社の成長戦略に基づいて各顧客を正確に位置づけ、それに沿ってメリハリの利いたサービス提供を行っていく必要があります。そのためにはシステム導入を含めたインフラの構築が不可欠ですが、その整備にあたっては、さまざまなハードルがあることも事実です。たとえば主な課題として以下の5つを挙げることができます。
- 複雑な部門・システムを横断するデータの集計
- 全社共通の顧客評価の定義と承認
- 多層化されたサービスオペレーションを支えるITインフラや仕組みの構築
- サービスの業務負荷を負う現場のモチベーションの維持
- 数年を要する改革プロジェクトへの長期的ビジョンの堅持
こうした課題を一気に乗り越えるには大きな投資とエネルギーが必要ですが、昨今の経営環境下ではさらに難易度が上がっているといえます。むしろ成果を確認しながら、一歩一歩目標に近づいていく方法が結果的に近道となることもあります。アクセンチュアでは、サービスの基幹部分の再構築にすぐには着手できない場合、以下のような段階的アプローチを推奨しています。
こうした段階的アプローチを経て構築されたインフラは、顧客サービス改革ばかりでなく、その先にある経営改革にも力を発揮します。
製造業の成長戦略がいわゆる「ものづくり」だけで完結していた時代はすでに終わろうとしています。これからは、個々の顧客に対しいかに「製品」と一体化した満足度の高い「サービス」を提供し、差別化できるかが問われるのです。
まさにこういった時代にこそ顧客単位の収益性にフォーカスを絞ったCCSMの考え方が活きてきます。モノとサービスが一体化した新しい時代のものづくりを考えるメーカーにとって、顧客との関係性をあらためて見直す際の一つの指針となるのではないでしょうか？
この記事は、平成21年1月30日に行われたサービス イノベーション フォーラム「組織で取り組むサービス業務の改革と新たな顧客価値創造を支援する情報活用」での杉井貴明氏の講演をもとに、その内容を再構成してまとめたものです。
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